Przywództwo - cechy jakościowe, znaczenie i przywództwo

Czynniki jakościowe lidera

4 czynniki jakościowe lidera są następujące: 1. Obserwujący 2. Przywódca 3. Komunikacja 4. Sytuacja.

1. Obserwujący:

Różni ludzie wymagają różnych stylów przywództwa. Na przykład nowo zatrudniona osoba wymaga większego nadzoru niż doświadczony. Podobnie zwolennik o słabej motywacji wymaga innego podejścia niż osoba o wysokim stopniu motywacji. Tak więc podstawowym punktem wyjścia jest dobre zrozumienie ludzkiej natury: potrzeb, emocji i motywacji.

2. Przywódca:

Trzeba mieć uczciwe zrozumienie tego, kim się jest, co wie i co można zrobić. Ważne jest również, aby zauważyć, że to naśladowcy określają, czy lider jest skuteczny. Jeśli naśladowca nie ufa lub nie ma zaufania do lidera, pozostaje niezauważony. Dlatego, aby odnieść sukces, lider musi przekonać zwolenników.

3. Komunikacja:

Lider prowadzi przez dwukierunkową komunikację. Komunikacja nie zawsze musi być ustna. Może być również niewerbalne. Na przykład, poprzez osobistą sprzedaż (tj. Poprzez swoje umiejętności behawioralne) lider "ustawia przykład". Komunikuje się również z uczniami. Przywódca nie powinien prosić swoich obserwujących, aby zrobili wszystko, czego sam nie byłby skłonny zrobić. To, co i jak lider komunikuje, buduje lub szkodzi relacji między przywódcą a wyznawcami.

4. Sytuacja:

Wszystkie sytuacje nie są takie same. To, co działa w jednej sytuacji przywództwa, może nie działać w innej sytuacji. Lider musi wykorzystać swój osąd, aby wybrać najlepszy sposób działania i styl przywództwa potrzebny w każdej sytuacji. Na przykład lider może potrzebować konfrontacji pracownika z niewłaściwym zachowaniem, ale jeśli konfrontacja jest zbyt późna lub zbyt wcześnie, zbyt ostra lub zbyt słaba, wynik może być katastrofalny.

Znaczenie przywództwa

Przywództwo to proces wywierania wpływu na innych. Samo wykorzystanie autorytetu przez menedżerów nie może prowadzić do rezultatów. Ale gdy władza menedżerska jest wzbogacona o dobre przywództwo, pracownicy zaczynają współpracować.

Możemy wymienić zalety przywództwa:

1. Poprawia motywację i morale pracowników:

Odnoszący sukcesy lider wpływa na zachowanie jednostek. On / ona zwiększa poziom zaangażowania poszczególnych pracowników w ich pracę. Lider tworzy pewność siebie wśród pracowników, podtrzymuje ich entuzjazm i zaangażowanie w pracę, zwiększa motywację i morale pracowników, a przez to pomaga w osiągnięciu celów organizacyjnych przez pracowników.

Nawet w sytuacji kryzysowej (a mianowicie, gdy organizacja znajduje się w złym stadium pod względem rentowności z powodu spowolnienia rynkowego lub z innych powodów), lider może utrzymać wysoki poziom zaangażowania i motywacji ze strony pracowników, co może ostatecznie pomóc organizacji Obróć się. Właśnie dlatego dobrzy liderzy są uważani za agentów naprawczych w organizacji.

2. Prowadzi do wyższej wydajności:

Przywództwo motywuje grupę do dążenia do osiągnięcia rezultatów, które służą osiągnięciu celów organizacyjnych. Zwiększając poziom zaangażowania i motywacji, dobry lider prowadzi pracowników do wyższych poziomów wydajności. Wyższa wydajność prowadzi do zwiększenia wydajności, co powoduje wzrost rentowności, nawet na konkurencyjnym rynku.

3. Jest to pomoc dla władzy:

Przywództwo to proces wywierania wpływu na innych. Samo wykorzystanie autorytetu przez menedżerów nie może prowadzić do rezultatów. Ale gdy władza menedżerska jest wzbogacona o dobre przywództwo, pracownicy zaczynają współpracować. Dlatego formalne sprawowanie władzy może nie przynieść skutku. Władza, w połączeniu z przywództwem, przynosi sukces organizacji.

4. Określa sukces organizacyjny:

W procesie ujednolicania wysiłków grupy w celu osiągnięcia celów organizacyjnych, przywództwo zwiększa efektywność organizacji. Dobrzy menedżerowie nie mogą tego osiągnąć.

