8 Rodzaje struktur organizacyjnych: ich zalety i wady

Rodzaje struktur organizacyjnych: ich zalety i wady!

Wszyscy menedżerowie muszą wiedzieć, że są dwie organizacje, z którymi muszą sobie poradzić - jedna formalna, a druga nieformalna.

Formalna organizacja zazwyczaj opisana przez schemat organizacyjny i opisy stanowisk. Oficjalne relacje w zakresie raportowania są wyraźnie znane każdemu menedżerowi.

Oprócz formalnej organizacji istnieje organizacja nieformalna, która jest zbiorem ewoluujących relacji i wzorców interakcji między ludźmi w ramach organizacji, które nie są oficjalnie zalecane.

Formalne struktury organizacyjne są klasyfikowane jako:

(i) Struktura organizacyjna linii.

(ii) Struktura organizacyjna pracowników lub organów władzy.

(iii) Struktura organizacyjna linii i personelu.

(iv) Struktura organizacyjna komitetu.

(v) Dzielna struktura organizacyjna.

(vi) Struktura organizacyjna projektu.

(vii) Macierzowa struktura organizacyjna i

(viii) Hybrydowa struktura organizacyjna.

Te struktury organizacyjne zostały krótko opisane w następujących punktach:

1. Struktura organizacyjna linii:

Organizacja liniowa ma tylko bezpośrednie, pionowe relacje między różnymi poziomami w firmie. Istnieją tylko działy linii - departamenty bezpośrednio zaangażowane w realizację podstawowego celu organizacji. Na przykład w typowej firmie działy linii obejmują produkcję i marketing. W organizacji liniowej władza postępuje zgodnie z łańcuchem dowodzenia.

Ilustracja 10.3 ilustruje strukturę organizacyjną w jednym wierszu.

Funkcje:

Ma tylko bezpośrednie pionowe relacje między różnymi poziomami w firmie.

Zalety:

1. Zwykle upraszcza i precyzuje stosunki między organami, odpowiedzialnością i rozliczalnością

2. Wspiera szybkie podejmowanie decyzji

3. Prosty do zrozumienia.

Niedogodności:

1. Zaniedbywa specjalistów w planowaniu

2. Przeciąża kluczowe osoby.

Niektóre z zalet czystej organizacji liniowej to:

(i) Struktura liniowa ma tendencję do upraszczania i wyjaśniania relacji odpowiedzialności, uprawnień i odpowiedzialności. Poziomy odpowiedzialności i władzy mogą być precyzyjne i zrozumiałe.

(ii) Struktura liniowa promuje szybkie podejmowanie decyzji i elastyczność.

(iii) Ponieważ organizacje liniowe są zazwyczaj małe, zarządzanie i pracownicy mają większą bliskość.

Istnieją jednak pewne wady. Oni są:

(i) W miarę jak firma rośnie, organizacja linii staje się bardziej nieefektywna.

(ii) Większa szybkość i elastyczność mogą nie kompensować braku specjalistycznej wiedzy.

(iii) Menedżerowie mogą zostać ekspertami w zbyt wielu dziedzinach.

(iv) Istnieje tendencja do nadmiernego uzależnienia się od kilku kluczowych osób, które wykonują liczne prace.

2. Struktura organizacyjna personelu lub władzy wykonawczej

Miejsca pracy lub stanowiska w organizacji można podzielić na następujące kategorie:

(i) Pozycja linii:

pozycja w bezpośrednim łańcuchu dowodzenia, który jest odpowiedzialny za osiągnięcie celów organizacji i

(ii) Stanowisko personelu:

Stanowisko zapewniające wiedzę, porady i wsparcie dla pozycji liniowych.

Oficerowie lub kierownicy linii mają bezpośrednie uprawnienia (zwane władzami liniowymi), z których mogą korzystać, aby osiągnąć cele organizacyjne. Oficerowie lub kierownicy sztabu mają uprawnienia personelu (tj. Uprawnienia do udzielania wskazówek na temat linii) przez linię. Jest to również znane jako autoryzacja funkcjonalna.

