Jak poprawić dyscyplinę wśród pracowników?

Strategia rozwiązywania konfliktów w miejscu pracy zależy również od egzekwowania systemów dyscyplinujących i zarządzania skargami, które utrzymują się w organizacji. W szerokim sensie dyscyplina oznacza uporządkowane i systematyczne zachowanie. Każda organizacja, dla sprawności operacyjnej, wyznacza pewne kodeksy postępowania dla pracowników, w ramach normalnej praktyki, umowy, statutów lub w ramach wzajemnego zrozumienia. Łamanie takich norm behawioralnych stwarza problemy dyscyplinarne.

Typowa procedura rozpatrywania zażaleń będzie składać się z:

(a) Wczesna interwencja

(b) Identyfikacja problemu

(d) Informacje zwrotne

(e) Pozytywne wzmocnienie

(f) Kontynuacja

Aby wzmocnić dyscyplinę, organizacje przyjmują różne podejścia, które mogą być korygujące, pozytywne lub negatywne. Dyscyplina korekcyjna idealnie nadaje się do rozwiązywania problemów z ciągłym występowaniem, a nie izolowanych. Dyscyplina ponownie może zostać sklasyfikowana jako dyscyplina pozytywna i dyscyplina negatywna.

Kiedy osoba spontanicznie przestrzega wymaganych norm, nazywa się ją pozytywną lub konstruktywną dyscypliną. Ale kiedy jest on zmuszony do zachowania się w pożądany sposób pod groźbą lub strachem przed karą, jest on określany jako dyscyplina negatywna, karna lub autokratyczna.

Szczególne podejście, które powinno zostać podjęte zależy od polityki i strategii danej organizacji oraz charakteru siły roboczej. Pozytywna dyscyplina osiąga się poprzez kształcenie i szkolenie, podczas gdy ujemna dyscyplina jest egzekwowana przez karę. Indiscipline może być dwojakiego rodzaju: indywidualna lub zbiorowa. Poszczególne przyczyny są w zasadzie problemem postawy, podczas gdy problemy związane ze stosunkami przemysłowymi są odpowiedzialne za zbiorową niedyscyplinę.

Walter Kiechel (1990) opracował koncepcję Hot Stove Rule, aby zarządzać dyscypliną w organizacji. Dotykając gorącego pieca, zostajemy spaleni, dzięki czemu uzyskujemy natychmiastową reakcję i nie pozostawiamy żadnej przyczyny ani skutku. Ta analogia utrzymuje dyscyplinę bezosobową, to znaczy kary za dane naruszenie są niezależne od osobowości gwałciciela. Podejścia stosowane przez organizację zajmującą się problemami dyscyplinarnymi koncentrują się ostatecznie na konfliktach indywidualnych lub zbiorowych.

Teorie uprawnień dyscyplinarnych:

Pracodawcy czerpią swoją siłę dyscyplinarną prawdopodobnie z dwóch teorii: teorii instytucjonalnej i teorii kontraktów.

Teoria instytucjonalna:

Struktura organizacyjna została zaprojektowana w sposób hierarchiczny. Pracodawcy przejmują odpowiedzialność za dbanie o interesy takiej zorganizowanej społeczności. W związku z tym czują, że mają władzę dokonywania regulacji, bezpośrednich działań i sprawowania kontroli dyscyplinarnej.

Teoria umowna:

Ta teoria uważa jednak, że uprawnienia dyscyplinarne pracodawców wynikają z umowy o pracę. Umowy o pracę podporządkowują pracowników podporządkowaniu i tym samym zapewniają pracodawcom niezbędne uprawnienia do zapewnienia realizacji zadań, co jest ponownie możliwe dzięki egzekwowaniu uprawnień dyscyplinarnych.

Różne podejścia do problemu dyscypliny:

Niedyskryminację i przemoc można zdiagnozować z następujących podejść:

(i) podejście legalistyczne

(ii) Humanitarne podejście

(iii) Podejście do zasobów ludzkich

(iv) Podejście behawioralne

(v) Podejście przywódcze

Podejście legalistyczne, zbyt formalne i sztywne, nie może spowodować zmian w umysłach robotników. Ta koncepcja przypomina nieco postępową dyscyplinę. Inne podejścia są ważne, ponieważ dzięki dbałości możemy zminimalizować nawrót takiego niefortunnego zachowania. Pozostałe cztery podejścia są ze sobą powiązane. Dlatego nie odseparowujemy podejścia. Próbujemy raczej analizować je pod kątem agregacyjnym.