5. Pomaga reagować na zmiany:

Dzisiejsze organizacje muszą szybko reagować na zmiany. Zmiana technologii, procesów, metod i planów (w tym planów strategicznych) zawsze napotyka na opór ze strony osób pracujących w organizacjach. Przywództwo może odegrać wielką rolę we wdrażaniu zmian w organizacjach, tworząc sprzyjające środowisko. Ludzie podążają za liderami. Lubią naśladować przykłady ustalone przez liderów. To sprawia, że ​​proces zmiany przebiega gładko i pomyślnie.

6. Inferuje wartości w organizacji:

Organizacja oparta na wartościach otrzymuje większe zaangażowanie i lojalność ze strony swoich pracowników. Dobre przywództwo jest inspirujące, ale skutecznie przenosi wartości ludzkie, które kształtują stosunek pracowników do pracy.

Cechy przywódcze:

Podstawowe cechy przywództwa można pogrupować w następujący sposób:

1. Lider musi znać siebie i nieustannie dążyć do samodoskonalenia:

Aby poznać siebie, trzeba zrozumieć atrybuty takie jak bycie, wiedza i działanie. Dążenie do samodoskonalenia oznacza ciągłe wzmacnianie takich atrybutów, które można osiągnąć poprzez czytanie samokształcenia, uczęszczanie na zajęcia itp.

2. Bądź biegły technicznie:

Lider musi znać swoją pracę, a także pracowników.

3. Przywódca musi szukać odpowiedzialności i ponosić odpowiedzialność za swoje czyny:

Lider musi poprowadzić swoją organizację na nowy poziom. W procesie prowadzenia sprawy czasami może się nie udać. W takich momentach lider nie może obwiniać innych, ale powinien sam ponosić odpowiedzialność. Musi przeanalizować sytuację, podjąć działania naprawcze i przejść do następnej akcji.

4. Przywódca musi podejmować rozsądne i terminowe decyzje:

Korzystając z rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, planowania i różnych narzędzi kontrolnych, lider musi podejmować rozsądne i terminowe decyzje.

5. Lider musi podać przykład:

Lider jest wzorem dla swoich zwolenników. Przywódcy muszą praktykować to, co głoszą.

6. Poznawanie ludzi i myślenie o ich dobrobycie:

Przywódca musi znać naturę swoich zwolenników i musi ich pielęgnować i dbać o nich.

7. Należy informować obserwatorów:

Przejrzystość informacji zwiększa zaangażowanie ze strony obserwatorów. Dlatego lider musi wiedzieć, jak komunikować się ze swoimi obserwatorami i utrzymywać ich na bieżąco.

8. Przywódca musi rozwinąć poczucie odpowiedzialności wśród swoich obserwatorów:

Orientacja na rozwój wymaga wpajania dobrych cech charakteru w obrębie obserwujących, co pomoże im w wypełnianiu obowiązków zawodowych.

9. Musi zapewnić, aby zadania były rozumiane, nadzorowane i realizowane:

Aby upewnić się, że zadania są zrozumiałe, nadzorowane i osiągnięte, lider musi efektywnie i transparentnie komunikować się ze swoimi obserwatorami, planami pracy i ważnymi punktami, o których należy pamiętać podczas realizacji planów.

10. Musi szkolić naśladowców jako zespół:

Poprzez wpajanie ducha zespołowego i kultury zespołowej wśród jego zwolenników, liderowi udaje się osiągnąć cele. Dlatego jest to również uważane za jedną z ważnych zasad przywództwa.

11. Rozwijanie pełnych możliwości organizacji:

Rozwijając ducha zespołu wśród swoich pracowników, lider jest w stanie rozwinąć swoją organizację do poziomu, na którym działa ona w najpełniejszym zakresie.

Przywództwo organizacyjne i środowisko:

Każda organizacja ma określone środowisko pracy, które dyktuje w znacznym stopniu, w jaki sposób jej przywódcy powinni reagować na problemy i możliwości. To środowisko jest tworzone przez praktyki stosowane przez przeszłych i obecnych liderów organizacji.

Liderzy wywierają wpływ na środowisko organizacyjne w następujący sposób:

1. Określają cele i standardy wykonania.

2. Ustalają wartości dla organizacji.

3. Tworzą koncepcje biznesu i ludzi.

Organizacje odnoszące sukces mają dobrych liderów, którzy wyznaczają wysokie standardy i cele, takie jak strategie, przywództwo na rynku, plany, prezentacje, wydajność, jakość i niezawodność. Wartości odzwierciedlają obawy organizacji dla jej pracowników, klientów, inwestorów, sprzedawców i lokalnej społeczności. Wartości te określają sposób prowadzenia biznesu i rodzaj firmy, w którą zaangażuje się organizacja.

