Formy struktury organizacyjnej: struktura liniowa, funkcjonalna i liniowa oraz organizacja personelu

Formy struktury organizacyjnej: organizacja liniowa, funkcjonalna i liniowa oraz kadrowa (z odpowiednimi wadami i zaletami)

Przyjęcie określonej formy struktury organizacyjnej w dużej mierze zależy od charakteru, skali i wielkości przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna dotyczy przede wszystkim alokacji działań lub zadań i delegowania uprawnień.

1. Organizacja linii:

Organizacja linii jest najprostszym i najstarszym typem organizacji. Jest również znany jako organizacja skalarna lub wojskowa. W słowach JM Lundy'ego: "Charakteryzuje się bezpośrednimi liniami autorytetu płynącymi od góry do dołu hierarchii organizacyjnej i liniami odpowiedzialności płynącymi w przeciwny, ale równie bezpośredni sposób".

Ważną cechą tego typu organizacji jest relacja podporządkowana. Przełożony deleguje władzę innemu podwładnemu i tak dalej, tworząc linię od najwyższej do dolnej części struktury organizacyjnej. Tak utworzona linia uprawnień jest określana jako "władza liniowa". W ramach tego rodzaju organizacji organ przepływa w dół, odpowiedzialność przemieszcza się w górę w linii prostej. Scalarowa zasada i jedność dowodzenia są ściśle przestrzegane w organizacji linii.

Tego typu organizacja przypomina administrację wojskową lub organizację wojskową. Tak jak w przypadku wojska, głównodowodzący zajmuje najwyższe pozycje i ma pełną kontrolę nad armią tego kraju, która z kolei rozwija się w główne komendy dowódców generałów.

Każdy obszar ma brygadę pod dowództwem generałów brygady, każda brygada jest wytwarzana w pułkach pod swoimi pułkownikami, każdy pułk w bataliony pod majorami, każdy batalion w firmy pod kapitanem, każda firma jest podzielona pod jego poruczników i tak dalej przyciąga do siebie kapral z jego oddziałem .

Rodzaje organizacji linii:

Organizacja linii jest typu dwaj. (a) Organizacja Prosta lub Czysta Linia (b) Organizacja linii oddziałów

(a) Organizacja prosta lub czysta linia:

W "organizacji czystej linii" czynności (na każdym szczeblu zarządzania) są takie same dla każdego człowieka wykonującego ten sam rodzaj pracy, a podziały istnieją przede wszystkim w celu kontroli i kierowania. W praktyce taki typ organizacji rzadko istnieje.

Poniższy diagram przedstawia czystą linię organizacji:

W tego rodzaju organizacji wszyscy pracownicy wykonują ten sam rodzaj pracy. Działy departamentów są tworzone tylko ze względu na wygodę nadzoru i zarządzania.

(b) Organizacja linii departamentów:

W ramach tego typu organizacji organizacja jest podzielona na różne działy kierowane przez różnych szefów działów. Wszystkie działy działają pod całkowitą kontrolą dyrektora generalnego. Zlecenia przepływają bezpośrednio od dyrektora generalnego do wszystkich szefów departamentów, którzy z kolei przekazują je swoim podwładnym.

Podobnie, podwładni, inturn, przekazują rozkazy pracownikom pod nimi. Różni szefowie departamentów będą doskonale niezależni od siebie nawzajem i będą cieszyć się równym statusem centralnej idei, w tworzeniu takich działów nie jest podobnie lub nieobiektywność funkcji lub działań, ale jedność kontroli i władzy liniowej i odpowiedzialności ze strony do góry organizacji.

Przydatność organizacji linii:

Organizacja linii może być z powodzeniem stosowana tam, gdzie (a) skala operacji jest ograniczona lub działalność prowadzona jest na małą skalę, (b) praca jest prosta i rutynowa, (c) działalność prowadzona jest w branżach typu ciągłego, takich jak rafinacja ropy naftowej cukru, przędzenia i tkania itp., d) problemy z zarządzaniem pracą nie są skomplikowane i można je łatwo rozwiązać, e) maszyny są automatyczne i (J) pracownicy są zdyscyplinowani.