Przyczyny zachowań zdyscyplinowanych to zazwyczaj:

(a) Nadmierna presja zawodowa

(b) Niewłaściwe szkolenie

(d) Niesprawiedliwe traktowanie

(e) Faworyzowanie

(f) Zły stosunek pracy do zarządzania

(g) Brak przekonanego przywództwa

(h) Brak uznania i brak możliwości inicjatywy

Jednak w inny sposób możemy zidentyfikować przyczyny nieposłuszeństwa w następujący sposób:

(a) Niewiedza

(b) Niepełnosprawność fizyczna lub umysłowa

(d) Niezadowolenie w pracy

(e) Misguidance przez związki

(f) Zdesperowana próba uzyskania przywództwa z własnej inicjatywy poprzez celowy dysonans

(g) Brak standardowej lub jednolitej polityki dyscyplinarnej

Aby zidentyfikować niedyscyplinę w organizacji, możemy również wymienić niektóre wskaźniki:

(a) Wysoka stopa absencji

(b) Wysoka stopa rotacji pracowników

(d) Wiele nierozwiązanych zażaleń

(e) Stan stosunków przemysłowych

(f) Niska wydajność, wadliwy zwrot i niższa produktywność

(g) Niska motywacja i morale

(h) Występowanie "uczucia" w grupie roboczej itp.

"Uczucie" w sensie ścisłym oznacza dominację indywidualnej tożsamości nad tożsamością organizacyjną.

Problemy dyscyplinarne:

Złe postępowanie dyscyplinarne może spowodować poważne problemy dla organizacji.

Chociaż charakter problemów różni się w zależności od organizacji (ze względu na różnice w wielkości, strukturze, stylu zarządzania i własności), wspólne problemy można podsumować w następujący sposób:

(a) Zwiększenie liczby spraw arbitrażowych (w tym spraw trudnych do obrony), a tym samym podniesienie kosztów zarówno w zakresie opłat arbitrażowych, jak i przestojów w pracy (z powodu utraty godzin pracy zarówno poszkodowanych pracowników, jak i ich świadków).

(b) Wzrost kosztów szkolenia i rekrutacji z powodu dużego wolumenu pracy. Niedopełnienie przez organizację odpowiednich roszczeń za pomocą właściwej interwencji frustruje pracowników, a czasem wycofuje się z organizacji albo na własną rękę, albo na polecenie organizacyjne. Prowadzi to do olbrzymich strat, w szczególności pod względem kosztów szkolenia, które organizacja podtrzymuje w formalny sposób (poprzez szkolenia w instytucjach zewnętrznych) lub w sposób nieformalny (uczenie się podczas pracy).

c) Zwiększenie częstych zakłóceń w pracy powoduje utratę produkcji, powoduje niekorzystny wpływ na rynek w przypadku niezgodności harmonogramów dostaw z nabywcami, a tym samym wpływa na rentowność.

(d) Wzrost wrogości i utrata poczucia własnej wartości narusza kulturę organizacyjną i rozwija nieufność, która z kolei poważnie utrudnia produktywność.

Wymaga to właściwej obsługi skarg pracowników, których lista kontrolna może być wymyślona w następujący sposób:

(i) Postaw na poszkodowanego pracownika w spokoju

(ii) Poinformuj o swoim szczęściu na jego przybycie do ciebie

(iii) Zapytaj, co chciałby omówić

(iv) Słuchaj uważnie

(v) Sympatyzuj z pracownikiem

(vi) Wyjaśnij, czego oczekujesz

(vii) Ustaw datę następczą

Normy zapewniające dyscyplinę w organizacjach:

Już teraz jasne jest, że aby zapewnić dyscyplinę w organizacji, należy przestrzegać zestawu norm. Takie podstawowe warunki wstępne są następujące:

(a) Cele powinny być jasno określone. Zasady muszą być jasne i jednoznaczne, ze szczególnym uwzględnieniem norm oczekiwanych od robotników.

(b) Takie zasady i przepisy powinny być właściwie komunikowane i należy je rozumieć.

(d) Należy określić procedurę odwołania od strony poszkodowanej.

(e) Przekazana kara powinna zostać ujawniona.

(f) Zasady postępowania muszą zawierać przepisy dotyczące badania i rozstrzygania zażaleń.

Dorywczo czynniki niedyskryminacji:

Problem niedyscypliny jest zwieńczeniem wielu czynników. Aby uzyskać precyzyjne rozwiązania, musimy wziąć pod uwagę dokładny czynnik dorywczy, który jest pomocny w zachowaniu dyscyplinarnym pracowników.