Organizacja, w której wydziały pracownicze mają uprawnienia w stosunku do personelu liniowego w wąskich obszarach specjalizacji, znana jest jako organizacja władzy funkcjonalnej. Ilustracja 10.4 przedstawia strukturę organizacyjną pracowników lub organów władzy.

W organizacji linii menedżerowie linii nie mogą być ekspertami we wszystkich funkcjach, które muszą wykonać. Jednak w organizacji władzy funkcjonalnej personel sztabowy, który jest specjalistą w niektórych dziedzinach, otrzymał władzę funkcjonalną (prawo specjalistów od personelu do wydawania rozkazów we własnym imieniu w wyznaczonych miejscach).

Zasada jedności dowództwa jest naruszana, gdy istnieje władza funkcjonalna, tj. Pracownik lub grupa pracowników może być zmuszona do otrzymywania instrukcji lub poleceń od przełożonego liniowego, a także od personelu, co może powodować zamieszanie i sprzeczne zamówienia z wielu źródeł może prowadzić do zwiększenia nieefektywności. Niektórzy specjaliści personelu mogą bezpośrednio sprawować władzę nad personelem liniowym, zamiast korzystać z porady (np. Inspektor kontroli jakości może kierować pracownikiem, a także doradzać w kwestiach związanych z jakością).

Podczas gdy tego typu struktura organizacyjna pokonuje wady czystej struktury organizacyjnej linii, ma kilka poważnych wad:

Są to: (i) potencjalne konflikty wynikające z naruszenia zasady jedności dowodzenia oraz (ii) tendencja do utrzymywania centralizacji władzy na wyższych poziomach w organizacji.

3. Struktura organizacyjna linii i personelu:

Większość dużych organizacji należy do tego typu struktury organizacyjnej. Organizacje te mają bezpośrednie, pionowe relacje między różnymi poziomami, a także specjalistów odpowiedzialnych za doradztwo i pomoc menedżerom liniowym. Takie organizacje mają zarówno dział linii, jak i pracowników. Działy kadr zapewniają radcom i asystentom w wyspecjalizowanych obszarach (na przykład dział kontroli jakości doradzający działowi produkcji).

Ilustracja 10.5 przedstawia schemat organizacyjny linii i personelu. Funkcje liniowe to produkcja i marketing, podczas gdy funkcje personelu obejmują personel, kontrolę jakości, badania i rozwój, finanse, księgowość itp. Władza personelu struktury organizacyjnej władzy funkcjonalnej zostaje zastąpiona odpowiedzialnością personelu, tak aby zasada jedności dowództwa nie została naruszona .

Można zidentyfikować trzy typy wyspecjalizowanych sztabów:

(i) Doradztwo,

(ii) Usługa i

(iii) Kontrola.

Niektóre sztaby wykonują tylko jedną z tych funkcji, ale niektóre mogą wykonywać dwie lub wszystkie trzy funkcje. Podstawową zaletą jest wykorzystanie wiedzy specjalistycznej personelu przez personel liniowy. Zakres kontroli kierowników liniowych może zostać zwiększony, ponieważ są oni zwolnieni z wielu funkcji, które ludzie wykonują, aby pomóc linii.

Niektóre zalety to:

(i) Nawet poprzez linię i strukturę personelu pozwala na większą elastyczność i specjalizację, może powodować konflikt między linią a personelem.

(ii) Kierownicy liniowi mogą nie lubić personelu personelu, który mówi im, co ma robić i jak to robić, mimo że znają wiedzę i doświadczenie specjalistów.

(iii) Niektórzy pracownicy mają trudności z dostosowaniem się do roli, szczególnie gdy menedżerowie linii niechętnie przyjmują porady.

