Behawioralne podejście do przywództwa (z diagramem)

Ten artykuł zawiera przegląd behawioralnego podejścia do przywództwa.

Wprowadzenie:

Wady teorii cech doprowadziły do znaczącej zmiany w nacisku na podejście przywódcze. Ta zmiana akcentów zaczęła skupiać uwagę na faktycznym zachowaniu i działaniach liderów, w porównaniu z osobistymi cechami lub cechami przywódców. Zgodnie z tym podejściem przywództwo obejmuje międzyludzki związek między przywódcą a podwładnymi, w którym zachowanie przywódcy wobec podwładnych stanowi najbardziej krytyczny element. Dobre zachowanie lidera podnosi morale, buduje zaufanie i ducha wśród członków zespołu, a brak dobrego zachowania odrzuci go jako lidera.

Podejście behawioralne różni się od podejścia cechowego tym, że:

(i) Podejście cech uwydatnia jakąś szczególną cechę, jaką ma przywódca, podczas gdy teoria ta podkreślała szczególne zachowanie przez niego.

(ii) Celem teorii cech było oddzielenie przywódców od nie-przywódców na podstawie cech, podczas gdy celem teorii behawioralnej jest ustalenie, w jaki sposób różne rodzaje określonych zachowań wpływają na wydajność i satysfakcję podwładnych.

Krytyka podejścia behawioralnego:

(i) Takie podejście nie uwzględnia zmiennych sytuacyjnych. Konkretny styl przywództwa może być skuteczny w jednej sytuacji, ale może nie być tak skuteczny lub nieskuteczny w innej sytuacji. W rzeczywistości sytuacja determinuje skuteczność określonego stylu przywództwa.

(ii) Takie podejście nie uwzględnia również współczynnika czasu. Szczególne zachowanie lub działanie lidera może być skuteczne w pewnym momencie, podczas gdy to samo może być nieskuteczne w innym momencie. Kilka teorii opracowanych w latach 50. i 60., które zbliżyły się do kierownictwa z punktu widzenia faktycznego zachowania przywódców.

Dwie ważne teorie behawioralne to:

(i) Michigan Studies i

(ii) Badania przywództwa w Ohio State University:

Badania w Michigan:

Te badania empiryczne przeprowadzono nieco po II wojnie światowej przez Instytut Badań Społecznych Uniwersytetu Michigan. Celem tych badań było określenie stylów zachowań przywódczych, które skutkują wyższą wydajnością i satysfakcją grupy.

Badania te odróżniały dwa odrębne style przywództwa:

1. Przywództwo skoncentrowane na produkcji:

To przywództwo jest również znane jako przywództwo ukierunkowane na zadania.

Kierownictwo zorientowane na produkcję podkreślało w niektórych punktach:

(i) Sztywne normy pracy, procedura i zasady

(ii) ścisły nadzór podwładnych

(iii) Techniczny aspekt pracy

(iv) Pracownicy nie byli uważani za ludzi, ale za narzędzia do osiągnięcia celów organizacji.

2. Przywództwo skoncentrowane na pracownikach:

Ten styl jest również znany jako przywództwo ukierunkowane na relacje, ponieważ kładzie nacisk na relacje międzyludzkie.

Główne elementy, które są skoncentrowane na tym podejściu, to:

(i) Traktować podwładnych jak istoty ludzkie.

(ii) wykazanie troski o potrzeby pracowników, dobrobyt, awans itp.

(iii) Zachęcanie pracowników do udziału w ustalaniu celów i innych decyzjach związanych z pracą.

(iv) Aby zapewnić wysoką wydajność poprzez inspirowanie szacunku i zaufania.

Wyniki badań przeprowadzonych w Michigan były następujące:

(i) Badania te wykazały, że oba style przywództwa doprowadziły do zwiększenia produkcji, ale było nieco więcej w przypadku stylu zorientowanego na produkcję.

(ii) Z drugiej strony styl zorientowany na produkcję doprowadził do zmniejszenia satysfakcji i wzrostu obrotów oraz absencji.

(iii) Podejście skoncentrowane na pracownikach doprowadziło do usprawnienia procedur przepływu pracy i większej spójności interakcji, czego wynikiem było zwiększenie satysfakcji i zmniejszenie obrotów oraz absencji.