Charakterystyka organizacji linii:

Główne cechy organizacji linii są następujące:

1. Zamówienia i instrukcje przepływają od góry do dołu, a wnioski i sugestie przechodzą od dołu do góry.

2. Zasada jedności dowództwa jest najbardziej istotną cechą tego typu organizacji. W prostych słowach rozkazy są odbierane przez podwładnych od jednego bossa.

3. Podporządkowani są odpowiedzialni przed swoim bezpośrednim przełożonym.

4. Istnieje ograniczona liczba podwładnych pod jednym przełożonym.

5. Jest to proste w obsłudze i kontroli.

6. Koordynację można łatwo osiągnąć.

Zalety organizacji linii:

Oto główne zalety organizacji linii:

1. Prostota:

Jest bardzo prosty w ustalaniu i obsłudze. Może to być łatwo zrozumiałe dla pracowników.

2. Naprawiono odpowiedzialność:

Obowiązki i obowiązki są jasno określone dla każdej osoby w odniesieniu do powierzonej mu pracy. W rezultacie każdy wie, kto jest za niego odpowiedzialny i kto jest za niego odpowiedzialny. Nikt nie może uniknąć odpowiedzialności.

3. Dyscyplina:

Ten rodzaj organizacji zapewnia lepszą dyscyplinę w przedsiębiorstwie. Pojedynczy zakres obowiązków ułatwia dyscyplinę w organizacji. Pracownicy niższego szczebla będą bardziej lojalni i odpowiedzialni przed jednym szefem niż przed kilkoma bossami.

4. Elastyczność:

Jest elastyczny w tym sensie, że podlega szybkim dostosowaniom dostosowanym do zmieniających się warunków. W słowach Wheelera: "Pozwala to na szybkie i uporządkowane podejmowanie decyzji dotyczących rozwiązywania problemów na różnych poziomach organizacji". W prostych słowach jest bardziej dostosowany do zmienionych okoliczności.

5. Koordynacja:

Pomaga osiągnąć skuteczną koordynację. Wszystkie czynności dotyczące pojedynczego działu są kontrolowane przez jedną osobę.

6. Bezpośrednia komunikacja:

Ponieważ będzie bezpośrednia komunikacja między przełożonym a podwładnymi na różnych poziomach, byłaby pomocna w osiąganiu szybkości działania.

7. Jedność dowodzenia:

Każdy pracownik jest odpowiedzialny przed jednym bossem w dziale w ramach tego typu organizacji. W ten sposób jest to zgodne z zasadą jedności dowodzenia.

8. Oszczędny:

To nie jest skomplikowane i kosztowne. Jest prosty i ekonomiczny w działaniu. Nie potrzebuje żadnego eksperta i wyspecjalizowanego personelu.

9. Szybkie decyzje:

Ze względu na jego prostą obsługę oraz jednolitą kontrolę i odpowiedzialność, decyzje można podejmować szybko. Proces podejmowania decyzji zostaje dodatkowo przyspieszony, ponieważ decyzję podejmuje jedna osoba.

10. Rozwój wykonawczy:

W ramach tej organizacji kierownik działu jest w pełni odpowiedzialny za każde działanie w swoim dziale. Realizuje swoje obowiązki w sposób efektywny. Natrafia na wiele problemów i przeszkód w wykonywaniu swoich obowiązków.

To daje mu szeroką możliwość zwiększenia swoich zdolności i zdolności organizacyjnych i jest bardzo pomocne w jego ogólnym rozwoju i wydajności.

Wady organizacji linii:

Oto główne wady organizacji linii:

1. Przeciążenie:

Główną wadą tego systemu jest to, że ma on zbyt duży zakres obowiązków. Praca może nie zostać wykonana skutecznie z powodu niezliczonych zadań przed pojedynczym wykonawcą.

2. Brak specjalizacji:

Brak specjalizacji menedżerskiej jest główną wadą tego systemu. Ze względu na wiele funkcji i złożoności bardzo trudno jest pojedynczej osobie sprawować kontrolę nad wszystkimi sprawami.