Koncepcje określają produkty lub usługi oferowane przez organizację oraz metody i procesy, które zostaną wybrane do prowadzenia działalności. Te cele, wartości i koncepcje składają się na "osobowość" organizacji. Cały świat, a także pracownicy organizacji, przedstawiają swoje poglądy na temat organizacji w oparciu o te cele, wartości i koncepcje. Ta osobowość określa role, związki, nagrody i rytuały, które mają miejsce.

Role to pozycje, które określa zestaw oczekiwań dotyczących zachowania każdej nowo rekrutowanej osoby. Każda rola ma zestaw zadań i obowiązków, które mogą, ale nie muszą być podane. Role mają potężny wpływ na zachowanie. Ponieważ pieniądze są wypłacane za pełnienie roli, przywiązuje się do nich prestiż. Istnieje również poczucie wyzwania i osiągnięcia.

Relacje są określane przez zadania. Niektóre zadania są wykonywane samodzielnie, ale większość jest wykonywana wspólnie z innymi. Zadania będą określać, od którego właściciela jest wymagana interakcja, jak często jest on wymagany do interakcji i do jakiego celu. Ponadto, im większa interakcja, tym większe będzie upodobanie.

To z kolei prowadzi do częstszych interakcji. W ludzkich zachowaniach, zwykle nie lubimy kogoś, z kim nie mamy kontaktu. Poza tym staramy się szukać tych, których lubimy. Ludzie robią to, za co są nagradzani, a przyjaźń jest potężną nagrodą.

Wiele zadań i zachowań związanych z rolą wynika z tych relacji. Oznacza to, że oczekuje się nowych zadań i zachowań obecnego posiadacza ról, ponieważ w przeszłości opracowywano silną relację, albo przez obecnego posiadacza ról, albo przez przeszłego rola. Istnieją dwie odrębne siły, które dyktują, jak działać w organizacji.

Kultura i klimat przywództwa:

Każda organizacja ma swoją odrębną kulturę. Jest to połączenie założycieli, przeszłości przywódczej, obecnego przywództwa, kryzysów, wydarzeń, historii i wielkości. To skutkuje rytuałami: rutyny, rytuały i "sposób, w jaki robimy rzeczy". Rytuały te wpływają na indywidualne zachowanie na to, czego potrzeba, aby być w dobrej kondycji (normie) i kierować odpowiednim zachowaniem dla każdego wydarzenia.

Klimat to klimat organizacji, indywidualne i wspólne postrzeganie i postawy członków organizacji. Podczas gdy kultura jest głęboko zakorzenioną naturą organizacji, która jest wynikiem długotrwałych formalnych i nieformalnych systemów, reguł, tradycji i obyczajów, klimat jest krótkoterminowym zjawiskiem stworzonym przez obecne przywództwo. Klimat reprezentuje przekonania o "poczuciu organizacji" przez jego członków. To indywidualne postrzeganie "poczucia organizacji" wynika z tego, co ludzie sądzą o działaniach, które mają miejsce w organizacji.

Klimat organizacyjny jest bezpośrednio związany ze stylem przywództwa i zarządzania liderem, w oparciu o wartości, atrybuty, umiejętności i działania, a także priorytety lidera. Atmosfera etyczna jest zatem "wrażeniem organizacji" na temat działań, które mają etyczne treści lub te aspekty środowiska pracy, które stanowią etyczne zachowanie.

Etyczny klimat jest "wyczuciem" tego, czy robimy coś dobrze, czy też "wyczuciem" tego, czy zachowujemy się tak, jak powinniśmy się zachowywać. Zachowanie (charakter) lidera jest najważniejszym czynnikiem wpływającym na klimat organizacyjny.

Z drugiej strony kultura jest zjawiskiem długofalowym i złożonym. Kultura reprezentuje wspólne oczekiwania i wizerunek własny organizacji. Dojrzałe wartości, które tworzą "tradycję" lub "sposób, w jaki tutaj działamy". Wszystko dzieje się inaczej w każdej organizacji. Zbiorowa wizja, która definiuje instytucję, jest odzwierciedleniem kultury.