Tak więc styl zorientowany na pracowników został uznany za lepszy. Koncepcje badań nad Michigan zostały opracowane przez Tannenbauma i Schmidta, którzy określili zakres możliwych zachowań przywódczych dostępnych dla menedżera. Zidentyfikowali dwa kolejne style przywództwa na podstawie autorytetu używanego przez szefa i stopnia swobody dostępnej dla podwładnych.

Te style to:

(i) Kierowane przez szefa przywództwo:

Mówi się, że menedżer, który sprawuje wysoki stopień kontroli, korzysta z przywództwa skoncentrowanego na bossach.

(ii) Przywództwo skoncentrowane na pracownikach:

Menedżer, który pozwala na wysoki stopień swobody dla podwładnych, znany jest jako "Przywództwo skoncentrowane na pracownikach".

Te style przywództwa są wyjaśnione za pomocą poniższego rysunku:

Jednak te dwa skrajne typy przywództwa rzadko występują w praktyce. Każdy menedżer ma różne orientacje w różnym stopniu, co wynika z rodzaju przywództwa pokazanego na poniższym rysunku. Ten wzór został później zmieniony przez Tannenbauma i Schmidta. Czuli to ze względu na zmiany w systemie społecznym i środowisku organizacyjnym. W zmiennych sytuacyjnych istnieje wiele czynników związanych ze wzorem przywództwa. Tak więc nowe kontinuum lub zakres wzorców przywództwa jest bardziej złożony. Liderem sukcesu jest ten, kto jest świadomy tych sił, które są bardziej odpowiednie dla jego zachowania w danym momencie.

Krytyka badań nad Michigan:

Te badania behawioralne zostały skrytykowane z następujących powodów:

(i) W badaniach tych nie udało się ustalić, czy zachowanie przywódcze jest przyczyną lub skutkiem. Przywództwo skoncentrowane na pracownikach sprawia, że grupa jest produktywna, a produktywność grupy skłania menedżera do skoncentrowania się na pracownikach.

(ii) Badania te ignorują cechy osobowe podwładnych, cechy grupy i inne zmienne sytuacyjne.

(iii) Styl kierowania sugerowany przez te badania jest skrajny. Przywódca powinien podążać za jednym z dwóch stylów.

W praktyce jednak tych dwóch skrajności nie można ściśle przestrzegać, ponieważ liderzy nie mogą ograniczać się do określonego stylu. Przyjmują oba style w różnym stopniu, aby dopasować się do konkretnej sytuacji.

Badania przywództwa Ohio State University:

Biuro Badań na Ohio State University przeprowadziło te badania. Głównym celem badań było określenie głównych wymiarów przywództwa oraz zbadanie wpływu zachowania lidera na zachowanie i zadowolenie pracowników.

Ostatecznie badania te zawęziły opis zachowania lidera do dwóch wymiarów:

(i) Struktura inicjująca

(ii) Rozważanie

Inicjowanie struktury:

Odnosi się do zachowania lidera w definiowaniu i organizowaniu relacji między nim a członkami grupy.

Celem inicjowania struktury jest:

(a) Ustanowić dobrze zdefiniowane wzorce organizacji.

(b) Opracuj kanały komunikacji i metody lub procedury.

Wynagrodzenie:

Uwzględnienie odnosi się do zachowania, które może charakteryzować się:

(a) Uprzejmość

(b) Wzajemne zaufanie

(d) Wspieranie

(e) Otwartość

(f) Troska o dobro pracowników

Podstawową cechą tej teorii jest to, że przywództwo jest nakreślane na dwóch osiach, a nie na pojedynczym kontinuum.

Zostało to wyjaśnione poniżej za pomocą figury.

Tak więc lider może być wysoki na obu wymiarach, niski na obu wymiarach lub wysoki na jednym i niski na drugim.

Wyniki tych badań są następujące:

(i) Istnieje pozytywny związek między uwagą i prawidłowością pracowników a niskimi skargami. Ale uwaga jest negatywnie związana z wydajnością.

(ii) Istnieje pozytywny związek między strukturą inicjującą a wynikami pracownika. Ale inicjująca struktura wiąże się także z absencją i skargami.

(iii) Kiedy oba te wymiary są wysokie, wydajność i satysfakcja były zazwyczaj wysokie. Ale w niektórych przypadkach wysokiej wydajności towarzyszyła absencja i żale.