Dyrektor wykonawczy może nie być ekspertem we wszystkich aspektach działalności zarządczej. Ciężar obowiązków na barkach menadżera może zmiażdżyć go przy dużym obciążeniu pracą.

3. Zakres faworyzowania:

Może istnieć wiele faworyzowania i nepotyzmu w ramach tego typu organizacji. Jako, że zainteresowany funkcjonariusz oceni wydajność osób w pracy zgodnie z własnymi normami, możliwe jest, że sprawni ludzie mogą zostać pozostawieni w tyle i nieefektywni lub "tak mężczyźni" mogą uzyskać wyższe i lepsze stanowiska.

4. Brak koordynacji:

W rzeczywistości bardzo trudno jest osiągnąć właściwą koordynację między różnymi działami działającymi w organizacji. Dzieje się tak dlatego, że każdy kierownik działu lub kierownik działu wykonuje funkcje swojego wydziału zgodnie ze sposobami i środkami, które mu odpowiadają.

Prowadzi to do braku jednolitości działania różnych działów, co ma niekorzystny wpływ na osiągnięcie właściwej koordynacji w ogólnym funkcjonowaniu różnych działów działających w organizacji.

5. Brak inicjatywy:

Zgodnie z organizacją podrzędną najwyższy autorytet leży w rękach najwyższego kierownictwa, a kierownicy działów lub szefowie mają niewielkie uprawnienia. Wpływa to negatywnie na ich inicjatywę i entuzjazm do motywowania podwładnych pracujących pod ich kierownictwem.

6. Brak komunikacji z niższych rang:

Zgodnie z sugestiami dotyczącymi organizacji linii od dołu do góry, przełożeni zwykle nie zwracają uwagi na sugestie wysyłane przez niższe stopnie. Prowadzi to do niedostatecznej komunikacji podwładnych z przełożonymi.

2. Organizacja funkcjonalna:

FW Taylor, który jest lepiej znany jako ojciec zarządzania naukowego, opracował koncepcję "funkcjonalnej organizacji". Jak sama nazwa wskazuje, organizacja funkcjonalna oznacza, że ​​organizacja powinna opierać się na różnych funkcjach. Funkcjonalne podejście Taylora opiera się głównie na zasadzie specjalizacji i stara się doprowadzić do równowagi organizacyjnej.

Zasada specjalizacji uosabia koncepcję, że zarówno pracownicy, jak i przełożeni mogą rozwinąć wyższy poziom biegłości, oddzielając podręcznik od wymagań mentalnych. Taylor zaleciła funkcjonalizację, nawet na poziomie sklepu, gdzie pracownicy muszą produkować towary. Uważał, że należy unikać zwyczajowej praktyki polegającej na nakładaniu na jednego majstra około 40-50 pracowników.

Koncepcja Funkcjonalnego Foremanship Taylora (jak to ujmuje) to system składający się z ośmiu różnych brygadzistów pełniących różne funkcje. Każdy pracownik w organizacji jest bezpośrednio związany z tymi brygadzistami.

Osiem mistrzów specjalistycznych to:

(a) urzędnik trasy, (b) urzędnik wydający karty, (c) urzędnik ds. czasu i kosztów, (d) sprzedawca dyscyplinarny, (e) szef gangów, (f) szef prędkości, (g) szef napraw i (h) inspektor . Pierwsi czterej szefowie działają z Departamentu Planowania, podczas gdy pozostali czterej nazywani są Szefami Funkcjonalnymi Wykonawczymi. Działają w dziale produkcji.

Krótkie wyjaśnienie tych ośmiu funkcjonalnych brygadzistów podano poniżej:

(a) Kierownik trasy:

Określa dokładną ścieżkę lub trasę, po której następuje surowiec przekształcający go w gotowy produkt.

(b) Recepcjonista karty:

Przygotowuje szczegółowe instrukcje, których należy przestrzegać podczas wykonywania pracy zgodnie z trasą wyznaczoną przez urzędnika prowadzącego trasę.

