Procedura Executive Development Program

Ponieważ program rozwoju wykonawczego jest celowy, stąd istnieje potrzeba oceny skuteczności programu. Takie działanie wskazuje na słabe punkty programu, jeśli takie istnieją, i pomaga w określeniu, czy program rozwoju powinien być kontynuowany również w przyszłości, lub jak można go ulepszyć, aby osiągnąć założone cele.

Co to jest ewaluacja programu / szkolenia? Hamblin "zdefiniował ocenę szkoleń jako" każdą próbę uzyskania informacji (informacji zwrotnych) na temat wpływu programu szkoleniowego i oceny wartości szkolenia w świetle tych informacji ". W rzeczywistości ocena programu rozwoju / szkolenia jest tak samo ważna, nie jest tak prosta. Powód nie jest trudny do poszukiwania.

Wpływ programu ma charakter abstrakcyjny i ma długofalowy wpływ zarówno na kadrę kierowniczą / stażystów, jak i organizację. Dlatego trudno zmierzyć wpływ programu w kategoriach ilościowych. W najlepszym razie można ocenić jedynie poprawę jakościową.

Problem polega na tym, jak zmierzyć nawet jakościowe ulepszenia. Naukowcy behawioralni sugerują, że ocena skuteczności każdego programu rozwoju kadr kierowniczych powinna przyjąć systematyczną procedurę, aby była bardziej realistyczna.

Taka procedura może składać się z następujących kroków:

1. Określenie celów rozwojowych

2. Ustalenie kryteriów oceny

3. Zbieranie istotnych informacji

4. Analiza

Teraz krótki ich opis:

Określenie celów:

Każdy program rozwoju wykonawczego jest prowadzony w celu osiągnięcia określonego celu lub celów. Powodem jest to, że wszystkie programy szkoleniowe / rozwojowe nie przyczyniają się do wszystkich obszarów. W związku z tym cele programu powinny być jasno określone w pierwszej instancji. Ustalone w ten sposób cele powinny regulować ocenę skuteczności danego programu rozwoju.

Ustalanie kryteriów oceny:

W idealnym przypadku kryteria oceny powinny być ustalone w świetle celów programu szkolenia / rozwoju. Są one zasadniczo podzielone na dwie kategorie: cele bezpośrednie i cele końcowe.

Najbliższe cele odnoszą się do uczenia się i zmiany zachowań, a ostateczne cele oznaczają wzrost wydajności, zmniejszenie rotacji pracowników i poprawę stosunków przemysłowych. Ustalenie kryteriów oceny w obu przypadkach może nie być podobne i takie same.

Na przykład, ustalenie kryterium oceny pomiaru efektów niematerialnych, takich jak zmiana zachowania, nie jest proste. W takim przypadku, kryteria oceny mogą stanowić różnice w zachowaniu przedtreningowym i po treningowym tego samego kierownictwa lub różnice w zachowaniu między wyszkolonym i nieprzeszkolonym wykonawcą na tym samym poziomie. Tak, łatwo jest ustalić kryteria oceny dla wymiernych efektów, takich jak wzrost wydajności. Bet, tutaj również pozostaje faktem, że trening nie może być jedynym czynnikiem zwiększającym wydajność.

Zastosowanie nowej technologii i lepszych metod produkcji może na przykład przyczynić się do wzrostu wydajności. Dlatego, aby ocenić skuteczność programu szkolenia / rozwoju, należy ustalić kryteria oceny, które mogą wyeliminować, w miarę możliwości, wpływ innych czynników na produktywność.

Zbiór istotnych informacji:

Po ustaleniu aspektów, które należy zmierzyć, oraz kryteriów w odniesieniu do nich, kolejnym krokiem jest zebranie odpowiednich danych i informacji w celu wyciągnięcia pewnych wniosków. Rodzaj zbierania danych będzie się różnić w zależności od aspektów, które należy zmierzyć.

