8 Krokowy proces analizy konkurencji

Proces analizy konkurencji

Analiza konkurencji wymaga uwzględnienia wielu aspektów. Firma musi wiedzieć wszystko o swoich konkurentach. Należy zauważyć, że analiza konkurencji nie jest przypadkowym zadaniem, menedżer musi wiedzieć o swoich konkurentach w sposób ciągły. Musi więc opracować system, który będzie ułatwiał wykonywanie zadań na bieżąco. Szczegółowy i systematyczny proces analizy konkurencji, opisany przez Philipa Kotlera, składa się z ośmiu kroków, patrz rysunek 1.

1. Identyfikacja konkurentów:

Proces analizy konkurencji zaczyna się od poznania, kim są nasi konkurenci. Firma może łatwo zidentyfikować swoich konkurentów. Na przykład, Coca-Cola wie, że Pepsi-Cola jest jej głównym konkurentem, Hero Honda wie, że Bajaj Auto jest jej głównym konkurentem; Sony wie, że Philips i LG to jego konkurenci.

Na podstawie substytucyjności produktu istnieją cztery poziomy konkurencji:

(1) Konkurencja marki, w której firmy oferują podobne produkty i usługi tym samym klientom po podobnych cenach,

(2) Konkurencja branżowa, w której wszystkie firmy wytwarzają podobne produkty lub klasę produktów,

(3) Formować konkurencję, w której przedsiębiorstwa produkują takie produkty, które oferują te same usługi, oraz

(4) Ogólna konkurencja, w której przedsiębiorstwa konkurują o tę samą rupię konsumpcyjną.

Główni konkurenci:

Ale co ważniejsze, możemy zidentyfikować dwa główne typy konkurentów, koncepcję branżową konkurentów i koncepcję rynkową konkurentów.

Konkurenci z branży:

Konkurenci zajmują się produktami przemysłowymi. Na podstawie procesu produkcji, liczby sprzedawców i stopnia zróżnicowania, barier wejścia i mobilności, barier wyjścia i kurczenia się, struktury kosztów, stopnia integracji pionowej i stopnia globalizacji, istnieją różne gałęzie przemysłu, w których działa wiele firm.

Koncepcja rynkowa konkurencji:

Zajmują się produktami konsumenckimi. Wskazuje konkurentów usiłujących zaspokoić te same potrzeby klientów. Obejmuje firmy oferujące produkty, które mogą zaspokoić określone potrzeby tych samych segmentów.

Istotnie identyfikacja konkurentów polega na sympatyzowaniu analizy branży z analizą rynku.

To wymaga:

(1) Badanie ich obszarów działalności,

(2) Identyfikacja potrzeb klienta, które usiłują zaspokoić,

(3) Znajdowanie terytoriów, na których sprzedają produkty,

(4) Oszacowanie ich udziału w rynku, oraz

(5) Ocena ich możliwości, celów i strategii.

2. Identyfikacja strategii konkurencji:

Po dokładnym rozpoznaniu, kim są nasi konkurenci, kolejnym krokiem jest uzyskanie wglądu w strategie konkurencji. Firma musi zidentyfikować strategiczną grupę - grupę firm, która stosuje tę samą strategię na danym rynku docelowym.

Firma wymaga pełnego profilu każdego z konkurentów pod względem następujących aspektów:

ja. Główna działalność konkurencji

ii. Działania marketingowe konkurentów

iii. Technologia i metody produkcji przez nie stosowane

iv. Możliwości zasobów - zasoby finansowe, technologiczne i ludzkie

v. Miks produktów - rodzaje, cechy i cechy

vi. Obsługa klienta

vii. Polityka cenowa

viii. Sieć dystrybucyjna

IX. Strategia sprzedaży

x. Działania promocyjne i public relations

xi. Strategie reklamowe i promocyjne, itp.

Znajomość strategii konkurencji pomaga firmie w zrewidowaniu strategii, aby zaspokoić potrzeby klientów i chce ich lepiej.

3. Określanie celów konkurencji:

Po zidentyfikowaniu konkurentów i ich strategii, firma musi zapytać: Jakie są ich cele?