(c) Urzędnik odpowiedzialny za czas i koszty:

Określa całkowity czas potrzebny na ukończenie produktu, a także oblicza koszt produkcji na jednostkę i całkowity koszt. Przygotowuje różne harmonogramy pracy i arkusze kosztowe, aby mieć odpowiednią kontrolę nad czasem i kosztami produkcji.

(D) Zrób dyscyplinarkę:

Odpowiada za utrzymanie właściwej dyscypliny w organizacji. W rzeczywistości jest on strażnikiem uporządkowania w fabryce. Według słów Kimball i Kimball Jr. "Dyscyplina sklepowa jest odpowiedzialna za dyscyplinę i dobry porządek, fie także wprowadza pokój i pomaga w dostosowywaniu wynagrodzeń".

Jest pomocny w rozwiązywaniu drobnych sporów dotyczących płac, wakacji, warunków pracy i godzin pracy itp. Wprowadza odpowiedni kodeks postępowania w organizacji.

(e) Gang Boss:

Zapewnia dostępność różnych maszyn i narzędzi wymaganych przez pracowników do wykonywania ich pracy. Zapewnia również różne projekty produkcyjne, rysunki, surowce itp.

(f) Speed ​​boss:

Kontroluje prędkość różnych maszyn działających w organizacji. Czasami demonstruje robotnikom odpowiednią prędkość, z jaką maszyny powinny działać. Podejmuje właściwy nadzór nad prędkością maszyn.

(g) Szef naprawy:

Zajmuje się prawidłową konserwacją i naprawami maszyn w celu utrzymania ich w sprawności. Jak mówi Spriegel: "Do jego obowiązków związanych z konserwacją zalicza się czyszczenie maszyny, utrzymywanie jej w stanie wolnym od rdzy i zadrapań, prawidłowe jej smarowanie i zachowanie norm, które zostały ustanowione dla wyposażenia pomocniczego połączonego z maszyną, takich jak pasy, wały przeciwbieżne i sprzęgła. "Jego głównym zadaniem jest natychmiastowa naprawa uszkodzonych maszyn, aby praca nie ucierpiała.

(h) Inspektor:

Sprawdza i certyfikuje jakość pracy, tzn. Czy jest ona zgodna z wcześniej ustalonymi standardami. Osiągnięcie ustalonych standardów zostało potwierdzone przez inspektora. Rozwija poczucie świadomości jakości wśród robotników. Aby skutecznie wykonywać swoją pracę, inspektor musi posiadać odpowiednią wiedzę i techniczne aspekty kontroli jakości.

Poniższy schemat przedstawia Funkcjonalny czynioność Taylora:

Podczas opracowywania koncepcji Funkcjonalnego Foremanship, FW Taylor zasugerował, że nienaukowe jest przeładowanie brygadzisty z całkowitą odpowiedzialnością prowadzenia działu. Opowiadał się, że kierunek pracy powinien być określony funkcjami, a nie zwykłym autorytetem.

Uważał, że aby odnieść sukces w wykonywaniu swoich obowiązków, brygadzista powinien posiadać różne cechy, mianowicie: wykształcenie, wiedzę specjalistyczną lub techniczną, sprawność manualną lub siłę, takt, energię, uczciwość, zdrowy rozsądek i dobre zdrowie ".

Spriegel ładnie wyjaśnił funkcjonalną organizację. "Każdy pracownik, zamiast nawiązać kontakt z jednym przełożonym, otrzyma jego polecenia od grupy wyspecjalizowanych przełożonych, z których każdy wykonuje określoną funkcję."

Funkcjonalna organizacja działa również na wyższym poziomie zarządzania. Cała praca w organizacji jest podzielona na różne działy. Podobne rodzaje pracy i transakcji są umieszczane w jednym dziale pod kontrolą kierownika działu lub dyrektora departamentu. Różne działy są również znane jako obszary funkcjonalne zarządzania, mianowicie: zakupy, sprzedaż, finanse, produkcja i personel itp. Odpowiedni menedżerowie tych działów będą odpowiedzialni za prowadzenie różnych działań swoich działów w organizacji.

