Proces polityki biznesowej: 4 ważne procesy biznesowe

Cztery najważniejsze procesy biznesowe to: 1. Skanowanie środowiskowe 2. Formułowanie polityki 3. Wdrożenie polityki 4. Ocena i kontrola.

1. Skanowanie środowiskowe:

Skanowanie środowiskowe to monitorowanie, ocena i rozpowszechnianie informacji z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego dla kluczowych osób w korporacji. Jego celem jest identyfikacja czynników strategicznych, elementów zewnętrznych i wewnętrznych, które określą przyszłość korporacji.

Najprostszym sposobem przeprowadzenia skanowania środowiskowego jest analiza SWOT. SWOT to akronim używany do opisania tych konkretnych mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń, które są strategicznymi czynnikami dla konkretnej firmy.

Środowisko zewnętrzne składa się ze zmiennych (Możliwości i Zagrożenia), które znajdują się poza organizacją, a nie zazwyczaj w ramach kontroli krótkoterminowej najwyższego kierownictwa. Te zmienne tworzą kontekst, w którym korporacja istnieje.

Środowisko wewnętrzne korporacji składa się ze zmiennych (mocnych i słabych stron), które są związane z samą organizacją i zwykle nie są krótkoterminowe.

Kontrola najwyższego kierownictwa. Te zmienne tworzą kontekst, w którym praca jest wykonywana. Obejmują strukturę korporacji, kulturę i zasoby. Kluczowe atuty to zestaw kluczowych kompetencji, z których korporacja może skorzystać, aby uzyskać przewagę konkurencyjną.

2. Formułowanie polityki:

Formułowanie polityki jest opracowywaniem dalekosiężnych planów skutecznego zarządzania szansami i zagrożeniami dla środowiska, w świetle mocnych i słabych stron firmy. Obejmuje to określenie misji korporacyjnej, określenie możliwych do osiągnięcia celów, opracowanie strategii i określenie wytycznych politycznych.

Misja:

Misja organizacji jest celem lub przyczyną istnienia organizacji. Mówi, co firma zapewnia społeczeństwu, albo usługę taką jak sprzątanie domu, albo produkt podobny do samochodu. Dobrze przemyślana misja określa podstawowy, unikalny cel, który odróżnia firmę od innych firm tego typu i określa zakres działalności firmy pod względem oferowanych produktów (w tym usług) i obsługiwanych rynków.

Może również obejmować filozofię firmy dotyczącą tego, w jaki sposób prowadzi działalność i traktuje swoich pracowników. Mówi ona nie tylko o tym, czym jest teraz firma, ale także o tym, czym chce się stać strategiczna wizja zarządzania przyszłością firmy. (Niektórzy ludzie uważają wizję i misję za dwie różne koncepcje.

Misja określa, czym jest obecnie organizacja; Oświadczenie na temat wizji opisuje, czym chcieliby się stać organizacje. Preferujemy połączenie tych pomysłów w jedno oświadczenie misji).

Misja promuje poczucie wspólnych oczekiwań u pracowników i przekazuje publiczny wizerunek ważnym grupom interesariuszy w środowisku zadań firmy. Mówi, kim jesteśmy i co robimy, a także czym chcemy się stać.

Przykładem misji jest grupa TTK:

Poprawa jakości życia w domu poprzez projektowanie, marketing i serwis najlepszych urządzeń na świecie.

Misja może być zdefiniowana wąsko lub szeroko w zakresie. Przykładem szerokiej misji jest to, że używane przez wiele korporacji. Obsługuj najlepsze interesy akcjonariuszy, klientów i pracowników.

Tak szeroko zdefiniowana deklaracja misji sprawia, że ​​firma nie ogranicza się do jednego pola lub linii produktów, ale nie jest w stanie jednoznacznie określić, co wytwarza ani jaki produkt / rynki zamierza podkreślić. Ponieważ to ogólne stwierdzenie jest tak ogólne, bardziej użyteczne jest wąskie stwierdzenie misji, takie jak wycofanie przez urządzenia TTK.

Wąska misja bardzo wyraźnie określa główną działalność organizacji, ale może ograniczać zakres działalności firmy pod względem oferowanego produktu lub usługi, zastosowanej technologii i obsługiwanego rynku. Zamiast po prostu stwierdzić, że jest to "kolej", firma może lepiej nazwać się "firmą transportową".