Cele konkurenta mogą być następujące:

ja. Aby zmaksymalizować bieżące i / lub długoterminowe zyski

ii. Aby zadowolić klientów

iii. Aby zwiększyć udział w rynku

iv. Aby zmaksymalizować przepływ gotówki

v. Osiągnięcie i / lub utrzymanie przewagi technologicznej

vi. Osiągnięcie i / lub utrzymanie wysokiej jakości przywództwa

vii. Aby osiągnąć i / lub utrzymać przywództwo w zakresie usług itp.

Wraz z celami konkurentów firma musi znać inne aspekty, które mogą kształtować cele konkurencji, w tym wielkość, historię, kadrę zarządzającą i filozofię, sytuację finansową, plan ekspansji i jego pozycję wśród dużych organizacji. Znajomość celów konkurencji i względna waga każdego z celów może pomóc firmie oszacować, czy konkurenci są zadowoleni z ich bieżących wyników finansowych i jak mogą reagować na ataki różnych konkurentów. Na przykład firma dążąca do przywództwa o wysokiej jakości zareagowałaby silnie, gdy jakikolwiek konkurent zainicjowałby jakiekolwiek wysiłki na rzecz poprawy jakości.

4. Ocena mocnych i słabych stron konkurencji:

Oczywiście skuteczność strategii konkurencji w osiąganiu celów zależy od zasobów i możliwości. Aby ocenić mocne i słabe strony konkurentów, firma musi zebrać dane na temat kluczowych kryteriów.

Kluczowymi kryteriami oceny mocnych i słabych stron konkurencji są:

ja. Sprzedaż konkurencji

ii. Świadomość klienta

iii. Lojalność klientów

iv. Udział w rynku

v. Jakość produktu

vi. System dystrybucji

vii. Marża zysku i zwrot z inwestycji i przepływów pieniężnych

viii. Efektywność sprzedaży

IX. Nowa zdolność inwestycyjna

x. Plan na przyszłość

xi. Wykorzystanie mocy produkcyjnych itp.

Zwykle firma może poznać mocne i słabe strony konkurentów poprzez dane wtórne, osobiste doświadczenia i pogłoski. Może przeprowadzać badania marketingowe z klientami, dostawcami, sprzedawcami i innymi odpowiednimi respondentami w celu zebrania podstawowych danych dotyczących konkurencji. System alertów i aktywny system wywiadu marketingowego może zaspokoić potrzeby firmy w zakresie informacji na temat konkurencji.

Odpowiednia znajomość mocnych i słabych stron konkurencji jest niezbędna do wykrycia aspektów, w których są one słabe, średnie lub silne. Najczęściej firma atakuje słabe strony (słabości) i unika silnych aspektów (mocnych stron).

5. Oszacowanie wzorców reakcji konkurencji:

Znajomość strategii, celów, mocnych i słabych stron konkurencji może pomóc menedżerowi przewidzieć (projekt) prawdopodobne reakcje na strategie firmy. Dodatkowo, każdy konkurent ma pewną filozofię prowadzenia interesów, specyficznej kultury i przewodnich przekonań, które określają jej wzorzec reakcji.

Na podstawie wzorców reakcji zawodnicy mogą być podzieleni na cztery kategorie:

ja. Zwolniony zawodnik:

Ten zawodnik nie reaguje szybko ani mocno na żaden ruch / atak przeciwnika. Może być wiele powodów, dla których zrelaksowani konkurenci nie reagują od razu, tak jak mogą sądzić, że klienci są lojalni; mogą dobrze sobie radzić w biznesie; powoli zauważają ruch; mogą brakować funduszy na reagowanie; są zaangażowani we własny plan rozwoju; i mają pewność, że rywale w żaden sposób nie mogą zaszkodzić ich interesom.

ii. Selektywny konkurent:

Konkurent, który reaguje tylko na niektóre rodzaje ataków, a nie na wszystkich. Może na przykład zareagować na obniżkę cen, ale nie na zwiększenie lub poprawę działań promocyjnych.

iii. The Tiger Competitor:

Zawodnik, który reaguje (jak tygrys) szybko i zdecydowanie na każdy atak na jego terenie lub arenie. Tygrysowy konkurent chce sygnalizować konkurencyjnym firmom, że jest tygrysem i lepiej byłoby nie atakować, ponieważ obrońca (tygrys) będzie mógł / może walczyć, aby je ukończyć.