Źródła gromadzenia danych będą obejmować zapisy organizacyjne, kwestionariusze, wywiady, obserwacje, testy psychologiczne itp. Należy zauważyć, że stosowność oceny zależeć będzie od zebrania odpowiednich i odpowiednich danych.

Analiza:

Zbieranie danych pozostaje bez znaczenia, dopóki nie zostanie przeanalizowane i zinterpretowane. Na tym ostatnim etapie gromadzone dane są analizowane i interpretowane, aby poznać wpływ i skuteczność programu rozwoju wykonawczego. Taka wiedza jest niezbędna zarówno dla organizacji, jak i pracowników.

Mając taką wiedzę, organizacja decyduje, czy w przyszłości kontynuować program rozwoju, czy też nie. To dlatego, że szkolenie wiąże się z kosztami. Z drugiej strony pracownicy decydują również, czy powinni przejść szkolenie, czy nie.

Przyczyny niepowodzenia procedur nadmiernego deficytu:

Nie tylko pomiar skuteczności PPO jest trudny i złożony, ale istnieją również pewne powody, które czynią go nieskutecznym lub niepowodzeniem.

Na podstawie przeprowadzonych badań Biswajeet Pattanayak zidentyfikował pięć głównych przyczyn niepowodzenia procedur nadmiernego deficytu w Indiach:

1. Brak dostosowania procedur nadmiernego deficytu do wyzwań, problemów i strategii organizacji.

2. Niedostosowanie programów stworzonych w celu budowania świadomości i zrozumienia wśród dyrektorów i / lub menedżerów.

3. Przerysowane skupienie programów wypaczało na korzyść jednostek, a nie organizacji.

4. Udział menedżerów / menedżerów w programie przez przypadek, a nie przez wybór.

5. Nieumiejętność programów pomagających uczestnikom w konfrontacji z rzeczywistością.

Poza tym istnieją inne powody, dla których ponosimy odpowiedzialność za niepowodzenie procesów nadmiernego deficytu w Indiach, jak podano poniżej:

1. Niewielkie lub żadne szanse na awans w przyszłości dla menedżerów, którzy zmarzną szczególnie menedżerów średniego szczebla.

2. Choroba lokalna, silne związki z rodziną, społecznością, itd. Hamują również rozwój wykonawczy poprzez programy szkoleniowe, zwłaszcza poza programami szkoleniowymi.

3. Niesprzyjazne relacje między przełożonymi a podwładnymi stają się przeszkodą w sprawnej administracji programu.

Następnie, jak sprawić, by proces EDP zakończył się sukcesem?

Poniższe zasady mogą pomóc w pomyślnym zakończeniu procedury nadmiernego deficytu:

1. Najwyższe kierownictwo powinno przyjąć odpowiedzialność za prawidłowe wykonanie programu rozwoju. W tym celu należy ustanowić wyższego kierownika odpowiedzialnego za wykonanie programu w odpowiedni sposób.

2. Procedura nadmiernego deficytu powinna być odpowiednio dostosowana do potrzeb ludzi i organizacji.

3. Każdy menedżer powinien dobrowolnie przyjąć odpowiedzialność za rozwój kierownictwa pod jego kontrolą i kierownictwem.

4. Należy wpisać odpowiednie osoby na stanowiska kierownicze, szczególnie na poziomie podstawowym.

5. Cele, zakres i rodzaj procedury nadmiernego deficytu powinny być jasno określone przed rozpoczęciem programu.

6. Procedura nadmiernego deficytu powinna odbywać się według realistycznego harmonogramu, aby rozwijać kadrę kierowniczą w celu zaspokojenia obecnych i przyszłych potrzeb organizacji.

7. Program EDP powinien być interesujący dla uczestników. W przypadku jej braku, wszelkie wysiłki podejmowane w związku z procedurą nadmiernego deficytu będą dopiero raczkować martwym koniem.

8. Wreszcie należy udostępnić informacje zwrotne uczniowi / dyrektorowi wykonawczemu, aby wiedział on o swoich postępach i mógł podjąć niezbędne kroki w celu poprawy jego / jej.