Top 7 Emerging Leadership Theories (z wykresem)

Ten artykuł rzuca światło na siedem ważnych wschodzących teorii przywództwa, tj. (1) Teoria wymiany członków Leader, (2) Charyzmatyczne teorie przywództwa, (3) Transformacyjne przywództwo, (4) Przywództwo transakcyjne i inne

I. The Leader Member Exchange Theory (LMX):

Formalnie teoria wymiany członków lidera nazywała się "teorią łączenia w pionową diadę". Zgodnie z tą teorią przywódcy "nie traktują wszystkich swoich podwładnych w sposób sprawiedliwy. Prawie wszyscy przywódcy mają pewne "grupy" i niektóre "zewnętrzne grupy". Ludzie w "grupie" to ci, z którymi liderzy nawiązują bliskie relacje interpersonalne przez pewien okres czasu. Z drugiej strony liderzy trzymają dystans od ludzi w grupie zewnętrznej. Ludzie z zewnątrz nie mają żadnych osobistych związków z przywódcą, podczas gdy ludzie w grupie cieszą się zaufaniem, lojalnością i poczuciem wspólnego losu z przywódcą.

Nie jest jednak jasne, w jaki sposób przywódca wybiera, który zestaw osób należy umieścić w "grupie" i który ma umieścić w "grupie zewnętrznej". Istnieją jednak dowody na to, że liderzy mają tendencję do wybierania członków grupy, ponieważ mają wspólną postawę i osobowość charakterystyczną, podobną do swojej własnej w porównaniu do członków z zewnątrz.

II. Charyzmatyczna teoria przywództwa:

Główna zmiana w badaniach nad przywództwem w połowie lat 70. doprowadziła do rozwoju wielu charyzmatycznych teorii przywództwa. Charyzma to cecha wiodąca, która może wpłynąć na pracowników we wczesnym i trwałym działaniu. Jest to forma przyciągania interpersonalnego lidera, która inspiruje wsparcie i akceptację ze strony innych. Przywództwo charyzmatyczne jest zatem rodzajem wpływu opartym na osobistej charyzmie lidera.

Teoria charyzmatycznego przywództwa Roberta House'a opracowała zestaw testowalnych propozycji dotyczących identyfikacji cech charyzmatycznych przywódców, zachowań używanych przez tych przywódców oraz warunków, w jakich tacy przywódcy mogą się pojawić. House twierdził, że identyfikacja cech przywódczych, zachowań przywódczych i cech sytuacji, które mogą prowadzić do pojawienia się charyzmatycznych przywódców, jest ważna, ponieważ tego typu przywódcy mają niezwykły wpływ na zwolenników.

Według Congera i Kanungo przywództwo charyzmatyczne jest w istocie przypisaniem zwolenników. Obserwatorzy częściej przypisują charyzmę przywódcom, którzy poświęcają się i podejmują osobiste ryzyko niż ci, którzy tego nie robią.

Po badaniu dziewięćdziesięciu najskuteczniejszych przywódców w USA, Warren Bennis odkrył, że charyzmatyczni przywódcy są wizjonerskie z natury. Mieli przekonującą wizję lub poczucie celu, mogli komunikować tę wizję w jasny sposób, z którą ich wyznawcy mogli łatwo się identyfikować, wykazali konsekwencję i skupili się na dążeniu do swojej wizji i znali swoje mocne strony i czerpali z nich korzyści.

Wiele innych charyzmatycznych teorii pojawiło się w latach dziewięćdziesiątych.

Teorie poszukiwały odpowiedzi na te same pytania:

(i) W jaki sposób charyzmatyczni przywódcy poprowadzą swoich naśladowców do wybitnych osiągnięć?

(ii) Dlaczego tacy liderzy otrzymali wysoki poziom zaufania i lojalności naśladowców?

(iii) Jakie konkretne zachowania odróżniły charyzmatycznych przywódców od innych przywódców?

Badania wykazują pozytywną korelację pomiędzy charyzmatycznym przywództwem a wysoką wydajnością i zadowoleniem wśród obserwujących. Ludzie pracujący dla charyzmatycznych liderów są zmotywowani do dodatkowej pracy, ponieważ lubią swojego przywódcę i cieszą się większą satysfakcją. Inne badania sugerują, że tacy liderzy pojawiają się w okresach kryzysu.