iv. Stochastyczny (nieprzewidywalny) konkurent:

Konkurent, który nie wykazuje przewidywalnego wzorca reakcji. Może być wiele przyczyn, dla których konkurent stochastyczny nie reaguje. Na przykład może nie lubić reagować w konkretnej sytuacji; może nie mieć korzystnych sytuacji ekonomicznych; może chcieć przygotować się na silny przyszły atak, może wierzyć, że lepiej skoncentrować się na poprawie swojej pozycji niż na zareagowaniu; i / lub może mieć pewność, że ataki rywala nie mogą mieć negatywnego wpływu na jego wydajność.

Bardzo ważne jest, aby firma oceniła wzorce reakcji konkurencji i powinna odpowiednio wybrać przyszły sposób działania.

6. Projektowanie systemu konkurencyjnej inteligencji:

Informacje dotyczące konkurentów są bardzo ważne dla projektowania strategii marketingowych i ich ulepszania w czasie. Analiza rynku to system lub układ zapewniający regularne informacje o dynamice konkurencji. Firma musi starannie zaprojektować swój system wywiadu rynkowego (konkurencyjnego), aby regularnie otrzymywać niezbędne informacje dotyczące konkurentów. W rzeczywistości klienci, dealerzy, dostawcy i inne zainteresowane strony muszą uzyskać zachęty do wyszukiwania informacji konkurencyjnych i przekazywania ich odpowiednim urzędnikom firmy.

Projektowanie systemu wywiadu konkurencyjnego obejmuje cztery kroki:

ja. Konfigurowanie systemu wywiadowczego:

Pełna konfiguracja - składająca się z potrzebnego personelu, zasobów i urządzeń - została opracowana w celu zaspokojenia potrzeb informacyjnych. Wykwalifikowany, zdolny i doświadczony menedżer ma obowiązek zarządzać tym działem.

ii. Zbieranie danych:

Niezbędne dane są zbierane od odpowiednich respondentów, takich jak klienci, siły sprzedaży, dostawcy, sprzedawcy, firmy badające rynek i stowarzyszenia handlowe. Podobnie, dane zbierają się od pracowników rywali i od tych, którzy współdziałają z rywalami. Można również korzystać ze źródeł internetowych. Firma musi opracować skuteczne i inteligentne sposoby gromadzenia danych bez naruszania współczesnych przepisów prawnych.

iii. Ocena i analiza danych:

Kiedy zgromadzone dane wydają się odpowiednie, są sprawdzane pod względem ważności i wiarygodności. Następnie są odpowiednio analizowane przy użyciu odpowiednich metod i odpowiednio interpretowane i organizowane w oparciu o rozsądne założenia. Informacje są prawidłowo przedstawione w formie miękkiej kopii (w formie CD) i / lub wersji papierowej (w formie raportu). W razie potrzeby kontaktuje się z profesjonalnymi ekspertami w celu właściwej analizy i interpretacji.

iv. Rozpowszechnianie i reakcja:

Ważne informacje przekazywane są decydentom. W ten sam sposób menedżerowie reagują aktywnie, gdy pytają o konkurentów. Przydatne informacje są przechowywane do wykorzystania w przyszłości.

7. Wybór zawodników do ataku i uniknięcia:

Teraz menedżerowie znajdują łatwe do zaprojektowania strategie konkurencyjne. Mogą ocenić, na kogo mogą skutecznie konkurować na rynku. Czasami menedżerowie przeprowadzają analizy wartości klientów, aby ocenić mocne i słabe strony firmy w stosunku do konkurentów. Podstawowym celem takiej analizy jest określenie korzyści, jakich oczekują klienci na rynku docelowym, oraz sposobu, w jaki postrzegają względną wartość ofert konkurentów.