W rzeczywistości nieregularne czynniki mogą być jednym lub kilkoma z następujących:

1. Sam pracownik

2. Przełożony

3. Organizacja

Zdyscyplinowane zachowania pracowników w dużej mierze wynikają z samej organizacji. Jednak tacy pracownicy również nie są rzadkością, którzy ze względu na swoją wewnętrzną charakterystykę (która buduje ich nawyk, siłę i osobowość) są łatwo poszkodowani i pielęgnują niedyscyplinę. Ich odsetek, choć niewielki, może wpływać na postawy innych członków organizacji (na poziomie świadomym lub nieświadomym), a tym samym zagrażać sprawnemu funkcjonowaniu organizacji.

Osoba nadzorująca może być czynnikiem dorywczym dla niewłaściwej metody nadzoru poprzez podawanie niewłaściwych zleceń i zleceń. Organizacja staje się czynnikiem sprawczym z wykorzystaniem niewłaściwych i niepotrzebnie restrykcyjnych polityk i przepisów oraz z niewłaściwymi oczekiwaniami pracowników.

Aby złagodzić ten problem, organizacja powinna:

(i) stosować swoje zasady przy zachowaniu obiektywizmu lub jednolitości

(ii) Przekazywać pracownikom konsekwencje ich działań

(iii) Przyjąć sprawiedliwe zasady i dyrektywy oraz mieć uzasadnione oczekiwania ze strony pracowników

Podobnie, aby zminimalizować problemy związane z niedyscypliną, superwizorzy powinni:

(i) Unikaj niewłaściwego działania przy porównywaniu przestępstw z sankcjami

(ii) Zapewnienie należytego przestrzegania procesów i zapewnienia jednakowej ochrony wszystkim pracownikom, w celu stworzenia kultury organizacyjnej, która wspiera godność i prawa pracowników

(iii) Zminimalizować potrzebę pracowników do dochodzenia swoich praw za pośrednictwem kanałów zewnętrznych, takich jak arbitraż, rząd i sądy.

Need for a Disciplinary Policy:

Aby uniknąć problemu niedyscypliny, każda organizacja powinna mieć dobrze zdefiniowaną politykę dyscyplinarną. Dobrze określona polityka dyscyplinująca eliminuje niespójności w zarządzaniu i promuje klimat wzajemnego szacunku, uczciwości i jasnych standardów w całej organizacji.

Polityka dyscyplinarna w dużej mierze opiera się na obowiązujących normach i wymogach prawnych. Ale aby uczynić go bardziej skutecznym, kierownictwo może ustanowić własną filozofię, która ma podejście humanitarne. Taki krok sprawi, że polityka będzie elastyczna, a nie sztywna lub formalna, co postrzega ludzi jako bierne organizmy.

Podczas kształtowania polityki dyscyplinarnej należy przestrzegać następujących zasad:

1. Zawsze należy przeprowadzać badanie przyczyny niedyspozycji.

2. Zasady dyscyplinarne powinny być sformułowane po należytych konsultacjach z pracownikami lub ich przedstawicielami.

3. Jeżeli jakaś konkretna zasada jest często naruszana, należy zbadać jej przyczyny.

4. Zasady należy traktować jako środki, a nie jako cel sam w sobie. Dlatego zasady nie powinny być sztywne.

5. Okresowo należy dokonać przeglądu reguł, aby sprawdzić, czy zmiany są konieczne w świetle wcześniejszych doświadczeń.

6. Zasady powinny być egzekwowane bez uprzedzeń.

7. Kierownictwo powinno ściśle przestrzegać reguł, aby dać przykład przed innymi naśladownictwem.

Rola związków zawodowych w dyscyplinie:

Związki zawodowe są w dużym stopniu odpowiedzialne za niedyscyplinę i przemoc, szczególnie w organizacjach, które mają związki zawodowe i gdzie istnieje wiele związków. Różne filozofie związków zawodowych lub różne szkoły myślenia inaczej postrzegają zarządzanie. Czasami mają inne oczekiwania.

Tak więc, korzyść ekonomiczna szkoły wierzy w maksymalizację zysków z pracy. Szkoła bezpieczeństwa pracy uważa, że długoterminowe bezpieczeństwo zatrudnienia jest ważniejsze niż krótkoterminowe maksymalizowanie płac. Szkoła marksistowska postrzega konflikt między kapitałem a pracą jako nieodłączny.

Szkoła polityczna kładzie nacisk na konflikty władzy między kierownictwem a pracą nad różnymi podstawowymi kwestiami, takimi jak uznawanie związków zawodowych, zbiorowa troska o władzę i status itp. Takie rozbieżne szkoły myślenia znacznie różnią się pod względem podejścia. O ile zarząd nie próbuje zintegrować swojej własnej filozofii z tradycją związków zawodowych, relacje przemysłowe najprawdopodobniej ulegną pogorszeniu, co z kolei może prowadzić do zdyscyplinowanych i gwałtownych zachowań.

