Siedem grzechów głównych z wyboru wykonawczego

Tradycyjnie testy przemysłowe były ukierunkowane na pracowników fizycznych, sprzedażowych i biurowych, ponieważ uważano, że właśnie tam można osiągnąć największy wzrost wydajności. Osoby te zazwyczaj reprezentowały większość siły roboczej zatrudnianej przez przedsiębiorstwo, a dzięki poprawie średniej jakości (zdefiniowanej przez jeden lub więcej wymiarów kryterium) duże korzyści powinny być naliczane tej firmie.

W ostatnich latach nacisk został przeniesiony na wzmożoną troskę o selekcje osób wyższych w hierarchii menedżerskiej. Amerykański biznes uświadamia sobie znaczenie menedżera dla systemu i zdaje sobie sprawę, że jedna zła osoba w funkcji decyzyjnej może kosztować firmę znacznie dłużej, na dłuższą metę, niż 20 do 30 ubogich osób na niższych stanowiskach.

Wybór zarządzania stwarza wiele problemów, których nie można znaleźć w bardziej tradycyjnych sytuacjach testowania i selekcji. Gellerman (1958) wymienił to, co uważa za "siedem grzechów głównych" selekcji wykonawczej.

To są:

1. Nieostrożne traktowanie kandydatów

2. Nadwzględność na podstawie opinii eksperta

3. Źle oceniam wymagania pracy

4. Wykonywanie spotkań typu "stop gap"

5. "potencjalni kandydaci do szukania gołębi"

6. Nie zważając na osobowość firmy

7. Z widokiem na osobistą kompatybilność

Głównym problemem w przewidywaniu sukcesu wykonawczego jest ustanowienie pewnego ważnego kryterium. Próby użycia testów do przewidywania sukcesu, gdy sukces został arbitralnie zdefiniowany do celów badawczych, były mniej skuteczne niż udane - w szczególności testy zdolności. Gaudet i Carli (1957) oszacowali, że siedem razy więcej kierowników zawodzi z powodu problemów z osobowością niż z powodu braku kompetencji technicznych.

Jak podkreśla Taylor i Nevis (1957), nie jest to zbyt zaskakujące. Po pierwsze, praca wykonawcza jest bardzo złożona. Tak więc, aby wyodrębnić określone umiejętności, może nie być wystarczająca. Po drugie, wymagane zdolności są zazwyczaj bardziej poznawcze niż fizyczne. Po trzecie, działania wywiadowcze prawdopodobnie nie są dobrym prognostykiem, ponieważ zarządzanie nim wymaga przede wszystkim dość jasnej osoby.

Przykład użycia testów z personelem poziomu nadzorującego zapewnia Neel arn Dunn (1960). Wykorzystali test Jak nadzorować, miarę F autorytarnej osobowości i Wonderlic, aby przewidzieć stopień sukcesu 32 superwizorów w programie szkolenia nadzorczego. Wyniki podano w tabeli 4.7.

Kolejny przykład frustracji, która jest tak często doświadczana w próbach przewidywania sukcesu menedżerów, można znaleźć w badaniu Wagnera (1960). Próbował przewidzieć oceny sukcesu w pracy 150 menedżerów, używając łącznie 31 różnych zmiennych. Zmienne te obejmowały miary inteligencji i osobowości. Jedyną korelacją, która została uznana za wystarczająco wysoką, by wykazać jakąkolwiek wartość, była korelacja między ocenami a ilością wykształcenia (r = 0, 39).

Prawdopodobieństwo tej korelacji jest jednak znaczne. Obecnie można bezpiecznie stwierdzić, że jest to obszar, w którym testowanie miało prawdopodobnie najmniejszy wpływ, a testy osobowości i temperamentu wydają się oferować największą potencjalną wartość. Nawet te do tej pory nie były szczególnie obiecujące. Taylor i Nevis (1957, s. 473) podsumowali w przeglądzie technik projekcyjnych w selekcji zarządzania: "Zbyt często nie wiemy, jak efektywne są faktycznie urządzenia projekcyjne. Nie możemy też powiedzieć - chyba że na podstawie przeczucia, uprzedzenia lub indywidualnej intencji - które są najbardziej odpowiednie i które w ogóle nie są użyteczne. Krótko mówiąc, ocena personelu jest w tej chwili znacznie bardziej sztuką niż nauką. "