Analiza wartości klienta składa się z pięciu kroków:

ja. Identyfikacja głównych atrybutów produktu:

Ten etap obejmuje identyfikację głównych atrybutów (jakości, funkcji i wydajności), które klienci cenią (lub chcą). Jest konieczne, aby dowiedzieć się, czego oczekują od produktu i sprzedawcy.

ii. Przypisywanie wagi do atrybutów:

Obejmuje to ocenę ilościowego znaczenia różnych atrybutów. Konieczne jest ustalenie względnego znaczenia każdego z atrybutów w kategoriach rang lub stóp.

iii. Ocena wydajności firmy:

Obejmuje ocenę wyników firmy na różnych wartościach klientów w porównaniu do ich ocenianej wagi. Konieczne jest poznanie wydajności firmy na każdym z atrybutów.

iv. Porównanie wydajności firmy dla każdego z atrybutów:

Obejmuje to zbadanie, w jaki sposób klienci danego segmentu oceniają wyniki firmy w stosunku do konkretnego głównego konkurenta na podstawie atrybutów według atrybutów, aby dowiedzieć się, jak daleko firma osiąga lepsze wyniki w stosunku do konkurentów pod względem każdego z atrybutów w danym segmencie. .

v. Monitorowanie wartości klienta w czasie:

Ostatnim krokiem jest ukierunkowanie wysiłków na okresowe obserwowanie wartości klienta i stanu konkurencji.

Rodzaje konkurencji:

Na podstawie analizy wartości klienta firma może klasyfikować konkurentów do różnych kategorii.

Może skupić swój atak na jednym lub kilku następujących konkurentów:

(a) Silni kontra słabi konkurenci:

Zwykle większość firm preferuje słabych konkurentów do ataku i unikania silnej konkurencji, ponieważ wymagają mniej zasobów i czasu. Jednak firma, która woli atakować słabych konkurentów, może osiągnąć trochę. Czasami firma wybiera słabości silnej konkurencji.

(b) Zawodnicy bliscy i Distant:

Głównie firmy wolą konkurować ze sobą ścisłą konkurencję. Konkurowanie z bliskimi konkurentami jest stosunkowo łatwe.

(c) Dobrzy kontra źli konkurenci:

Oczywiście firma powinna wspierać swoich dobrych konkurentów i atakować swoich złych konkurentów. Aby odróżnić dobrych i złych konkurentów, stosuje się szereg kryteriów, takich jak dobrzy konkurenci stosujący się do przepisów branżowych, realistycznie przyjmują założenia dotyczące potencjału wzrostu, ustalają rozsądne ceny w stosunku do kosztów, wspierają innych w obniżaniu kosztów i poprawiają zróżnicowanie, akceptują ogólne poziom ich udziału i zysków, podejmowanie uzasadnionego ryzyka, inwestowanie zgodnie z ich możliwościami, wspieranie zdrowej konkurencji w branży, tworzenie i utrzymywanie zdrowego klimatu w branży itp.

8. Równoważenie orientacji klientów i konkurencji:

Ostatnim, ale decydującym etapem procesu analizy konkurencji jest zrównoważenie orientacji na klienta i orientacji konkurenta. Firma musi obserwować każdy ruch swoich konkurentów, aby wzrastać i / lub chronić swoje interesy. Ale nie powinien on być tak skoncentrowany na konkurencji, aby stracił orientację na klienta. Musi utrzymać równowagę między orientacją na klienta i konkurenta.

Koniec każdego ruchu zależy od działań konkurencji i reakcji. Zasadniczo koncentruje się bardziej na konkurentach. Jego ruch opiera się na ruchu swoich konkurentów, a nie na własnych celach. Taka firma istnieje do walki. Wyniki są bardziej niepewne. Natomiast firma skoncentrowana na kliencie koncentruje się na potrzebach i potrzebach klientów. Jego ruch zależy od działań i reakcji klientów (zachowań).

Oczywiście, firma skoncentrowana na kliencie może znaleźć lepsze możliwości i może realizować długoterminowe cele. Firma powinna dążyć do lepszej obsługi klientów dzięki danym zasobom.

Podczas obsługi klientów powinien być wyczulony na działania i reakcje konkurencji. Wreszcie, w dzisiejszym środowisku marketingowym, mądra firma musi monitorować zarówno klientów, jak i konkurentów. Firma powinna konkurować, aby lepiej zaspokajać potrzeby swoich klientów lub lepiej zaspokajać potrzeby klientów, konkurując ze sobą.