Tradycyjne techniki pomiaru wydajności

Tradycyjne techniki pomiaru wydajności: ograniczenia i cechy!

Tradycyjne podejście do wyników opiera się na informacjach i technikach dostępnych w rachunkowości finansowej, rachunku kosztów, rachunkowości zarządczej. Tradycyjne techniki stosowane przez organizacje to przede wszystkim środki finansowe, takie jak marża, ROI, RI, zysk netto, EPS. Tradycyjne techniki są skierowane wstecz. Oznacza to, że koncentrują się na wynikach finansowych w przeszłości, a nie na tym, co robią menedżerowie, aby stworzyć wartość dla przyszłych akcjonariuszy.

Ograniczenia tradycyjnego pomiaru wydajności:

Obawy związane z ograniczeniami istniejącego systemu pomiaru wyników odczuwalne są zarówno w kręgach akademickich, jak iw większości organizacji.

Oto wady tradycyjnych miar wydajności:

1. Wszystkie środki mają charakter krótkoterminowy. Wiele organizacji zbiera informacje, które są wyłącznie danymi finansowymi i operacyjnymi. We wszystkich organizacjach można znaleźć różnego rodzaju statystyki finansowe i operacyjne. Organizacja może ci powiedzieć, że to koszt, dochód, zysk i każda inna postać z systemu księgowego. Skupianie się tylko na krótkoterminowej perspektywie jest jednym z powodów, dla których organizacje walczą o przetrwanie na dłuższą metę. Te organizacje często radzą sobie dobrze przez rok lub dwa, ale w dłuższej perspektywie kończą się niepowodzeniem.

Dłuższe środki, które każda organizacja musi wziąć pod uwagę, obejmują:

ja. Satysfakcja konsumenta.

ii. Zadowolenie pracownika.

iii. Jakość produktu / usługi.

iv. Środki w zakresie odpowiedzialności publicznej.

2. Wszystkie tradycyjne środki często opierają się na przestarzałych i nieistotnych zasadach i nie są adekwatne do wymagań współczesnego środowiska biznesowego.

3. Środki wydajności koncentrują się bardziej na danych dotyczących kosztów i przychodów, a mniej na procesie. W większości przypadków dostarcza nieistotnych lub wprowadzających w błąd informacji. Miary wyników, które zawierają wyniki finansowe, są spóźnione, aby podjąć użyteczne działania naprawcze.

4. Pomiary wydajności są pozbawione aktywności i analizy procesów, które są niezbędne do decydowania o aktywności i procesie dodanym o wartości dodanej oraz o wartości dodanej. Organizacje biznesowe muszą analizować, które procesy są w stanie spełnić wymagania klientów raz po raz.

5. Pomiary wydajności są oparte na śledzeniu pojedynczych wymiarów wydajności i nie zapewniają zintegrowanego lub całościowego obrazu wydajności. Ponieważ wyniki są mierzone tylko w określonych obszarach, menedżerowie mają tendencję do niezdolności do oceny, czy skutecznie wdrożyli swoje strategie.

6. Tradycyjne miary wyników zachęcają do rywalizacji i zniechęcają do pracy zespołowej. Raporty skuteczności często porównują jedną jednostkę biznesową z wydajnością innej osoby, zamiast porównywać ją z własną wydajnością i celami. Jest to subtelna forma zniechęcająca do pracy zespołowej. Ktokolwiek jest numerem jeden, lubi być tam i nie chce dzielić tajemnic z innymi jednostkami biznesowymi lub lokalizacjami. Największym niebezpieczeństwem jest informowanie pracowników, gdzie stoją w stosunku do swoich rówieśników. Bez względu na to, czy jesteś numerem jeden czy masz piętnaście, uczenie się, w jaki sposób pozycjonujesz się na tle innych, jest katastrofalne dla pracy zespołowej.

Większość systemów oceny wydajności obejmuje również środki promujące konkurencję i zniechęcające zespoły pracowników do wspólnej pracy. Oceniane są poszczególne osoby, a nie zespoły w większości systemów. Ludzie otrzymują także promocje i przebicia, a nie drużyny. Koncentrowanie się wyłącznie na środkach wydajności indywidualnej jest powszechną, ale szkodliwą praktyką w organizacji, która stara się rozwijać ducha współpracy i dzielenia się.

Johnson i Kaplan (1987) wyrazili swoje zaniepokojenie w następujący sposób:

"Dzisiejsze informacje dotyczące rachunkowości zarządczej, kierowane procedurami i cyklem systemu sprawozdawczości finansowej organizacji, są zbyt późne, zbyt zagregowane i zbyt zniekształcone, aby mogły być istotne dla decyzji zarządczych dotyczących planowania i kontroli."

Później Kaplan nawiązał szczególnie do nowoczesnych środowisk biznesowych, które wykorzystują takie zasady, jak TQM, JIT, projektowanie do produkcji (DFM) i elastyczne systemy produkcyjne (FMS).

"Istniejące systemy pomiaru kosztów i wydajności stanowiły niewielką motywację do wspierania firm w próbach włączenia koncepcji TQM, JIT, DFM i FMS do ciągłych, ciągłych działań naprawczych. W niektórych przypadkach tradycyjne mierniki wyników finansowych faktycznie hamowały działania doskonalące. "

Obawa ta wskazuje na pilną potrzebę poszukiwania nowych sposobów śledzenia postępu tam, gdzie jest dokonywany bez konieczności ilościowego określania jakiegokolwiek produktu w kategoriach finansowych.

Charakterystyka:

Niektóre cechy tego nowego podejścia do mierzenia wydajności organizacyjnej są pojęciami takimi jak:

ja. Im mniej, tym lepiej: skoncentruj się na pomiarze istotnych kilku kluczowych zmiennych, a nie trywialnych.

ii. Środki powinny być powiązane z czynnikami potrzebnymi do osiągnięcia sukcesu: kluczowe czynniki biznesowe.

iii. Środki powinny być połączeniem przeszłości, teraźniejszości i przyszłości, aby zapewnić, że organizacja dotyczy wszystkich trzech perspektyw.

iv. Działania powinny opierać się na potrzebach klientów, akcjonariuszy i innych kluczowych interesariuszy.

v. Środki powinny zaczynać się od góry i spływać na wszystkie poziomy pracowników w organizacji.

vi. Wiele wskaźników można połączyć w jeden indeks, aby uzyskać lepszą ogólną ocenę wydajności.

vii. Środki powinny zostać zmienione lub przynajmniej dostosowane w miarę zmian środowiska i strategii.

viii. Środki muszą mieć ustalone cele lub cele oparte na badaniach zamiast na liczbach arbitralnych.