Poszczególni liderzy nie mogą łatwo tworzyć ani zmieniać kultur, ponieważ kultura jest częścią organizacji. Kultura wpływa na charakterystykę klimatu poprzez wpływ na działania i procesy myślowe lidera. Ale wszystko, co robi lider, wpłynie na klimat organizacji.

Funkcja przywództwa:

Przywództwo jest sposobem kierowania i reprezentowania tej części działań wykonawczych, dzięki której można kierować i wpływać na zachowanie się podwładnych i grupy wobec określonych celów, osobiście pracując z nimi i rozumiejąc ich uczucia i problemy.

W ostatnich latach eksperci od zarządzania, psycholodzy, socjologowie i naukowcy zajmujący się behawiorami próbowali określić funkcje przywództwa na różne sposoby iz różnych punktów widzenia. Dlatego ważne jest, abyśmy nie tylko zapoznali się z tymi punktami widzenia, ale także przeanalizowali niektóre ważne punkty widzenia.

Widok socjologiczny:

Wśród socjologów ci, którzy chcą gruntownie przestudiować funkcje przywódców, powinni przestudiować opinię P. Selzinka (2000). Postrzegał wyznaczanie celów, kształtowanie i przekształcanie organizacji oraz godzenie sił wewnętrznych i zewnętrznych w ramach funkcji przywódczych. W rzeczywistości kreatywną funkcją lidera jest przeglądanie i przeglądanie środowiska organizacyjnego i realizacji pracy oraz określanie bliskich i odległych celów w powyższej perspektywie.

Przegląd pracy innych socjologów podkreśla, że ​​lider ma budować cele i określać polityki w społecznej strukturze przedsiębiorstwa. Jego podstawowym obowiązkiem jest widzieć, że przedsiębiorstwo śmierci nie tylko przeżywa, ale także rośnie w siłę.

Liderzy powinni być w stanie odczytać pożądane zmiany, ruchy i funkcje przedsiębiorstwa, aby właściwie go umieścić w kompleksie przemysłowym. Inną ważną funkcją jest jednak zarządzanie konfliktami wewnętrznymi i ich łagodzenie. Faktem jest, że konflikt w dużych organizacjach jest nieunikniony ze względu na różne opinie, poglądy, przekonania i wartości ludzi. Skuteczność przywódców polega na tym, że starają się zdobyć zgodę kilku grup i zmusić ich do pracy nad osiągnięciem celu i misją organizacji.

Widok psychologiczny:

Zdaniem psychologów ludzie najlepiej zareagują pod względem wydajności, jeśli organizacja zapewni im możliwość oceny i zaspokojenia ich podstawowych, społecznych i ego potrzeb. W rzeczywistości jedną z podstawowych funkcji menedżerów i kadry zarządzającej jest opracowanie niezbędnego systemu motywacyjnego, aby sprostać potrzebom ludzi. Należy jednak mieć na uwadze, że chociaż powyższy układ jest rozsądny z punktu widzenia motywacji, nie jest właściwe precyzyjne określenie i określenie zakresu wykonywania przywództwa ze strony kierownictwa.

Inne poglądy:

Ostatnio eksperci zarządzania poświęcili wiele uwagi identyfikacji dokładnych funkcji przywództwa.

Zdaniem ekspertów ds. Zarządzania funkcje przywódcze można postrzegać jako:

(i) reżyseria,

(ii) Odpowiadając, oraz

(iii) Reprezentowanie.

Wybitny uczony Leonard Sayles postrzegał reżyserstwo jako główną funkcję przywództwa. W dużych organizacjach, gdzie istnieją rozbieżne poglądy i kilka grup, zasadniczo poprzez środki reżyserskie wszystkie są zunifikowane i skoordynowane dla głównego celu. W tej kwestii oczywiście menedżerowie i kierownictwo muszą podjąć wymaganą inicjatywę, z inteligentnym podejściem i racjonalną postawą.

Eksperci zarządzania uważają odpowiedź jako drugą funkcję przywództwa. Oznacza reakcję na inicjatywy podwładnych. Można pamiętać, że od czasu do czasu, podwładni proszą o wskazówki, pomoc, porady i pomoc swoich przełożonych. Co więcej, podwładni zawsze chcą mieć pewność, że usługi przez nich świadczone są przydatne. Cechy przywódcze pomagają przełożonym ocenić potrzeby podwładnych i inteligentnie je zaspokoić.

