Wyzwania w zakresie zarządzania zachowaniem organizacyjnym

Kluczowym wyzwaniem dla zarządzania jest zrównoważenie krótkoterminowych i długoterminowych strategii z inwestowaniem w ludzi jako długoterminową strategię przy jednoczesnym zarządzaniu krótkoterminowymi finansami. Zmieniło się to, aby uwzględnić długofalowy rozwój ludzi poprzez tworzenie nowych miejsc pracy w ramach organizacji.

W tym kontekście kluczowymi wyzwaniami w zakresie zarządzania są koncentracja na kliencie, a nie na produktach i usługach, integracja i zarządzanie zasobami wymaganymi do tego celu, otwarte systemy zachęcające do wymiany informacji i nowe formy relacji klient-dostawca. struktury organizacyjne.

Kolejnym wyzwaniem w zakresie zarządzania jest zdolność do zachęcania do lojalności i motywowania pracowników. Oba te aspekty mają bezpośredni wpływ na sposób, w jaki menedżerowie rozważają zarządzanie ludzkim, technicznym i biznesowym wymiarem organizacji oraz strategicznie zarządzają kapitałem intelektualnym.

Dzięki tym wyzwaniom przed kierownictwem zmiany można postrzegać z wielu perspektyw, takich jak poziom zmian (globalny, społeczny, organizacyjny i indywidualny), znaczenie zmiany (głęboko zakorzenione, powierzchowne) i konsekwencje zmian (społeczne, zarządzanie), aby wymienić kilka możliwości. Jednym z najważniejszych aspektów, przed którymi stoją organizacje biznesowe, jest to, jak rozwinąć poczucie fundamentalnych zmian.

Rosnące zapotrzebowanie na transformację biznesową w celu umiejscowienia się w nowych kontekstach biznesowych stanowi fundamentalną zmianę w stosunkach korporacji z jednostkami i społeczeństwem jako całością. Najważniejszym wyzwaniem globalizacji jest sposób radzenia sobie z tą zmianą na poziomie osób dotkniętych takimi zmianami.

Podstawowym wyzwaniem dla organizacji jest złożoność zarządzania nią, w szczególności zachowanie ludzi. Zarządzając różnorodnością, globalne organizacje stają przed złożonym zestawem wyzwań charakteryzujących się różnorodnością wewnątrz i na zewnątrz organizacji - w każdym aspekcie biznesu i jego strategiach.

Wewnątrz organizacji menedżerowie muszą zarządzać i reagować na większą różnorodność (internacjonalizacji) puli zasobów ludzkich, większą różnorodność systemów zarządzania, większą różnorodność środków i celów, od prostych celów finansowych do bardziej kompleksowego widoku oraz różne modele biznesowe dla różne rodzaje jednostek biznesowych.

Poza organizacją występuje większa różnorodność; heterogeniczne potrzeby klientów; różne wartości kulturowe; mnóstwo interesariuszy z różnymi roszczeniami (inwestorzy, klienci, pracownicy, organy nadzorujące itp.); różne środowiska polityczne, gospodarcze i prawne; i wreszcie, różne strategie konkurencji. Obecnie większość firm staje w obliczu każdego z tych rodzajów różnorodności.

Drugim wyzwaniem globalizacji dla organizacji jest współzależność. W zarządzaniu współzależnością organizacje zarządzają wpływem globalnej współzależności w niespotykany dotąd sposób. Wszystko jest powiązane ze wszystkim innym, a wpływ jest odczuwany szybciej i wszechobecnie.

Sieci wartościowe zastąpiły tradycyjne łańcuchy wartości. Reputacja, przepływy finansowe, przepływy w łańcuchu wartości oraz kwestie zarządzania na najwyższym poziomie i ładu korporacyjnego osiągnęły zaawansowane poziomy współzależności. Im mniej jasne stają się granice firmy, tym bardziej narażony jest na wpływy w przepływie łańcucha wartości poprzez błędy, tarcia, odwrotne trendy, a nawet wstrząsy. Współzależność stwarza możliwości globalizacji, ale także rodzi trudne wyzwania.

Po trzecie, organizacje w zglobalizowanej epoce stają również przed wyzwaniem radzenia sobie z niejednoznacznością. Dzisiejszy świat biznesu charakteryzuje się zbyt dużą ilością informacji i coraz mniejszą jasnością w zakresie interpretowania i stosowania wglądów. Różnorodność standardów rachunkowości sprawia, że ​​dane finansowe są niejednoznaczne.

Badania, scenariusze, wyniki ankiet i raporty stają się mniej wiarygodne ze względu na stale rosnącą niepewność. Wiele firm coraz trudniej jest odkryć, jakie są ich oczywiste wartości. Czy to jest ich wizerunek, cena, powiązane usługi, uprzywilejowane relacje, szybkość, wiedza lub coś innego? Związki przyczynowo-skutkowe stają się nieostre.

