Postawy pracowników a postawy pracodawców

Raport z 1939 r. W magazynie Personnel wyraźnie wskazał, że pracodawcy i pracownicy mają różne pomysły na temat morale.

Kontrola tej tabeli pokazuje, że jest miejsce na nieporozumienie między obiema grupami. W ten sposób pracownicy oceniają "kredyt za całą wykonaną pracę" i "doradztwo w sprawach osobistych" jako ważniejsze niż pracodawcy, podczas gdy ci drudzy oceniają uczciwą płace i bezpieczeństwo jako dwie najważniejsze pozycje. Warto również zauważyć, że obie grupy oceniają dobre fizyczne warunki pracy jako względnie nieważne, a mimo to wydaje się ogromne pieniądze na takie rzeczy, jak klimatyzacja, sterowanie oświetleniem, podłogi olejochłonne i muzyka - i bardzo mało na postawę pomiary.

Więcej o tym później; tutaj trzeba tylko powiedzieć, że pracodawcy ciągle nie doceniają znaczenia postawy przy założeniu, że znają postawy pracownicze lub że postawy ich pracowników są podobne do ich własnych.

Nie przeprowadzono wielu badań postaw pracodawców; praca jest niezbędna w tej dziedzinie. Mimo że treść tego artykułu może usprawiedliwiać tytuł "Postawy pracownicze", a nie ten, który został użyty, tytuł został wybrany, aby doprowadzić do punktu, w którym nie tylko można zmierzyć postawy za pomocą sześciu opisanych metod, ale te metody może również służyć do pomiaru postaw pracodawców.

Dowody wskazują, że obie grupy mają względem siebie postawy, które różnią się od ich stosunku do siebie. Wyraźna ekspozycja tego faktu przez wprawnego technika doprowadziłaby do większego wzajemnego zrozumienia. W chwili obecnej przemysł, przedstawiony przez pracodawcę i pracownika, nie ma takiego wglądu.

Jednym z rzadkich badań postaw kierowniczych jest interesujący raport Cherington i Bergen (1941) dotyczący postaw 51 kierownictwa wyższego szczebla w dużej firmie. Przed przystąpieniem do badania postaw swoich pracowników i przełożonych, firma zbadała postawy swoich 51 kierownictwa wyższego szczebla za pomocą kwestionariusza.

Kwestionariusz "miał na celu ukazanie specyficznych postaw wobec różnych punktów relacji pomiędzy przełożonymi i współpracownikami, planem organizacji i efektywnością, z jaką jego poszczególne jednostki były, koordynowane, bezstronność kadry kierowniczej, wynagrodzenie, sprawiedliwość w wyborze młodszych kierowników do promocji, skuteczności szkoleń wykonawczych, związków zawodowych i tym podobnych. Ponadto kwestionariusz został zaprojektowany w celu zmierzenia ogólnego morale tej grupy i ich "całkowitego" stosunku do swojej pracy i firmy. Zastosowano metodę sprawdzania pozycji, która służy do wypełnienia kwestionariusza, i podjęto środki ostrożności, aby zapewnić anonimowość.

Wyniki pokazują, że najbardziej niekorzystna specyficzna postawa tej grupy dotyczyła ich rekompensaty. Ponad 50 procent uważa, że ​​wynagrodzenia na ich stanowiska były niższe niż na inne porównywalne stanowiska w firmie. Innym źródłem niezadowolenia była procedura awansu, o czym świadczy fakt, że mniej niż jedna trzecia uważała, że ​​najlepszy człowiek zawsze otrzymał awans.

Ci kierownicy odczuwali silną potrzebę jasnego planu organizacji i skuteczniejszej koordynacji różnych kierowników. Niektórzy respondenci wykazywali brak wyraźnego zrozumienia własnych obowiązków, obowiązków i autorytetów oraz ich kolegów z kierownictwa. Tylko połowa z nich uważała, że ​​niektóre wyspecjalizowane działy - takie jak personel, inżynieria przemysłowa i laboratorium - pomogły im w wypełnianiu swoich obowiązków.

Tylko połowa grupy uważała, że ​​naprawdę są częścią kierownictwa firmy. Grupa wyraziła chęć bardziej intensywnego szkolenia kadry kierowniczej i zapotrzebowanie na informacje, których nie dotyczyły, programy dalekosiężne firmy, ogólne warunki handlowe i rozwój stosunków pracy w firmie.

Kierownicy ocenili dziesięć wybranych praktyk personalnych w następującej kolejności względnego znaczenia:

1. Uczciwa płaca

2. Przejrzysta definicja obowiązków, obowiązków i uprawnień

3. Promocja na zasługi

4. Zaliczenie za wykonaną pracę

5. Bezpieczeństwo pracy

6. Zrozumienie przywództwa przez przełożonych

7. Odpowiednie instrukcje dotyczące pracy i powiązane informacje

8. Szybka i uczciwa korekta zażaleń

9. Procedura uczciwego zwolnienia

10. Odpowiednie świadczenia emerytalne

Nawiasem mówiąc, ogólne morale grupy było dobre. Możliwe było uzyskanie wyniku od 0 do 100. Średnia wynosiła 77, a zakres wahał się od 55 do 97. W tym badaniu ujawniono dwa ważne punkty. Pierwsza pokazuje, że jest miejsce na nieporozumienia, ponieważ postawa pracownika i pracodawcy różnią się. Na przykład pracownik nie jest zwykle skłonny do myślenia o kierownictwie wyższego szczebla jako o trosce o równość wynagrodzenia. Przeciętny pracownik uważa, że ​​władza wykonawcza zarabia tyle pieniędzy, że takie problemy nie mogą istnieć dla niego.

Jak często pracownik postrzega wysokiego szczebla kierowniczego jako silną potrzebę jasnej organizacji i zdefiniowania obowiązków, odpowiedzialności i autorytetu? Ilu pracowników zdaje sobie sprawę, że starszy menedżer może nie uważać się za członka zarządu firmy? Drugi punkt pokazuje, że wrażenie pracodawcy na postawie pracownika nie jest dobrze uzasadnione. Badanie to wskazuje, że projekty wykonawcze na pracownika własnej oceny znaczenia pieniędzy. Uczciwe wynagrodzenie plasuje się na pierwszym miejscu na liście praktyk personalnych.

Podobnie w badaniu Fosdicka pracodawcy w pierwszej kolejności oceniają uczciwą płace. Jednak badania Fosdicka i inne badania postaw pracowniczych pokazują, że pracownicy nie oceniają tego jako pierwsze. Stosunek do pieniądza zostanie w pełni rozważony później. Tutaj jest przedstawiany jedynie jako pożywienie dla myśli.