Inną podstawową funkcją przywództwa jest reprezentowanie. Oznacza to, że przełożeni prawidłowo i skutecznie reprezentowaliby interesy całej grupy wśród swoich rówieśników i wyższych szczebli w hierarchii menedżerskiej. Ten aspekt myślenia podporządkowanego może być bardzo często obserwowany, gdy podwładni inicjują działania, które wymagają wypełnienia przez przełożonych lub personel wyższego szczebla.

W rzeczywistości, jakość przywództwa umożliwia kadrze kierowniczej reprezentowanie takich wysiłków grupowych na rzecz wy szych i bezpiecznych pozytywnych odpowiedzi. Skuteczne przywództwo niewątpliwie tworzy przyjazne środowisko pracy wśród pracowników, nie tylko poprzez wpływanie na nie, ale także reagowanie na ich problemy, uczucia, aspiracje i ambicje. Z drugiej strony poprawia wizerunek organizacji na zewnątrz.

Z powyższej dyskusji możemy wymienić funkcje lidera:

1. Rozwijanie pracy zespołowej w organizacji

2. Działanie jako ważny czynnik zmiany w organizacjach

3. Aby zrównoważyć wykorzystanie energii

4. Działać jako przedstawiciel podwładnych

5. Działać jako doradca dla pracowników

6. Aby pomóc pracownikom optymalnie wykorzystać swój czas

7. Aby pomóc w osiągnięciu efektywności organizacyjnej

8. Zwiększenie poziomu motywacji i morale pracowników

9. Aby wpajać wartości ludzkie w organizacji

10. Zwiększenie poziomu zaangażowania i lojalności pracowników wobec organizacji.

Style przywództwa:

Style przywództwa zapewniają wgląd w stopień, w jakim menedżer powinien być dyktatorski lub partycypacyjno-konsultacyjny.

Różne style przywództwa można podzielić na następujące kategorie:

(i) Styl autorytarny, przywódczy lub autokratyczny

(ii) Styl demokratyczny lub partycypacyjny, konsultacyjny lub skoncentrowany na grupie

(iii) Laissez-faire lub styl wolnej woli

(iv) Paternalistyczne przywództwo

(i) Autokratyczny styl przywództwa:

Styl autokratyczny charakteryzuje się centralizacją władzy i podejmowaniem decyzji u lidera oraz bardzo ograniczonym udziałem podwładnych grupy. Autokratyczny przywódca osiąga wyniki poprzez użycie autorytetu, strach przed pozbawieniem, karą i innymi środkami przymusu.

Ponieważ podejście autorytarne ma charakter negatywny, powiedzie się mu tylko na krótką metę i nie uda się skłonić podwładnych do lepszych wyników w dłuższej perspektywie. Resentyment, absencja i wyższa rotacja pracowników są jednymi z najbardziej naturalnych konsekwencji tego podejścia.

Mimo to styl autokratyczny zasługuje na uwagę z następujących powodów:

1. Może być bardzo mało czasu na uczestnictwo, szczególnie w sytuacjach kryzysowych.

2. Sprawy poufne mogą nie zezwalać na normalne konsultacje.

3. Lider może posiadać bardzo wysoki poziom wiedzy i może rekompensować brak uczestnictwa innych członków grupy w procesie decyzyjnym.

(ii) Demokratyczny styl przywództwa:

Charakteryzuje się to znacznym udziałem członków grupy w zarządzaniu i procesie decyzyjnym liderów. Menedżer często konsultuje się z podwładnymi w sprawie różnorodnych problemów i ma wystarczającą swobodę w komunikowaniu się ze swoim liderem, a także z innymi podwładnymi. Demokratyczny styl przywództwa opiera się na pozytywnym założeniu o ludziach. Zachęca ducha współpracy i rozwój podwładnych dla większej odpowiedzialności. Ten styl przywództwa znacząco przyczynia się do zadowolenia podwładnych.

(iii) Styl przywództwa Laissez-faire:

Zgodnie z tym stylem przywódca w dużej mierze zależy od grupy i jej członków, aby ustalić własne cele i podejmować własne decyzje. Lider jest bierny i przyjmuje rolę tylko innego członka grupy. Zadania są przydzielane w sposób ogólny.

Podejście laissez-faire jest przeznaczone do selektywnego stosowania. Jeśli podwładny jest inteligentny, wysoko wykwalifikowany, doświadczony i pragnie samorealizacji, menedżer może podążać tym podejściem bez większego ryzyka. Ten styl przywództwa ogranicza się zatem do małej grupy twórczej lub rozwojowej.