Przywódcy charyzmatyczni niecierpliwie patrzą na obecne warunki i naciskają na ich organizacje, aby stale się poprawiały. Popychają swoje organizacje do nowego państwa, tworząc niezadowolenie z teraźniejszości. Nieustannie angażują się w skanowanie środowiska w poszukiwaniu nowych możliwości rynkowych, przewidywania zmian na rynkach i technologiach oraz szukania sposobów na dostosowanie ich organizacji do otoczenia zewnętrznego. Ponieważ jest to nowe podejście do koncepcji przywództwa, trudno jest ocenić tę teorię ze względu na brak wystarczających dowodów empirycznych.

III. Przywództwo transformacyjne:

Przywództwo transformacyjne polega na "wiodącej zmianie". Przywódcy transformacji są coraz częściej określani mianem agentów zmian, którzy pobudzają i kierują pracowników do nowego zestawu zachowań. Zmieniają perspektywę obserwatora w odniesieniu do problemów, pomagając im spojrzeć na stare problemy na nowe sposoby.

Według Bernarda M. Bassa przywództwo transformacyjne kładzie nacisk na cztery komponenty behawioralne: charyzmę, zindywidualizowaną uwagę, inspirację i stymulację intelektualną. Charyzma jest najważniejszą częścią transformacyjnego przywództwa ze względu na siłę, jaką daje liderowi.

Zindywidualizowane rozważanie oznacza, że ​​lider transformacji rozpoznaje różnice w umiejętnościach, zdolnościach i pragnieniach do możliwości rozwoju wśród podwładnych. Kluczową częścią zindywidualizowanej uwagi jest stopień, w jakim lider wykazuje prawdziwe zainteresowanie podwładnymi. Stymulacja intelektualna odnosi się do zdolności przywódcy transformacji do budowania wysokiej świadomości problemów i rozwiązań. Stymulują podwładnych do obrazowania nowych i różnych przyszłych stanów dla grupy. Inspiracja odnosi się do zdolności przywódcy transformacji do inspirowania i ekscytowania zwolenników, aby włożyć dodatkowy wysiłek w osiągnięcie pożądanych celów.

Cztery komponenty behawioralne najlepiej przedstawić na poniższym diagramie:

W ten sposób przywódcy transformacji na początku uświadamiają swoim obserwatorom znaczenie celów pracy i wyników zadań. Po drugie, wykazując różne kombinacje tych zachowań, liderzy podnoszą naśladowców do ich lepszych jaźni. W związku z tym zwolennicy takich liderów są raczej motywowani przez takie wysokie potrzeby, jak osiągnięcia i samorealizacja, niż przez potrzeby takie jak bezpieczeństwo.

Przywództwo transformacyjne zyskuje obecnie większą uwagę ze względu na dramatyczne zmiany, które przechodzi wiele organizacji, oraz na krytyczne znaczenie liderów transformacji w skutecznym przekształcaniu lub zmienianiu organizacji. Badania empiryczne wykazały pozytywne związki między przywódczością transformacyjną a wydajnością organizacyjną. Wszystkie wymiary przywództwa transformacyjnego miały pozytywne relacje z wydajnością organizacyjną. Charyzma wywoływała jednak najsilniejsze pozytywne relacje.

IV. Przywództwo transakcyjne:

Przywództwo transakcyjne to takie, w którym przywódcy kierują i motywują swoich naśladowców w kierunku ustalonych celów i celów poprzez wyjaśnienie ról i wymagań zadania. Przywództwo transakcyjne jest popularniej zwane "zarządzaniem". Głównym celem lidera jest zapewnienie, że osoba śledząca wykonuje swoją pracę w sposób płynny i zapewnia wskazówki w razie potrzeby.

V. Transakcyjne i transformacyjne przywództwo:

JM Burns zidentyfikował dwa typy przywództwa transakcyjnego i transformacyjnego. Relacja transakcyjna obejmuje relację wymiany między liderem a obserwującymi. Tradycyjna teoria przywództwa, badania stanu Ohio. Model Fiedlera i teoria ścieżki do celu mają charakter transakcyjny.

Tak więc, podczas gdy przywództwo transakcyjne obejmuje wymianę między liderami i naśladowcami, przywództwo transformacyjne opiera się w większym stopniu na przesuwaniu wartości, przekonań i potrzebach przywódców przez przywódców. Przywództwo transakcyjne jest receptą na przeciętność, podczas gdy przywództwo transformacyjne prowadzi do lepszych wyników w organizacjach stojących przed żądaniami odnowienia i zmiany.