Jednak wpływ stowarzyszonych związków zawodowych w sporach przemysłowych w Indiach nie wydaje się być poważnym problemem, gdy przyjrzymy się odpowiednim danym statystycznym. Średnio odsetek sporów z udziałem związków niezwiązanych i innych, w porównaniu do całkowitej liczby sporów w Indiach, wynosi 85, 23%. Podobnie, udział pracowników zaangażowanych w takie spory wynosi 84, 37% i ostatecznie udział całkowitej liczby osobodni utraconych w wyniku takich sporów wynosi 93, 7%.

Kroki w celu egzekwowania procedury dyscyplinarnej:

Systematyczna procedura dyscyplinarna jest niezbędna do utrzymania ustalonych standardów pracy.

Aby wzmocnić dyscyplinę w organizacji, zaleca się następujące kroki:

1. Wezwanie do wyjaśnienia

2. Rozpatrzenie wyjaśnienia

3. Wydanie zawiadomienia o wystąpieniu przyczyny

4. Wydanie zawiadomienia o prowadzeniu dochodzenia

5. Przyznanie kary

6. Podjęcie działań następczych

Postępowania dyscyplinarne, które mają miejsce podczas dochodzenia krajowego, zostały szczegółowo opisane poniżej:

Skarga:

Podstawą jest pisemna skarga przełożonego na temat popełnienia czynu niewłaściwego. Skarga powinna wskazywać istotne szczegóły, takie jak czas i miejsce zdarzenia, oprócz szczegółowego wyjaśnienia samego zdarzenia.

Oprawianie arkusza opłat:

(a) Arkusz obciążeń powinien zostać sporządzony w jasnym i jednoznacznym języku.

(b) Jeżeli opłata dotyczy incydentu, należy podać datę, godzinę i miejsce zdarzenia.

(c) Arkusz opłat, wzywając pracownika do złożenia wyjaśnień, musi określać czas, w którym pracownik musi złożyć wyjaśnienie.

Zawieszenie w oczekiwaniu na zapytanie:

Jeżeli czyn niewłaściwego zachowania jest bardzo poważny, pracownik może zostać zawieszony w oczekiwaniu na zapytanie. Należy wyjaśnić, że w okresie zawieszenia, w toku dochodzenia, nie opuści stacji. Dieta na utrzymanie jest mu wypłacana zgodnie z zasadami. Powinien on wydać oświadczenie, że nie jest zatrudniony gdzie indziej w tym okresie.

Problem arkusza opłat:

Arkusz opłat należy doręczyć osobiście, a potwierdzenie odbioru musi zostać potwierdzone przez odbiorcę. Jeżeli odmówi on przyjęcia, należy go przesłać na adres lokalny i domowy pod adresem rejestrowym AD, a także zaświadczenie o delegowaniu. Jeśli karta opłat zostanie zwrócona niedoręczona, kopertę należy przechowywać bez otwierania. W tej sytuacji kopia karty opłat powinna być wyświetlana na tablicy ogłoszeń.

Rozpatrzenie wyjaśnienia:

(a) Pracownik rozliczający się z opłatą może dopuścić opłatę i prośbę o miłosierdzie.

(b) On lub ona może odmówić rzutu kostką i poprosić o zapytanie.

Postępowanie wyjaśniające:

(a) Jeśli opłata jest niewielka, a pracownik błaga o usprawiedliwienie, nie jest wymagane żadne zapytanie.

(b) Jeśli jego przewinienie jest wystarczająco poważne, aby uzasadnić zwolnienie lub zwolnienie, przed przyznaniem kary należy przeprowadzić odpowiednie dochodzenie.

(c) Jeżeli nie dostarczy odpowiedzi w określonym terminie, należy podjąć odpowiednie kroki w celu przeprowadzenia dochodzenia. Wydając zawiadomienie o zapytaniu, należy poprosić pracownika o złożenie wyjaśnień.

(d) Pracownik dochodzeniowy powinien dać pełną możliwość pracownikowi rozliczającemu się z kartonu, aby się obronił, sprawdzając krzyżowo świadków przedstawionych przez kierownictwo.

(e) Do kierownictwa należy udowodnienie zarzutów wobec robotnika i to nie robotnik musi udowodnić swoją niewinność.