Menedżer nie zawsze ma swobodę wyboru stylu przywództwa, który jest mu najbardziej odpowiedni w danej sytuacji. Długo pielęgnowane uczucia i postawy są trudne do zmiany. Chociaż demokratyczny styl przywództwa działa lepiej jako styl ogólnego przeznaczenia, menedżer powinien być w stanie od czasu do czasu przejść na styl autokratyczny, aby ludzie byli skutecznie kierowani.

Ogólnie wybór modelu lub stylu przywództwa zależy od następujących czynników:

(a) Umiejętność, osobowość i wartości samego menedżera

(b) siły dominujące podwładnych, takie jak ich oczekiwania, aspiracje, potrzeby i wartości

(c) sytuacje takie jak rodzaj struktury, przejrzystość lub niejasność w definiowaniu pracy i celów, charakter problemów i presja czasu

(d) Rodzaje osób w grupie - różnice w wykształceniu, zainteresowaniach, motywach, lojalności i tym podobne

(iv) Paternalistyczne przywództwo:

Ten typ przywódcy przyjmuje rolę ojca. Traktuje swoich naśladowców jako członków swojej rodziny i prowadzi ich jako głowę rodziny. Lubi pomagać swoim naśladowcom w wykonywaniu pracy, prowadzi, chroni i pomaga im pracować jako członkowie rodziny.

Ten typ przywódcy zawsze stara się zapewnić swoim naśladowcom dobre warunki pracy, świadczenia dodatkowe i usługi dla pracowników. Oczywiście, z powodu różnic w stylu, ludzie pracujący pod tym stylem przywództwa robią jeszcze trudniej, aby wykonać zadania. Tak więc styl przywództwa różni się w zależności od przywódców, podwładnych i sytuacji.

Postawy przywódcze:

Aby poprawić zdolność kierownika do kierowania, należy rozwijać pewne postawy. Są one na ogół identyfikowane jako empatia, obiektywność i samopoznanie.

1. Empatia:

Jest to ogólnie określane jako zdolność osoby do patrzenia na rzeczy lub problemy z punktu widzenia innej osoby. Wymaga to projekcji się na pozycję podwładnych, którzy są kierowani i dowodzeni. Menedżer nie powinien zakładać, że podwładni zrozumieją problemy i problemy, jakie on je postrzega.

Ludzie różnią się doświadczeniami, zdolnościami i zrozumieniem rzeczy. Każdy ma własny system wartości i postaw. Tak więc, aby zrozumieć swoje uczucia i problemy i poprowadzić ich z sukcesem, menedżer musi postawić się na pozycji swoich podwładnych.

2. Obiektywność:

W swojej roli lidera wszelkie uprzedzenia na temat postaw i zachowań jego podwładnych nie powinny kierować kierownikiem. Problemy i ich przyczyny należy obserwować bardzo obiektywnie i bezemocjonalnie. Dlatego menedżer nie powinien być rozdrażniony swoimi podwładnymi tylko dlatego, że wyniki są słabe lub dlatego, że zmiany są odporne.

Powinien obserwować rzeczy takimi, jakie są i analizować je bardzo obiektywnie. Tylko wtedy, gdy menedżer jest obiektywny i oderwany w swoim zachowaniu wobec członków swojej grupy, będzie on w stanie ocenić swoje uczucia i problemy oraz odpowiednio ich poprowadzić. Ale tego zachowania należy się nauczyć.

3. Samoświadomość:

Menedżer może uważać się za sprawiedliwego i obiektywnego, ale podwładni mogą go postrzegać inaczej. Powinien zatem wiedzieć, w jaki sposób on / ona ukazuje się innym oraz jaki jest wpływ jego / jej postawy i zachowania na podwładnych. Pomogłoby mu to w prowadzeniu zgodnie ze stylem, który najbardziej lubił jego obserwatorzy.

Samowiedza pomoże liderowi poprawić i pielęgnować te nawyki i postawy, które wywołują pozytywną reakcję podwładnych. Na przykład, jeśli samoświadomość skłania go do nauczenia się, że instrukcje nie są właściwie zrozumiane, menedżer może próbować poprawić swoją zdolność komunikowania się.

Umiejętności kierownicze:

Jako lider trzeba odgrywać wiele ról w organizacjach, aby osiągnąć zamierzone cele. Jakie zestawy umiejętności są ważne, trudno jest zdefiniować.