Cele:

Cele są końcowymi rezultatami planowanej aktywności. Określają one, co ma być osiągnięte, kiedy i powinny być określone ilościowo, jeśli to możliwe. Osiągnięcie celów korporacyjnych powinno skutkować wypełnieniem misji korporacji. W rzeczywistości jest to, co społeczeństwo daje korporacji, gdy korporacja wykonuje dobrą robotę wypełniając swoją misję.

Robert, prezes Deere & Company, największego na świecie producenta sprzętu rolniczego, używa zwrotu "podwójny i podwójny", aby wyrazić ambitne cele dla firmy. "Daje nam poczucie, że jesteśmy w ruchu" - wyjaśnił Robert.

Na przykład obecne cele Deere to podwojenie wartości rynkowej (liczby akcji pomnożonej przez cenę akcji) spółki (8 crore w 2000 r.) Do 16 crore, a następnie podwoić ją do 32 crore w ciągu 10 lat.

Podobieństwo celem sprzedaży jest sprzedaż (13 crore w 2000 r.) Podwójne i podwójne ponownie w ciągu najbliższych 10 lat.

Termin "cel" jest często używany zamiennie z terminem "cel". W tym akapicie wolimy rozróżniać te dwa pojęcia. W przeciwieństwie do celu, rozważamy cel, który chcemy osiągnąć, bez kwantyfikacji tego, co ma być osiągnięte, i brak kryteriów czasowych do ukończenia.

Na przykład proste stwierdzenie "zwiększonej rentowności" jest celem, a nie celem, ponieważ nie określa, ile zysku firma chce osiągnąć w przyszłym roku. Cel powiedziałby coś w stylu "zwiększenie zysków o 10% w ciągu ostatniego roku".

Niektóre obszary, w których firma może ustalić swoje cele, to:

1. Rentowność (zyski netto)

2. Wydajność (niskie koszty itp.)

3. Wzrost (wzrost sumy aktywów, sprzedaży itp.)

4. Bogactwo akcjonariuszy (dywidenda plus wzrost wartości akcji)

5. Wykorzystanie zasobów (zwrot z inwestycji lub kapitał własny)

6. Reputacja (uważana za "najlepszą" firmę)

7. Składki na rzecz pracowników (bezpieczeństwo zatrudnienia, płace, różnorodność)

8. Składki na rzecz społeczeństwa (zapłacone podatki, udział w akcjach charytatywnych, zapewnienie potrzebnego produktu lub usługi)

9. Przywództwo rynkowe (udział w rynku)

10. Przywództwo technologiczne (innowacje, kreatywność)

11. Przeżycie (uniknięcie bankructwa)

12. Indywidualne potrzeby top managementu (wykorzystywanie firmy do osobistych celów, takich jak zapewnianie pracy dla krewnych).

Strategie:

Strategia korporacji tworzy kompleksowy plan generalny określający, w jaki sposób korporacja osiągnie swoją misję i cele. Maksymalizuje przewagę konkurencyjną i minimalizuje niekorzystną sytuację konkurencyjną. Na przykład, po tym, jak Rockwell International Corporation zdała sobie sprawę, że nie może dłużej realizować swoich celów, kontynuując strategię dywersyfikacji na wiele linii biznesowych, sprzedaje swoje jednostki lotnicze i obronne Boeingowi. Zamiast tego Rockwell postanowił skoncentrować się na komercyjnej elektronice; obszar, który zdaniem kierownictwa miał większe możliwości rozwoju.

Typowa firma biznesowa zazwyczaj rozważa 3 rodzaje strategii:

Korporacyjne, biznesowe i funkcjonalne.

1. Strategia Korporacyjna opisuje ogólny kierunek firmy pod względem ogólnego stosunku do wzrostu oraz zarządzania jej różnymi firmami i liniami produktowymi. Strategie korporacyjne zazwyczaj mieszczą się w 3 głównych kategoriach stabilności, strategii wzrostu poprzez przejmowanie innych firm produkujących urządzenia w celu posiadania pełnej linii głównych urządzeń gospodarstwa domowego.

2. Strategia biznesowa zazwyczaj występuje na poziomie jednostki biznesowej lub produktu i kładzie nacisk na poprawę pozycji konkurencyjnej produktów lub usług korporacyjnych w określonej branży lub segmencie rynku obsługiwanym przez te jednostki biznesowe.

Strategie biznesowe mogą pasować do dwóch ogólnych kategorii strategii konkurencyjnych lub opartych na współpracy. Na przykład Apple Computer stosuje strategię konkurencyjną różnicowania, która podkreśla innowacyjne produkty z kreatywnym wzornictwem.