Pomoc dla współpracowników:

W zależności od postanowień stałych zleceń i zasad świadczenia usług, współpracownik może uzyskać pomoc pracownikowi w dochodzeniu krajowym.

Ex-parte Enquiry:

Jeśli pracownik nie stawi się na zapytanie po otrzymaniu wystarczającego powiadomienia, urzędnik śledczy może przeprowadzić dochodzenie ex-parte i zebrać dowody w razie potrzeby.

Raport z zapytań:

Urzędnik prowadzący dochodzenie, po przejrzeniu całej dokumentacji postępowania i uzasadnieniu przyjęcia lub odrzucenia dowodów przedstawionych w toku postępowania, musi kategorycznie stwierdzić, czy zarzuty zostały udowodnione, czy nie. Musi przedłożyć pisemne sprawozdanie zawierające werdykt i zalecenie wraz z uzasadnieniem.

Ostatnie działanie:

Właściwy organ przejdzie przez raport z dochodzenia i wszystkie odpowiednie papiery / eksponaty i będzie miał możliwość uzgodnienia lub nie zgodzić się z ustaleniami urzędnika przeprowadzającego dochodzenie. Jeżeli nie zgadza się z ustaleniami urzędnika przeprowadzającego dochodzenie, musi podać powody.

W przypadku, gdy właściwy organ różni się od ustaleń urzędnika prowadzącego dochodzenie, który uniewinnił obciążonego pracownika i postanawia przyznać mu karę, musi to uzasadnić. Pracownik powinien zostać poinformowany na piśmie o karze.

Dyscyplina bez kary:

Problemy dyscyplinarne w organizacjach można rozwiązać także bez wymierzenia kary. Takie podejście jest znane jako dyscyplina bez kary. John Huberman (1967), zwolennik tego podejścia, przedstawił metodologię radzenia sobie z problemami dyscyplinarnymi w organizacjach z pozytywnym podejściem dyscyplinarnym.

Zaproponował następujący sposób postępowania w celu naprawienia zdyscyplinowanego zachowania pracowników w organizacjach:

1. Nie należy stosować dyscyplinujących degradacji, zawieszeń ani innych form karania.

2. W przypadku problemów dyscyplinarnych, które mogą w konsekwencji prowadzić do niezadowalających wyników pracy (np. Nieostrożność przy posługiwaniu się materiałami, mniejszą uwagę do obowiązku) lub przerwanie dyscypliny (np. Nadmierne przedłużenie okresu odpoczynku lub przerwy na lunch, nieobecność w pracy itp.), należy podjąć następujące działania:

(a) Bezpośredni przełożony zaoferuje pracownikowi swobodne i przyjazne przypomnienie o pracy.

(b) Jeśli incydent będzie się powtarzał, szef ponownie spróbuje go poprawić, dzwoniąc do biura po poważną, ale przyjazną rozmowę.

Szef na tym etapie wyjaśni potrzebę i cel zasad, aby upewnić się, że pracownik rozumie to samo.

(c) W przypadku powtórzenia się incydentu, wcześniejszy krok powinien zostać powtórzony z pewnymi zmianami, takimi jak sprawdzenie od pracownika, czy nie lubi pracy. W takim przypadku pracownikowi można powiedzieć, że lepiej dla niego szukać innej pracy lub linii pracy. Ta rozmowa może być dalej potwierdzona w liście wysłanym do domu pracownika.

(d) Jeżeli pracownik nadal będzie zdyscyplinowany, nawet po upływie sześciu do ośmiu tygodni od tego okresu, powinien zostać poproszony o powrót do domu z wynagrodzeniem, aby poważnie rozważyć, czy spełnia on lub nie chce przestrzegać standardów firmy. W tym czasie należy go poinformować, że ponowne wystąpienie takiego zachowania spowoduje jego rozwiązanie.

(e) Jeśli wystąpi inny incydent nawet po tym, usługi pracownika mogą zostać zakończone.

Huberman twierdził, że to podejście w znacznym stopniu zmienia zdyscyplinowane zachowanie pracownika, a zatem, bez podejmowania bezpośrednio żadnych środków karnych, poprawianie / korygowanie zdyscyplinowanego zachowania pracownika staje się możliwe.

W przeciwieństwie do tego podejścia, mamy Kiechel's Hot Stove Rule, która sugerowała, że naruszenie dyscypliny powinno zaprosić bezpośrednie środki karne, aby naprawić zachowanie. Ponieważ nie mamy wystarczających badań, aby potwierdzić, które działania dyscyplinarne są bardziej odpowiednie, trudno jest zaproponować konkretne podejście do radzenia sobie z problemami dyscyplinarnymi w indyjskich organizacjach.