Ale z ogólnej perspektywy możemy sklasyfikować wymóg takich zestawów umiejętności w następujących kategoriach:

(a) Ludzkie umiejętności

(b) Umiejętność konceptualna

(c) Umiejętności techniczne

(d) Umiejętności osobiste

(a) Ludzka umiejętność:

Aby wygrać współpracę ze zwolennikami, lider musi skutecznie rozwiązać więcej problemów dotyczących ludzi niż problemów związanych z pracą. Musi rozumieć ludzkie zachowanie; znać ich potrzeby, uczucia, emocje, motywacje oraz rozważane działania i reakcje na konkretną sytuację. Dlatego bez umiejętności relacji z ludźmi, co podkreśla potrzebę zrozumienia ludzi, nie można być odnoszącym sukcesy liderem.

Poza tym dobry przywódca powinien również posiadać umiejętności komunikacyjne, dydaktyczne i społeczne, które stanowią część ludzkich umiejętności. Lider powinien mieć dobre umiejętności komunikacyjne, aby móc przekonywać, informować, stymulować, kierować i przekonywać obserwujących.

Komunikacja oznacza przekazywanie informacji w formie zrozumiałej wiadomości. Pomaga w tworzeniu i rozpowszechnianiu celów przedsiębiorstwa i umożliwia liderowi stworzenie klimatu, w którym ludzie chcą się wykazać. Oczekiwanie naśladowców do wykonania byłoby daremne, chyba że sam lider z powodzeniem udowodni, jak wykonać te zadania.

Umiejętności nauczania również stanowią ważny składnik ludzkich umiejętności. Podobnie, aby zdobyć zaufanie i lojalność zwolenników, przywódcy powinni również posiadać niezbędne umiejętności społeczne. Umiejętności społeczne wymagają od przywódcy zrozumienia osób śledzących i bycia pomocnym, empatycznym i przyjaznym dla nich.

(b) Umiejętność konceptualna:

Ta umiejętność wymaga wyczucia organizacji z wszechstronnej perspektywy. Przywódca powinien mieć możliwość spojrzenia na organizację jako całość. Powinien być w stanie odnosić się do różnych funkcji organizacji i tego, w jaki sposób zmiany wpływają na funkcje. Zrozumienie organizacji, konkurentów, statusu finansowego organizacji, funkcjonalności i współzależności między wszystkimi tymi elementami umiejętności są zasadniczymi wymaganiami umiejętności konceptualnych.

(c) Umiejętności techniczne:

Umiejętności techniczne obejmują specjalistyczną wiedzę, umiejętności analityczne i kompetencje (kompetencja to agregacja umiejętności, wiedzy i umiejętności) do wykonywania pracy. Te osobno, zasady, procedury i operacje związane z pracą również zwiększają umiejętności techniczne. Dlatego też oczekiwanie, aby naśladowcy wykonywali pracę bez samych przywódców posiadających wymagane umiejętności techniczne, nie byłoby użyteczne.

(d) Osobiste umiejętności:

Aby uzyskać najlepsze wyniki od obserwujących, lider powinien również posiadać umiejętności osobiste, takie jak inteligencja, dojrzałość emocjonalna, motywacja osobista, integralność i elastyczność umysłu.

Teorie przywództwa:

Omawiając teorie przywództwa, najpierw pobieżnie przeanalizowaliśmy teorie, a następnie pogrupowaliśmy je w cztery główne kategorie. Studia Hawthorne i Kurt Lewin (1947) i Likert (1961, 1967) dyskutowali o partycypacyjnych stylach przywództwa, które prowadzą do zwiększenia zadowolenia z pracy i wyższej wydajności.

1. Teorie awaryjne:

Istnieje ogólna zgoda, że ​​"prawo" lub styl przywództwa są różne w zależności od kontekstu. Siatka kierownicza Blake'a i Moutona (1964), która to wyjaśnia, ma bardzo duży wpływ na praktyki organizacyjne.

2. Teorie instrumentalne:

W tym miejscu lider kładzie nacisk na zadania i zachowania zorientowane na osobę (np. Uczestnictwo, delegowanie), aby uzyskać efektywne wyniki od innych.

3. Inspirujące / transformacyjne teorie przywództwa:

Z drugiej strony te teorie obejmują charyzmatycznych przywódców i przywódców transformacyjnych. Lider tej kategorii odwołuje się do wartości i wizji, a entuzjazmuje innych, podnosząc ich poziom zaufania i motywując ich do zmian. Takie przywództwo wywodzi się z ich fascynującej wizji, która angażuje się i akceptuje zmiany i oferuje każdemu możliwość rozwoju i rozwoju dzięki tej wizji.

