Zarządzanie nadzorem: czynniki wpływające na określenie właściwego zakresu zarządzania nadzorem!
Ważnymi czynnikami wpływającymi na określenie właściwego zakresu zarządzania / nadzoru są: 1. natura pracy 2. zdolność osoby nadzorującej 3. kompetencje podwładnych 4. umiejętność obsługi personelu 5. dostępność czasu i energii z przełożonym 6. delegowanie uprawnień 7. stopień decentralizacji 8. planowanie wymagane przez osobę nadzorującą 9. stosowanie obiektywnych standardów i 10. terytorialne sąsiedztwo nadzorowanych funkcji!
1. Charakter pracy:
Zakres kontroli w dużej mierze zależy od charakteru działań i problemów, z którymi boryka się przełożony, które z kolei będą zależeć od charakteru i wielkości produkcji. W przypadku, gdy osoba nadzorująca wykonuje rutynowy typ pracy zgodnie z ustalonymi wytycznymi, nie musi poświęcać dużo czasu pracownikom pod jego kierownictwem.
Ponieważ praca ma charakter powtarzalny, zakres nadzoru lub kontroli może być większy. Innymi słowy, przełożony może kontrolować więcej pracowników pod jego opieką. Z drugiej strony, w przypadku złożonych i skomplikowanych zleceń, trudno byłoby skuteczniej kontrolować dużą liczbę pracowników. W takich przypadkach zakres kontroli będzie wąski.
2. Zdolność osoby nadzorującej:
Zdolność i umiejętności osoby nadzorującej w dużym stopniu wpływają na określenie zakresu. Wysoko wykwalifikowany i doświadczony przełożony z wyspecjalizowaną wiedzą i umiejętnościami technicznymi będzie w stanie skutecznie skuteczniej osiągnąć większą rozpiętość niż osoba nadzorująca, która nie jest dobrze wykwalifikowana i doświadczona.
3. Kompetencje podwładnych:
Na zakres nadzoru kontroli duży wpływ ma również jakość podwładnych nadzorowanych przez przełożonego. Jeśli podwładni są w dużej mierze doświadczeni, pracowici i dobrze zorientowani w swojej pracy, przełożony może zarządzać dużą liczbą pracowników, a zakres może być większy. Osoba nadzorująca może polegać na wynikach pracowników i nie musi ich prowadzić raz po raz po wydaniu im instrukcji.
Jeśli personel pod nadzorem osoby nadzorującej jest niedoświadczony i nieefektywny (np. Obejmujący nowych członków), podwładni będą od czasu do czasu odnosić się do przełożonego w celu uzyskania wyjaśnień i wskazówek. Rozpiętość kontroli w takim przypadku będzie wąska.
4. Zdolność personelu:
Termin "personel" oznacza wyznaczenie ekspertów w organizacji liniowej do kierowania, doradzania i opinii ekspertów dla funkcjonariuszy linii. Przełożony lub przełożony liniowy jest bardzo korzystny i zwolniony przez poradę dla personelu. Potrafi zarządzać dużą liczbą podwładnych, a rozpiętość będzie duża. Jeżeli usługi personelu nie są dostępne, mniejsza liczba podwładnych powinna zostać poddana kontroli jednego przełożonego, co doprowadzi do wąskiej rozpiętości.
5. Dostępność czasu i energii z przełożonym:
Dostępność czasu z superwizorem zależeć będzie od rodzaju problemów, prostych lub złożonych, którymi zajmuje się on sam i musi on wykonywać wiele innych czynności, takich jak przygotowywanie raportów i planowanie. Jeśli jest zajęty tymi złożonościami, nie będzie w stanie zarządzać dużą liczbą podwładnych. Tutaj zakres kontroli będzie wąski.
6. Delegacja władzy:
W przedsiębiorstwie, które jest efektywnie zorganizowane i zorganizowane, kierownictwo może wpływać i minimalizować częstotliwość i dotkliwość relacji nadrzędnych i podporządkowanych, a tym samym zwiększać jego zakres. Organizacja źle pomyślana pochłania nieproporcjonalny czas menedżera w doradztwie i wskazówkach podwładnych.
Ważnym objawem nieefektywnej organizacji wpływającej na zakres kontroli jest niejednoznaczna lub nieodpowiednia delegacja uprawnień. Jeśli podwładny nie ma jasności co do tego, czego oczekuje się od niego, lub jest wezwany do zrobienia czegoś poza zakresem jego autorytetu, zwiększy on zapotrzebowanie na kierownika wyższego szczebla i tym samym ograniczy jego zakres.
W przypadku gdy podwładni są delegowanymi władzami wystarczającymi do wykonywania powierzonych obowiązków, a ich władze są jasno określone, odpowiednio wyszkoleni podwładni znacznie skracają czas i uwagę seniora, a tym samym pomagają zwiększyć jego zakres.
7. Stopień decentralizacji:
Jeśli menedżer sam podejmie wiele decyzji, będzie miał mniej czasu do stracenia od nadzorowania pracy swojego podwładnego, a zatem musi działać z wąską rozpiętością. Z drugiej strony, kierownictwo działające w zdecentralizowanej konfiguracji jest zwolnione z ciężaru podejmowania zaprogramowanych decyzji, a zatem może sobie pozwolić na nadzorowanie relatywnie większej liczby podwładnych.
8. Planowanie wymagane przez przełożonego:
Czynnik ten odnosi się do znaczenia, złożoności i czasu, jaki wykonawca musi poświęcić na przeglądanie celów, programowanie działań i decydowanie o wielu kwestiach politycznych. Ponieważ wzrasta znaczenie, złożoność i czas potrzebny menedżerowi w wykonywaniu funkcji planowania, rozsądniej będzie zmniejszyć liczbę podległych mu podwładnych.
9. Zastosowanie obiektywnych standardów:
Nadzór nad podwładnymi wymaga, aby kierownictwo musiało wiedzieć, jak daleko plany są realizowane i do jakiego stopnia ich wyniki zwykle odbiegają od planów. Może poznać odchylenia poprzez osobistą obserwację lub poprzez zastosowanie obiektywnych standardów. W tym ostatnim przypadku menedżer jest oszczędzany wiele czasochłonnych relacji i może skoncentrować się na punktach strategicznych znaczenie, zwiększając w ten sposób jego zakres kontroli.
10. Przyległość terytorialna nadzorowanych funkcji:
Tam, gdzie funkcje są rozdzielone geograficznie, nadzór nad komponentami i personelem staje się trudniejszy i czasochłonny. Menedżer musi spędzić sporo czasu odwiedzając oddzielne jednostki i często korzysta z bardziej czasochłonnych formalnych środków komunikacji. Przynależność geograficzna funkcji nadzorowanych przez kierownika działa zatem w celu ograniczenia jego kontroli.
Oprócz czynników wymienionych powyżej, szybkość zmian, techniki kontroli i informacji opracowane i wiele innych czynników ma również wpływ na przełożonego. Określając rzeczywisty zakres kontroli dla każdej z pozycji kierowniczych w organizacji, analityk organizacji powinien ocenić te czynniki dla każdej pozycji kierowniczej osobno i na podstawie swojego doświadczenia powinien zalecać efektywny zakres.