(iv) Pracownicy mogą wyrazić urazę z powodu ich braku autorytetu, co może powodować konflikt między liniami i personelem.

Funkcje:

1. Linia i personel mają bezpośredni pionowy związek między różnymi poziomami.

2. Specjaliści ds. Personelu są odpowiedzialni za doradzanie i wspomaganie kierowników liniowych / urzędników w wyspecjalizowanych obszarach.

3. Ten rodzaj wyspecjalizowanego personelu to (a) Doradztwo, (b) Usługa, (c) Kontrola np.

(a) Doradztwo:

System informacji zarządczej, badania operacyjne i techniki ilościowe, inżynieria przemysłowa, planowanie itp

(b) Usługa:

Utrzymanie, zakup, sklepy, finanse, marketing.

(c) Kontrola:

Kontrola jakości, kontrola kosztów, audyt itp. Zalety "

(i) Wykorzystanie wiedzy specjalistycznej pracowników.

(ii) Zakres kontroli może zostać zwiększony

(iii) zwalnia władze liniowe z rutynowych i specjalistycznych decyzji.

(iv) Nie ma potrzeby kierownictwa wszystkich rund.

Niedogodności:

(i) Konflikty między linią a personelem nadal mogą się pojawić.

(ii) oficerowie sztabowi mogą wyrazić urazę z powodu ich braku autorytetu.

(iii) Koordynacja między linią a personelem może stać się trudna.

Funkcje struktury organizacyjnej Komitetu:

(a) Utworzone w celu zarządzania niektórymi problemami / sytuacjami

(b) Są tymczasowe decyzje.

Zalety:

1. Decyzje komitetu są lepsze niż decyzje indywidualne

2. Lepsza interakcja między członkami komisji prowadzi do lepszej koordynacji działań

3. Członkowie komitetu mogą być zmotywowani do udziału w podejmowaniu decyzji grupowych.

4. Dyskusja grupowa może prowadzić do twórczego myślenia.

Niedogodności:

1. Komitety mogą opóźniać decyzje, konsumować więcej czasu, a przez to droższe.

2. Działanie grupowe może prowadzić do kompromisu i niezdecydowania.

3. Może dojść do tego, że "przejedzie bażant".

4. Divisional Organization Structure:

W tego typu strukturze organizacja może mieć różne podstawy, na których tworzone są działy. Oni są:

(i) Funkcja,

(ii) Produkt,

(iii) Terytorium geograficzne,

(iv) Projekt i

(iv) Podejście łączone.

Rysunek 10.6 ilustruje struktury organizacyjne utworzone na podstawie powyższych wydziałów.

5. Struktura organizacyjna projektu:

Struktury organizacyjne linii, linii i personelu oraz władzy wykonawczej ułatwiają ustanawianie i dystrybucję uprawnień do koordynacji i kontroli pionowej, a nie horyzontalnych. W niektórych projektach (złożona działalność składająca się z wielu współzależnych i niezależnych działań) proces pracy może przebiegać poziomo, po przekątnej, w górę i w dół. Kierunek przepływu pracy zależy od dystrybucji talentów i umiejętności w organizacji oraz od potrzeby zastosowania ich do istniejącego problemu. Poradzono sobie z takimi sytuacjami, organizacjami projektowymi i organizacjami macierzowymi.

Organizacja projektu jest tymczasową organizacją, której celem jest osiągnięcie konkretnych rezultatów poprzez wykorzystanie zespołów specjalistów z różnych obszarów funkcjonalnych w organizacji. Zespół projektu skupia całą swoją energię, zasoby i wyniki na przydzielonym projekcie. Po zakończeniu projektu członkowie zespołu z różnych działów różnych działów mogą wrócić do swoich poprzednich pozycji lub mogą zostać przydzieleni do nowego projektu. Niektóre przykłady projektów to: projekty badawczo-rozwojowe, rozwój produktu, budowa nowego zakładu, kompleks mieszkaniowy, kompleks handlowy, most itp.