Jakby te trzy czynniki powodujące złożoność były niewystarczające, menedżerowie musieli stawić czoła kolejnym - flux. Nawet jeśli wymyślimy tymczasowe rozwiązania dotyczące współzależności, różnorodności i niejednoznaczności dla naszej konkretnej firmy, branży i sytuacji osobistej, sytuacja może się zmienić już następnego dnia. Dzisiejsze rozwiązania mogą być jutro przestarzałe.

Organizacyjne przygotowania do radzenia sobie z wyzwaniami globalizacji:

Globalne firmy najpierw zareagowały na to złożone środowisko biznesowe, tworząc złożone organizacje. Prawo wymaganej odmiany sugeruje, że wewnętrzna złożoność organizacji musi odpowiadać złożoności jej środowiska zewnętrznego. Widzieliśmy wiele osi zarządzania: wzdłuż linii produktów, geografii, klientów, funkcji i projektów.

Na przykład ABB posiadał sześciowymiarową strukturę matrycy (przynajmniej przez krótki czas, zanim znacznie uprościła strukturę w trakcie ich przetwarzania). Prosta relacja między centralą jako strategicznymi decydentami a podmiotami zależnymi jako wykonawcami jest zatarta w centrach doskonałości lub kompetencji, odpowiedzialności rynkowej, wspólnych przedsięwzięciach itp. Jednak same struktury i polityki nie są rozwiązaniem.

Im bardziej złożone struktury i zasady, tym bardziej skomplikowane są do zarządzania. Ostatecznie organizacja sama się implikuje, spędzając więcej czasu na zarządzaniu wewnętrzną złożonością niż na interakcji ze środowiskiem, w którym tworzona jest prawdziwa wartość. Niektóre organizacje wierzą w uproszczenie.

Zarządzając złożonością, organizacje skupiają się na profesjonalnej jakości procesu decyzyjnego i zachęcają do uproszczenia procesów organizacyjnych w określony sposób, zamiast przewidywać wyniki i upraszczając swój wizerunek środowiska.

Istnieją cztery zidentyfikowane kluczowe kwestie, wokół których firmy muszą upraszczać: cel i wartości, podstawowe procesy i decentralizacja, systemy wczesnej świadomości i przywództwo. Gdy są one jasne i spójne, menedżerowie w różnych obszarach firmy mogą reagować na złożoność zgodnie z własnymi potrzebami i realiami.

Cele i wartości:

Globalizacja wymaga od organizacji przeglądu swojej wizji i misji. Organizacje powinny opracować ramy dla ustalania priorytetów celów. Menedżerowie powinni rozumieć jasno i głęboko, co naprawdę napędza firmę, podstawy jej rentowności i dlaczego firma działa.

Może to być trudne dla zdywersyfikowanego wielonarodowościowego, ale przynajmniej musi zostać osiągnięte na poziomie podziału / strategicznej jednostki biznesowej. Gdy to zrozumie, prowadzi do wartości - biznes "powinien i powinien" skupić się na - ustalaniu priorytetów w dylematach, pomaganiu w koncentrowaniu działań i zapewnieniu spójnych wzorców zachowań w czasie.

Firmy, które najlepiej radzą sobie ze złożonością, nigdy nie mają więcej niż trzech lub czterech podstawowych wartości. Nigdy nie idą na kompromis z tymi wartościami i dlatego są zgodne z przekonującą logiką biznesową. Dłuższa "lista rzeczy do prania" jest w najlepszym wypadku myląca i stanowi najgorsze uzasadnienie dla każdego działania.

Jednocześnie warto mieć kilka "wartości behawioralnych" poza rdzeniem, które kierują "sposobem" wykonania. Wartości behawioralne mogą zostać naruszone, ale należy je wyjaśnić. Jasno zdefiniowany i dobrze przyjęty zestaw wartości podstawowych i przewodnikowy zestaw wartości behawioralnych pozwala zatem na różnorodność na peryferiach, lokalne wzmocnienie przystosowania, uczenia się i eksperymentowania, istnienie dodatkowych wartości dla regionu, jednostki i zawodu - tak długo, jak nie są sprzeczne z podstawowymi wartościami.

Podstawowe procesy i decentralizacja:

Procesy podstawowe to procesy wykorzystywane przez całą firmę. Różnią się one w zależności od firmy. W przypadku jednostki produkcyjnej może to być budżet kapitałowy i logistyka. W firmie farmaceutycznej może to być strategia badawczo-rozwojowa i rynkowa.

W firmie konsultingowej głównymi procesami mogą być dzielenie się wiedzą i rekrutacja. Główne procesy firmy powinny zawsze być ustandaryzowane (niekoniecznie scentralizowane) i oparte na kompleksowych, dostępnych platformach informacyjnych. Ponieważ nakłada to koszt, trzeba jasno określić, co jest potrzebne jako rdzeń.