Charakterystyczny design i kolory linii komputerów osobistych iMac (w zestawieniu ze zwykłymi beżami produktów konkurencji) skutecznie zwiększyły udział w rynku i zyski firmy. W przeciwieństwie do British Airways podążyła za wspólną strategią, tworząc sojusz z American Airlines, aby zapewnić globalną obsługę.

3. Strategia funkcjonalna to podejście przyjęte przez obszar funkcjonalny do osiągnięcia celów i strategii jednostki korporacyjnej i biznesowej poprzez maksymalizację produktywności zasobów. Zajmuje się rozwijaniem i pielęgnowaniem charakterystycznych kompetencji, aby zapewnić firmie lub jednostce biznesowej przewagę konkurencyjną.

Przykładami strategi funkcjonalnych w zakresie badań i rozwoju są statek technologiczny (naśladujący produkty innych przedsiębiorstw) i wiodąca pozycja technologiczna (pionierska innowacja). Przez wiele lat Magic Chef był odnoszącym sukcesy producentem urządzeń, nie wydając niewiele na badania i rozwój, ale szybko naśladując innowacje innych konkurentów.

Pomogło to firmie utrzymać koszty niższe niż jej konkurenci, aw konsekwencji konkurować z niższymi cenami. Pod względem marketingowych strategii funkcjonalnych. Procter & Gamble to mistrzowie marketingu "przyciągają" proces wydawania ogromnych kwot na reklamę w celu kreowania popytu klientów. To wspiera strategię konkurencyjną P & G polegającą na różnicowaniu swoich produktów od konkurencji.

Firmy biznesowe wykorzystują jednocześnie wszystkie 3 rodzaje strategii. Hierarchia strategii to grupowanie typów strategii według poziomu w organizacji. Ta hierarchia strategii jest zagnieżdżeniem jednej strategii w innej, tak aby uzupełniały się i wspierały się nawzajem. Strategie funkcjonalne wspierają strategie biznesowe, które z kolei wspierają strategie korporacyjne.

Podobnie jak wiele firm często nie ma formalnie określonych celów, wiele firm posiada niewymienione, przyrostowe lub intuicyjne strategie, które nigdy nie zostały wyartykułowane ani przeanalizowane. Często jedynym sposobem na podanie domyślnej strategii korporacji jest nie patrzeć na to, co mówi kierownictwo, ale na to, co robi.

Strategie korporacyjne można uzyskać z niejawnych strategii; programy zatwierdzone (i odrzucone) oraz zatwierdzone budżety. Programy i dywizje faworyzowane przez wzrosty budżetu i obsadzone przez menedżerów, którzy są uważani za szybko promujących, pokazują, gdzie korporacja wkłada swoje pieniądze i energię.

Zasady:

Polityka jest szeroką wytyczną do podejmowania decyzji, która łączy sformułowanie strategii z jej realizacją. Firmy stosują zasady, aby upewnić się, że pracownicy w firmie podejmują decyzje i podejmują działania wspierające misję, cele i strategie korporacji.

Weźmy na przykład następujące zasady firmy:

Intel:

Kanibalizować naszą linię produktów (podcięcie sprzedaży bieżących produktów) o lepsze produkty, zanim konkurent ci to zrobi. (To wspiera cel firmy Intel dotyczący przywództwa na rynku.)

General Electric:

GE musi być numerem 1 lub 2, niezależnie od tego, gdzie konkuruje. (To wspiera cel GE, aby być numerem 1 w kapitalizacji rynkowej.)

3M:

Badacze powinni poświęcić 15% czasu na pracę nad czymś innym niż ich głównym projektem. (To wspiera strategię rozwoju produktów 3M.)

Takie zasady zapewniają jasne wskazówki dla menedżerów w całej organizacji.

3. Wdrażanie polityki:

Wdrożenie polityki jest procesem, w którym strategie i polityki są wprowadzane w życie poprzez opracowywanie programów, budżetów i procedur. Proces ten może obejmować zmiany w ogólnej kulturze, strukturze i / lub systemie zarządzania całej organizacji.

Jednak z wyjątkiem sytuacji, gdy potrzebne są tak drastyczne zmiany w całej firmie, wdrażanie strategii zazwyczaj jest przeprowadzane przez menedżerów średniego i niższego szczebla z oceną kierownictwa najwyższego szczebla. Czasami określane jako planowanie operacyjne, wdrażanie strategii często wiąże się z codziennymi decyzjami w zakresie alokacji zasobów.