Ilustracja 10.7 przedstawia strukturę organizacyjną projektu.

Cecha:

Tymczasowa organizacja mająca na celu osiągnięcie konkretnych rezultatów poprzez wykorzystanie zespołów specjalistów z różnych obszarów funkcjonalnych w organizacji.

Znaczenie struktury organizacyjnej projektu:

Struktura organizacyjna projektu jest najcenniejsza, gdy:

(i) Praca jest określona przez konkretny cel i docelową datę ukończenia.

(ii) Praca jest wyjątkowa i nieznana organizacji.

(iii) Praca jest złożona i wymaga niezależnych działań, a do jej osiągnięcia niezbędne są specjalistyczne umiejętności.

(iv) Praca jest krytyczna pod względem możliwych zysków lub strat.

(v) Praca nie ma charakteru powtarzalnego.

Charakterystyka organizacji projektu:

1. Personel jest przydzielany do projektu z istniejącej stałej organizacji i jest kierowany przez kierownika projektu.

2. Kierownik projektu określa, jaki wysiłek jest potrzebny i kiedy praca zostanie wykonana, a dany kierownik działu wykona pracę przy użyciu swoich zasobów.

3. Kierownik projektu otrzymuje potrzebne wsparcie z produkcji, kontroli jakości, inżynierii itp. W celu ukończenia projektu.

4. Organ nad członkami zespołu projektowego jest dzielony przez kierownika projektu i odpowiednich kierowników funkcyjnych w stałej organizacji.

5. Usługi specjalistów (członków zespołu projektowego) są tymczasowo wypożyczane kierownikowi projektu do czasu ukończenia projektu.

6. Może wystąpić konflikt między kierownikiem projektu a kierownikiem departamentu w kwestii sprawowania władzy nad członkami zespołu.

7. Ponieważ stosunki władzy pokrywają się z możliwościami konfliktów, nieformalne relacje między kierownikiem projektu a kierownikami departamentów (kierownikami funkcyjnymi) stają się ważniejsze niż formalne nakazanie władzy.

8. Pełna i swobodna komunikacja jest niezbędna dla osób pracujących nad projektem.

6. Macierzowa struktura organizacyjna:

Jest to stała organizacja, której celem jest osiągnięcie konkretnych rezultatów poprzez wykorzystanie zespołów specjalistów z różnych obszarów funkcjonalnych w organizacji. Organizacja macierzy została przedstawiona w Załączniku 10.8.

Cecha:

Nakłada poziomy zestaw podziałów i relacje raportowania na hierarchiczną strukturę funkcjonalną

Zalety:

1. Zdecentralizowane podejmowanie decyzji.

2. Silna koordynacja produktu / projektu.

3. Lepsze monitorowanie środowiska.

4. Szybka reakcja na zmiany.

5. Elastyczne wykorzystanie zasobów.

6. Efektywne wykorzystanie systemów wsparcia.

Niedogodności:

1. Wysoki koszt administracji.

2. Potencjalne pomieszanie nad autorytetem i odpowiedzialnością.

3. Wysokie perspektywy konfliktu.

4. Nadmierny nacisk na podejmowanie decyzji grupowych.

5. Nadmierna koncentracja na relacjach wewnętrznych.

Ten rodzaj organizacji jest często wykorzystywany, gdy firma musi reagować na szybko zmieniające się środowisko zewnętrzne.

W strukturach macierzowych istnieją menedżerowie funkcjonalni i menedżerowie produktu (lub grupy projektowej lub biznesowej). Funkcjonalny menedżer odpowiada za wyspecjalizowane zasoby, takie jak produkcja, kontrola jakości, zapasy, planowanie i marketing. Menedżerowie produktów lub grup biznesowych są obciążeni jednym lub większą liczbą produktów i są upoważnieni do przygotowywania strategii produktów lub strategii grup biznesowych i zwracania się do różnych menedżerów funkcjonalnych o niezbędne zasoby.