Takie procesy mogą zmieniać się w czasie i częściej niż zmiany w modelu biznesowym lub wartości podstawowych. Dlatego ważne jest, aby usunąć stare procesy podczas wprowadzania nowych. Jednak tylko wystandaryzowane procesy generują klucz przejrzystości do rozliczania na poziomach w dalszej części organizacji.

Przy takiej przejrzystości i odpowiedzialności możliwa jest zatem decentralizacja. Dzięki decentralizacji zgodnej z głównymi procesami, lokalni menedżerowie mogą angażować się w złożoność w sposób najbardziej dla nich skuteczny.

Przywództwo :

Prowadzenie skomplikowanej organizacji wymaga zupełnie innego sposobu myślenia. Hierarchia działa, jeśli każdy poziom robi coś odrębnego i konkretnego. Jednak ze względu na współzależność i złożoność jest to niemożliwe w dzisiejszych organizacjach.

Upraszczając i wyjaśniając wizje, wartości i podstawowe procesy oraz poprzez decentralizację i systemy wczesnej świadomości, hierarchię można uzupełnić o "heterarchię", współzależną, połączoną w sieć organizację, w której każda część odzwierciedla inną perspektywę całości i która jest potrzebne w dzisiejszym globalnym świecie biznesu. Szef nie musi już "mówić" członkom zespołu, co dokładnie ma robić, ale zależy od ich inicjatywy, kreatywności i kompetencji do osiągnięcia sukcesu.

Przywództwo w organizacji sieciowej oznacza nie tylko zarządzanie złożonością w globalnych organizacjach poprzez zapewnianie różnych ról i stylów przywództwa w zależności od sytuacji (ale zawsze zgodnej z celem, wartościami i podstawowymi procesami), ale także prowadzenie różnych części organizacji sieciowej do pracy razem, aby stworzyć wartość.

Lider złożonej organizacji musi tworzyć i komunikować zrozumienie różnych ról, menedżerów, zespołów, jednostek biznesowych i szefów odgrywać w strukturze współzależnej, w przeciwnym razie może dojść do nasilenia zamieszania. Przywództwo nie może być powtarzalne; powinno być przewidywalne.

Stała komunikacja jest nie tylko narzędziem przetrwania przywództwa w złożonych organizacjach, ale jest znacznie bardziej "opowiadaniem", interpretowaniem kontekstu i znaczenia oraz inwestowaniem w relacje, niż w przenoszeniu suchych faktów czy ultimatum. Opanowanie globalnej złożoności jest trudne do osiągnięcia dzięki przestrzeganiu praktyk korporacyjnych.

Nie natknęliśmy się jeszcze na firmę, która opanowała globalną złożoność - być może jej nie ma, być może nigdy jej nie będzie. Dziesięcioletnie trudności General Motors (GM), aw mniejszym stopniu Forda, wyraźnie mają swoje korzenie w długim tradycyjnym trybie kontroli, co prowadzi do ogromnej biurokracji GM i typowego wyniku: miernych produktów z powodu awersji do ryzyka i nieufności. zarządzania (odzwierciedlone w wysokim stopniu uzwiązkowienia), wysokich kosztach transakcji i powolnej reakcji.

Odwrotnym przykładem jest Toyota, z bardzo jasnym zestawem wartości (która jest obecnie kwestionowana, ponieważ staje się prawdziwie globalną firmą), prostszym modelem podstawowych procesów biznesowych i standaryzowanych procesów na całym świecie. (Słynne wyobrażenie, że każdy inżynier w Toyocie może pracować w każdej fabryce Toyoty na świecie bez problemów z adaptacją jest prawdopodobnie nieco przesadzone, ale tylko nieznacznie.)

Podobny zestaw elementów znajduje się w wielu innych globalnych firmach, przedsiębiorstwach zarządzanych przez rodzinę oraz przedsiębiorstwach handlu dóbr luksusowych (ze względu na identyfikację z produktem). Dupont jest znany z silnych wartości dotyczących bezpieczeństwa. Przemysł związany z badaniami i rozwojem, taki jak przemysł farmaceutyczny, znany jest z ukierunkowanych modeli biznesowych (o ile nie zrekompensowały one tego w wyniku fuzji typu "over-through").

Firmy energetyczne, w szczególności Exxon Mobile, kierują się znormalizowanymi globalnymi procesami, podczas gdy szybko zmieniające się towary konsumpcyjne i przemysł spożywczy są znane z silnej regionalnej decentralizacji, ale mają wspólne procesy powiązane razem na wszystkich liniach biznesowych. Chociaż żadna firma nie jest w stanie w pełni opanować złożoności, możliwe jest, przy użyciu tych zasad, przynajmniej nawigowanie przez złożoność, a nawet korzystanie z niej.