VI. Wiodąca zmiana przywództwa:

John P. Kotter zidentyfikował wiodącego lidera zmian.

Zgodnie z tym podejściem przywództwo oznacza:

(i) Opracowanie wizji przyszłości i strategii jej tworzenia (kierunek)

(ii) Przekazywanie kierunku w słowach i czynach wszystkim, których współpraca jest potrzebna do stworzenia wizji. (Wyrównywanie ludzi)

(iii) Motywowanie i inspirowanie ludzi do przezwyciężenia głównych politycznych, biurokratycznych i zasobów barier dla zmian poprzez zaspokojenie podstawowych, ale często niespełnionych potrzeb ludzkich.

Według Kottera jest siedem etapów w procesie tworzenia dużych zmian.

To są:

1. Ustanowienie poczucia pilności

2. Tworzenie koalicji prowadzącej

3. Opracowanie wizji i strategii

4. Przekazywanie wizji zmian

5. Wzmocnienie szerokiego działania

6. Konsolidacja zysków i zwiększenie liczby zmian

7. Zakotwiczanie nowych podejść w kulturze.

VII. Wizjonerskie przywództwo:

Wizjonerskie przywództwo to zdolność lidera do stworzenia atrakcyjnej Wizjonerskiej wizji przyszłości organizacji, która może przewyższyć teraźniejszość. W tym celu wizja musi być jasna i atrakcyjna, aby mogła oferować nowe i innowacyjne sposoby poprawy. Ludzie w organizacji muszą także wierzyć, że wizja jest możliwa do osiągnięcia. Powinien być postrzegany jako trudny do osiągnięcia, a jednak możliwy do osiągnięcia.

Aby wizjonerskie przywództwo mogło odnieść sukces, lider powinien mieć następujące cechy:

(i) Powinien mieć zdolność do wyrażania tej wizji innym.

(ii) Wizja powinna być przekazywana nie tylko werbalnie, ale także przez własne działania i zachowanie lidera. Wymaga to od lidera zachowania w sposób, który nieustannie przenosi i wzmacnia wizję.

(iii) Wreszcie, lider powinien mieć możliwość rozszerzenia wizji na różnorodne działania jednocześnie, takie jak finanse, HR, marketing itp.

Joseph C. Rost Przywództwo dla dwudziestego pierwszego wieku:

Według Przywództwa to wpływ na przywódców i naśladowców, którzy zamierzają dokonać prawdziwych zmian, które odzwierciedlają ich wspólny cel.

Podejście to ma cztery zasadnicze elementy:

1. Relacja oparta na wpływie:

za. Zachowanie wpływu jest wielokierunkowe

b. Zachowania wpływające nie są przymusowe

2. Przywódcy i obserwatorzy:

za. Naśladowcy jeden aktywny

b. Musi być więcej niż jeden naśladowca

do. W relacji powinien być więcej niż jeden lider

re. Związek między przywódcami i naśladowcami jest nierówny, ponieważ wzorce wpływu są nierówne.

3. Zamiar wprowadzenia prawdziwych zmian:

za. Przywódcy i wyznawcy celowo pragną pewnych zmian.

b. Rzeczywiste zmiany oznaczają, że zmiany powinny być istotne i transformujące.

do. Przywódcy i obserwatorzy chcą, aby zmiany miały miejsce w przyszłości. Nie muszą wprowadzać zmian w celu przywództwa.

re. Kilka zmian ma nastąpić jednocześnie.

4. Rozwój wzajemnych celów:

za. Wzajemność celów wynika z relacji nie korygujących wpływ

b. Cele są rozwijane, a nie cele

do. Zamierzone zmiany odzwierciedlają, nie realizują swoich celów.

re. Wzajemne cele stają się wspólnymi celami.

Rost podkreślił, że ludzie lubią pracować dla dobrze zorganizowanych menedżerów, którzy ułatwiają wykonywanie pracy poprzez koordynację pracy różnych osób.

Wniosek:

Podsumowując, możemy powiedzieć, że skuteczne przywództwo zależy od cech przywódcy, sytuacji i typu naśladowcy. Wyzwanie menedżerskie polegające na faktycznym sprawowaniu przywództwa w warunkach organizacyjnych zapewnia testy prawdziwych światów teorii przywództwa i badań. Coraz większy nacisk na znaczenie przywództwa organizacyjnego wywiera dużą presję na menedżerów, aby występowali na wysokich szczeblach w roli przywódczej.