Problem z tą strukturą jest negatywnym skutkiem podwójnego autorytetu podobnego do tego w organizacji projektu. Menedżerowie funkcjonalni mogą stracić część swoich uprawnień, ponieważ menedżerowie produktu otrzymują budżety na zakup wewnętrznych zasobów. W organizacji macierzowej menedżerowie produktu lub grupy biznesowej i menedżerowie funkcyjni mają nieco równą moc. Istnieje możliwość konfliktu i frustracji, ale możliwość szybkiego i skutecznego osiągnięcia jest dość wysoka.

7. Hybrydowa struktura organizacyjna:

Ilustracja 10.9 (a) przedstawia hybrydową strukturę organizacyjną.

Ilustracja 10.9 (b) ilustruje strukturę kombinowaną

Zalety:

1. Dostosowanie celów korporacyjnych i dywizjonalnych.

2. Ekspertyza funkcjonalna i wydajność.

3. Zdolność adaptacyjna i elastyczność w działach.

Niedogodności:

1. Konflikty między działami korporacyjnymi a jednostkami.

2. Nadmierne obciążenie administracyjne.

3. Powolna reakcja na wyjątkowe sytuacje.

Używa:

Używany w organizacjach, które borykają się z poważną niepewnością środowiskową, którą można osiągnąć dzięki strukturze działów, a także wymagały funkcjonalnej wiedzy specjalistycznej lub wydajności

Tego typu struktura jest wykorzystywana przez wielonarodowe firmy działające w globalnym środowisku, na przykład International Business Machines USA. Ten rodzaj struktury zależy od czynników takich jak stopień orientacji międzynarodowej i zaangażowanie. Wielonarodowe korporacje mogą mieć swoje biura korporacyjne w kraju pochodzenia i ich międzynarodowe oddziały utworzone w różnych krajach podlegające dyrektorowi generalnemu lub prezesowi w centrali. Międzynarodowe oddziały lub zagraniczne filie mogą być pogrupowane w regiony takie jak Ameryka Północna, Azja, Europa itd. I ponownie każdy region może być podzielony na kraje w każdym regionie.

Podczas gdy nacisk kładziony jest na międzynarodowe struktury geograficzne, firmy mogą również wybierać funkcjonalne lub procesowe lub departamenty produktowe oprócz schematu geograficznego, natomiast w pierwszym kwartale departamenty mogą opierać się na funkcji.

Nieformalna organizacja:

Nieformalna organizacja to zbiór ewoluujących relacji i wzorców interakcji człowieka w ramach organizacji, które nie są oficjalnie przedstawione. Oprócz formalnej organizacji istnieje nieformalna struktura organizacyjna, która składa się z nieformalnych relacji stworzonych nie przez oficjalnie wyznaczonych menedżerów, ale przez członków organizacji na każdym poziomie. Ponieważ menedżerowie nie mogą uniknąć tych nieformalnych relacji, muszą być przeszkoleni, aby sobie z tym poradzić

Nieformalna organizacja ma następujące cechy

(i) Jego członkowie są połączeni w celu zaspokojenia ich osobistych potrzeb (potrzeby związane z przynależnością, przyjaźnią itp.)

(ii) Ciągle się zmienia:

Ta nieformalna organizacja jest dynamiczna.

(iii) Dotyczy członków z różnych poziomów organizacyjnych.

(iv) Wpływ na to ma związek poza firmą.

(v) Ma kolejność dziobania: niektórym osobom przypisuje się większą rolę niż inni w grupie nieformalnej.

Mimo że nieformalna struktura organizacyjna nie ma własnego formalnego schematu organizacyjnego, ma swój własny łańcuch poleceń:

Korzyści nieformalnej organizacji:

(i) Pomaga w szybszym wykonaniu pracy.

(ii) Pomaga usunąć słabość w formalnej strukturze.

(iii) Wydłuża efektywny zakres kontroli.