Na przykład kierownik ds. Marketingu będzie odpowiedzialny za prowadzenie działań marketingowych, a kierownik ds. Personalnych będzie odpowiedzialny za dbanie o sprawy personalne we wszystkich działach organizacji.

Podstawową ideą organizacji funkcjonalnej na najwyższym poziomie zarządzania jest to, że podwładny w dowolnym miejscu w organizacji będzie kontrolowany i zarządzany bezpośrednio przez liczbę menedżerów działających w różnych działach.

Zalety organizacji funkcjonalnej. Oto główne korzyści wynikające z organizacji funkcjonalnej:

1. Specjalizacja:

System ten czerpie korzyści ze specjalizacji. Ponieważ każdy ładunek funkcjonalny jest ekspertem w swojej dziedzinie, będzie kierował się wykorzystaniem swojej specjalizacji i przy pomocy podwładnych, starają się osiągnąć określone cele.

2. Zwiększona wydajność:

Ten rodzaj organizacji zapewnia zwiększoną wydajność, ponieważ pracownicy działają pod fachowym i kompetentnym personelem i wykonują ograniczone operacje.

3. Ograniczone obowiązki:

Funkcjonalni brygadziści muszą wykonywać ograniczoną liczbę obowiązków związanych z ich obszarem pracy. To znacznie zmniejsza obciążenie pracą i umożliwia majsterowi wykonywanie pracy w najlepszy możliwy sposób.

4. Zakres rozszerzenia:

Funkcjonalna organizacja oferuje ogromne możliwości ekspansji przedsiębiorstw bez żadnych dyslokacji i utraty wydajności, ponieważ każdy człowiek rośnie ze względu na własną specjalność.

5. Elastyczność:

Jest to elastyczny wzór organizacji. Zmiana organizacji może nastąpić bez zakłócania działania całej organizacji. Według słów Louisa A. Allena, "Funkcję jako całość można pokonać, eliminując pozycje na niższych poziomach, bez poważnego wpływu na jej całkowitą wydajność".

Wady funkcjonalnej organizacji:

Pomimo powyższych zalet, tego rodzaju organizacja ma następujące wady:

1. Konflikt władzy:

Relacja władzy narusza zasadę "jedności dowództwa". Tworzy kilka bossów zamiast jednego organu liniowego. Prowadzi to do konfliktu i zamieszania w umysłach robotników, którym powinni być posłuszni i których powinni ignorować.

2. Trudności w określeniu odpowiedzialności:

Ze względu na niestosowanie zasady "jedności kontroli", najwyższe kierownictwo ma trudności z ustaleniem odpowiedzialności konkretnego majstra. Powstaje tendencja do uchylania się od odpowiedzialności.

3. Drogie:

Ten schemat organizacji jest dość niepraktyczny i drogi. Wielość ekspertów zwiększa wydatki ogólne. Małe organizacje nie mogą sobie pozwolić na instalację takiego systemu.

4. Dyscyplina zostaje rozluźniona:

Dyscyplina wśród pracowników i niższych pracowników nadzoru jest trudna do utrzymania, ponieważ wymaga się pracy pod różnymi szefami, co może utrudniać postęp organizacji.

5. Brak koordynacji:

Powołanie kilku ekspertów w organizacji stwarza problem koordynacji i opóźnień w podejmowaniu decyzji, zwłaszcza gdy decyzja wymaga zaangażowania więcej niż jednego specjalisty.

3. Organizacja linii i personelu:

Organizacja linii i personelu jest ulepszeniem w stosunku do wyżej wymienionych dwóch systemów, a mianowicie organizacji linii i organizacji funkcjonalnej. Organizacja linii koncentruje się zbytnio na kontroli, podczas gdy system funkcjonalny zbyt wiele dzieli kontrolę.

Potrzebna była zatem system, który zapewni właściwą równowagę między tymi dwoma. Potrzeba została spełniona przez organizację linii i pracowników. Systemowa organizacja linii również zawdzięcza swoje narodziny armii.

