5 Wymaganie procesu rekonstrukcji - omówiono!

Reengineering wymaga skoncentrowania się na krytycznych procesach, często przy użyciu zespołów wielofunkcyjnych, technologii informacyjnej, przywództwa i analizy procesów. Zostały one wyjaśnione w poniższych punktach.

Proces wybrany do reengineeringu powinien być procesem podstawowym, który ma ogromne możliwości wprowadzenia "przełomowych" ulepszeń, a nie stopniowej poprawy. Reengineering towarzyszy ogromnym zmianom obejmującym zwolnienia i duże wypływy gotówkowe na inwestycje w technologie informacyjne i automatyzację.

Jednak procesy reengineeringowe mogą skutkować dużymi wypłatami. Na przykład Bell Atlantic przeprojektował swoją działalność telefoniczną. Po pięciu latach ciągłego wysiłku, czas na połączenie nowych klientów z 16 dni do zaledwie kilku godzin. Zmiany spowodowały, że Bell Atlantic zwolnił 20 000 pracowników, ale firma stała się zdecydowanie bardziej konkurencyjna.

(i) Krytyczne procesy:

Nacisk na reengineering powinien dotyczyć podstawowych procesów biznesowych, a nie działów funkcjonalnych, takich jak zakupy czy marketing. Koncentrując się na podstawowych procesach, menedżerowie mogą dostrzec możliwości wyeliminowania niepotrzebnych działań związanych z pracą i nadzorem. Przeprojektowanie powinno być zapewnione dla podstawowych procesów, takich jak opracowywanie nowego produktu lub obsługa klienta ze względu na czas i energię.

(ii) Silne przywództwo:

Kierownictwo wyższego szczebla musi zapewnić silne przywództwo w zakresie reengineeringu, aby odnieść sukces. W przeciwnym razie cynizm, opór ("próbowaliśmy tego wcześniej") i granice między obszarami funkcjonalnymi mogą blokować radykalne zmiany. Menedżerowie mogą pomóc w pokonaniu oporu, zapewniając siłę niezbędną do zapewnienia realizacji projektu w strategicznym kontekście. Kierownictwo powinno ustalać i monitorować kluczowe cele wydajnościowe procesu. Najwyższe kierownictwo powinno również stworzyć poczucie pilności, czyniąc argumenty przemawiające za zmianami, które są fascynujące i stale odświeżane.

(iii) zespoły międzyfunkcyjne:

Zespół składający się z członków z każdego obszaru funkcjonalnego, którego dotyczy ten proces, jest odpowiedzialny za przeprowadzenie projektu reengineeringu. Reengineering sprawdza się najlepiej w miejscach pracy o dużym zaangażowaniu, w których samodzielne kierowanie zespołami i upodmiotowienie pracowników są raczej regułą niż wyjątkiem. Odgórne i oddolne inicjatywy można łączyć - od góry w dół pod względem celów wydajnościowych i oddolnych w celu podjęcia decyzji o tym, jak osiągnąć cele.

(iv) Technologia informacyjna:

Technologia informacyjna jest głównym czynnikiem umożliwiającym reorganizację procesów. Większość projektów reengineeringowych projektuje procesy związane z przepływem informacji, takie jak realizacja zamówień klienta. "Właściciele procesów", którzy faktycznie będą reagować na wydarzenia na rynku, potrzebują sieci informacyjnej i technologii komputerowej, aby były bardziej skuteczne w swoich miejscach pracy. Zespół odpowiedzialny za reengineering musi przemyśleć i znaleźć odpowiedzi na pytania: kto potrzebuje informacji, kiedy jej potrzebują i gdzie.

(v) "Czysta filozofia łupków":

Reengineering wymaga "czystej filozofii", która zaczyna się od sposobu, w jaki klient chce zająć się firmą. Aby zapewnić orientację na klienta, zespoły zaczynają od wewnętrznych i zewnętrznych celów klienta w tym procesie. Zespoły często najpierw ustalają cenę docelową dla produktu lub usługi, odejmują pożądane zyski, a następnie znajdują proces, który zapewnia to, czego chce klient, po cenie, którą klient zapłaci. Reenginerzy zaczynają od przyszłości i pracują wstecz, nie ograniczeni obecnymi podejściami.

(vi) Analiza procesu:

Pomimo filozofii czystego łupka, zespół odpowiedzialny za reengineering musi zrozumieć rzeczy dotyczące obecnego procesu: co robi, jak dobrze działa i jakie czynniki na niego wpływają. Takie zrozumienie może ujawnić obszary, w których nowe myślenie zapewni największą korzyść. Zespół musi pracować przy każdej procedurze związanej z procesem w całej organizacji, rejestrując każdy krok, kwestionując, dlaczego tak się dzieje, a następnie eliminując go, jeśli nie jest to naprawdę konieczne. Istotne są również informacje na temat stania w stosunku do procesu konkurencji według procesu.