Programy:

Program jest stwierdzeniem czynności lub kroków niezbędnych do zrealizowania planu jednorazowego użytku. To sprawia, że ​​strategia jest zorientowana na działanie. Może to obejmować restrukturyzację korporacji, zmianę wewnętrznej kultury firmy lub rozpoczęcie nowych badań. Weźmy na przykład Intel Corporation, producenta mikroprocesorów.

Zdając sobie sprawę, że świat Intela nie jest w stanie kontynuować strategii rozwoju firmy bez ciągłego rozwoju nowych generacji mikroprocesorów, zarząd postanowił wdrożyć szereg programów:

ja. Zawarli sojusz z Hewlett-Packardem, aby stworzyć następcę Pentium Prochip.

ii. Zbudowali elitarny zespół inżynierów i naukowców, którzy przeprowadzili długotrwałe, oryginalne badania nad konstrukcją chipów komputerowych.

Innym przykładem jest program FedEx Corporation, aby zainstalować wyrafinowany system informacyjny, aby umożliwić swoim klientom śledzenie przesyłek w dowolnym momencie. FedEx w ten sposób zainstalował terminale komputerowe na 100 000 klientów i udostępnił własne oprogramowanie kolejnym 650 000, więc spedytorzy mogli oznaczyć wiele własnych pakietów.

Budżety:

Budżet jest deklaracją programów korporacyjnych pod względem finansowym. Wykorzystywany w planowaniu i kontroli, budżet zawiera szczegółowe koszty każdego programu. Wiele korporacji domaga się pewnego procentowego zwrotu z inwestycji, często nazywanego "stopą progową", zanim zarząd zaaprobuje nowy program.

Gwarantuje to, że nowy program znacząco zwiększy zysk firmy, a tym samym zwiększy wartość dla akcjonariuszy. W ten sposób budżet służy nie tylko jako szczegółowy plan nowej strategii w działaniu, ale także określa za pomocą sprawozdań finansowych pro forma oczekiwany wpływ na finansową przyszłość firmy.

Procedury:

Procedury, czasami nazywane Standardowymi Procedurami Operacyjnymi (SOP), to system sekwencyjnych kroków lub technik, które opisują szczegółowo, w jaki sposób należy wykonać określone zadanie lub zadanie. Zazwyczaj wyszczególniają różne czynności, które należy wykonać, aby ukończyć programy korporacji.

Na przykład Delta Airlines zastosowało różne procedury w celu obniżenia kosztów. Aby zmniejszyć liczbę pracowników, Delta poprosiła ekspertów technicznych z zakresu hydrauliki, obróbki metali, awioniki i innych zawodów o zaprojektowanie wielofunkcyjnych zespołów roboczych.

Aby obniżyć wydatki marketingowe, Delta ustanowiła limit prowizji od biur podróży i podkreśliła sprzedaż na większe konta. Delta zmieniła również procedury zakupów i usług gastronomicznych.

4. Ocena i kontrola:

Ewaluacja i kontrola to proces, w którym działania korporacyjne i wyniki wydajności są monitorowane, aby rzeczywistą wydajność można było porównać z pożądaną wydajnością. Menedżerowie na wszystkich poziomach wykorzystują uzyskane informacje do podjęcia działań naprawczych i rozwiązania problemów.

Chociaż ocena i kontrola są ostatnim istotnym elementem zarządzania strategicznego, to może również wskazać słabości w wcześniej wdrożonych planach strategicznych, a tym samym pobudzić cały proces do ponownego rozpoczęcia.

Wydajność jest końcowym wynikiem działań. Obejmuje rzeczywiste wyniki procesu zarządzania strategicznego. Praktyka zarządzania strategicznego jest uzasadniona pod względem zdolności do poprawy wyników organizacji, zazwyczaj mierzonej pod względem zysków i zwrotu z inwestycji.

Aby ewaluacja i Kontrola były skuteczne, menedżerowie muszą uzyskiwać jasne, szybkie i obiektywne informacje od ludzi, którzy są nisko w hierarchii korporacji. Korzystając z tych informacji, menedżerowie porównują to, co faktycznie dzieje się z tym, co pierwotnie planowano na etapie formułowania.

Ocena i kontrola wydajności uzupełnia model zarządzania strategicznego. W oparciu o wyniki wydajności, kierownictwo może wymagać korekty w zakresie formułowania strategii, wdrażania lub obu.