Dowódcy w terenie, którzy są oficerami liniowymi, wspomagani są przez personel, który pomaga im w formułowaniu strategii i planów, dostarczając cennych informacji. Podobnie w organizacji, funkcjonariusze linii otrzymują porady personelu, co jest bardzo pomocne w skutecznym wykonywaniu zadania. Jednak rola personelu ma charakter doradczy. Oficerowie liniowi są zwykle wspierani przez funkcjonariuszy sztabowych w skutecznym rozwiązywaniu różnych problemów biznesowych.

Personel składa się zazwyczaj z trzech rodzajów:

(a) Personel osobisty:

Obejmuje to personel osobisty dołączony do oficerów liniowych. Na przykład osobisty asystent dyrektora generalnego, sekretarza menedżera itp. Personel osobisty świadczy cenne porady i pomoc dla Oficerów linii.

(b) Wyspecjalizowany personel:

Ta kategoria obejmuje różnych ekspertów posiadających specjalistyczną wiedzę z różnych dziedzin, takich jak księgowość, personel, prawo, marketing itp. Wykonują wyspecjalizowaną usługę dla organizacji.

Na przykład, firma może zatrudnić prawnika do świadczenia usług prawnych w różnych kwestiach prawnych. W podobny sposób może zaangażować biegłego rewidenta i księgowego ds. Kosztów w rozwiązywaniu problemów księgowych.

(c) Sztab Generalny:

Składa się z różnych ekspertów z różnych dziedzin, którzy udzielają cennych porad najwyższemu kierownictwu w różnych sprawach wymagających fachowej porady.

Zalety organizacji linii i personelu

Ważnymi zaletami organizacji Line and Staff są:

1. Specjalizacja:

Ten typ organizacji opiera się na planowej specjalizacji i przynosi wiedzę ekspercką na korzyść kierownictwa.

2. Lepsze decyzje:

Specjaliści od personelu pomagają kierownikowi liniowemu w podejmowaniu lepszych decyzji, zapewniając im odpowiednie informacje we właściwym czasie.

3. Oficerowie liniowi niższego ciężaru:

Praca oficerów liniowych jest znacznie ograniczona dzięki pomocy oficerów sztabowych. Problemy techniczne i specjalistyczne sprawy są rozwiązywane przez pracowników, a kwestie rutynowe i administracyjne dotyczą urzędników liniowych.

4. Postęp badań:

Ponieważ prace w ramach tego typu organizacji prowadzone są przez ekspertów, nieustannie podejmują badania i eksperymenty mające na celu ulepszenie produktu. Nowe i ekonomiczne środki produkcji są opracowywane za pomocą badań i eksperymentów.

5. Szkolenie dla oficera liniowego:

Usługi dla personelu okazały się doskonałym środkiem szkoleniowym dla oficerów liniowych.

Wady organizacji linii i personelu:

1. Konflikt między organami liniowymi i władzami kadrowymi:

Mogą istnieć szanse konfliktu między władzą liniową a władzą kadrową. Oficerowie liniowi mają za złe działania członków personelu, twierdząc, że nie zawsze udzielają właściwej porady. Z drugiej strony urzędnicy personelu skarżą się, że ich porady nie zostały prawidłowo przeprowadzone.

2. Problemy organu linii i personelu:

Może zaistnieć zamieszanie w odniesieniu do relacji między liniami i władzami personelu. Oficerowie liniowi uważają się za lepszych od oficerów sztabowych. Oficerowie sztabowi sprzeciwiają się temu.

3. Brak odpowiedzialności:

Ponieważ specjaliści personelu nie są odpowiedzialni za wyniki, mogą nie wykonywać dobrze swoich obowiązków.

4. System jest dość drogi:

Powołanie ekspertów wiąże się z dużymi wydatkami. Małe i średnie organizacje nie mogą pozwolić sobie na taki system.

5. Większe uzależnienie od personelu:

Niektórzy oficerowie liniowi nadmiernie polegają na personelu. Może to znacznie zmniejszyć kontrolę linii.