Wymagane cechy to zaufanie, lojalność, oddanie, zaangażowanie, inspiracja, podziw, wyjątkowość i wyjątkowość. Ostatni przegląd pochodzi od House'a i Shamira, którzy widzą w nim zdolność przywódcy do intensywnego zaangażowania moralnego i silnej identyfikacji ze strony podwładnych. Wymieniają szereg cech oczekiwanych od lidera, takich jak wyrażanie wizji, pasja, poświęcenie, podejmowanie ryzyka i zachowania symboliczne.

4. Nieformalne przywództwo:

Ten rodzaj przywództwa dotyczy zachowań związanych z tymi, którzy nie są wyznaczeni do władzy, ale przejmują przywództwo w inny sposób.

Teoria ścieżki celu Roberta House'a (1991):

Teoria ścieżki do celu sprawdza, co przywódcy muszą robić, aby zmotywować ludzi do dobrych wyników i uzyskania satysfakcji z pracy. Opiera się na teorii motywacji oczekiwanej i ma cztery style przywództwa: wspierający, dyrektywny, partycypacyjny i zorientowany na osiągnięcia.

Fielder (1972):

Jeden z pionierów szkoły ratunkowej zaoferował kontinuum, począwszy od przywództwa skoncentrowanego na zadaniu, a na przywództwie skoncentrowanym na ludziach. Przekonywał, że najbardziej efektywny styl zależy od jakości relacji, relatywnej pozycji władzy pomiędzy liderem a liderem oraz charakteru zadania. Argumentował również, że przyjęty styl jest względnie stabilny i cecha osobowości lidera i dlatego można go przewidzieć. Rozróżnia liderów zorientowanych na zadania i relacji.

Sytuacyjne przywództwo Hersey i Blancharda:

Jej kierowniczy wymiar przywódczy Hersey i Blanchard jest powiązany z zachowaniem zadaniowym i relacyjnym. Zachowania zadaniowe koncentrują się na definiowaniu ról i obowiązków, podczas gdy relacyjne zachowanie polega raczej na zapewnianiu wsparcia zespołom. Zakres, w jakim jest stosowany, zależy od dojrzałości zawodowej i bezpieczeństwa psychicznego danej osoby.

Dobrzy liderzy nie rodzą się, ale są stworzeni. Z własnym pragnieniem i siłą woli można stać się skutecznym przywódcą. Dobrzy liderzy rozwijają się poprzez ciągły proces samokształcenia, edukacji, szkolenia i doświadczenia.

Przywództwo wpływa na innych, aby osiągnąć misję, zadanie lub cel i kieruje organizacją w sposób, który zwiększa jej skuteczność. Lider przeprowadza to poprzez zastosowanie atrybutów przywódczych (wiary, wartości, etyki, charakteru, wiedzy i umiejętności).

Uprawnienia do realizacji pewnych zadań i celów w organizacji nie są dla mnie liderem. Z racji mocy, po prostu czyni z niego bossa. Liderzy pozwalają ludziom osiągać cele i cele, a szefowie mówią ludziom, aby wykonali zadanie lub cel.

Według Bassa (1989), istnieją trzy podstawowe sposoby wyjaśnienia, w jaki sposób ludzie stają się liderami. Teorie te to:

1. Niektóre cechy osobowości mogą naturalnie prowadzić ludzi do ról przywódczych. Nazywa się to teorią cech.

2. Kryzys lub ważne wydarzenie może przynieść nadzwyczajne cechy przywódcze zwykłej osobie. Nazywa się to teorią wielkich wydarzeń.

3. Ludzie mogą zostać przywódcami. Ludzie mogą uczyć się umiejętności przywódczych. To się nazywa teoria Transformacyjnego Przywództwa. Jest to obecnie najszerzej akceptowana teoria.

Podstawą dobrego przywództwa jest honorowy charakter i bezinteresowna służba dla organizacji. W oczach pracowników przywództwo oznacza wszystko, co robi lider, co wpływa na cele organizacyjne i ich dobre samopoczucie. Szanowany lider koncentruje się na tym, kim jest (przekonania i charakter), co wie (praca, zadania, natura ludzka) i co on robi (wdraża, motywuje, zapewnia kierunek).

Co sprawia, że ​​dana osoba chce podążać za liderem? Ludzie chcą być kierowani przez tych, których szanują i tych, którzy mają wyraźne wyczucie kierunku. Aby zyskać szacunek, muszą być etyczne. Poczucie kierunku osiąga się poprzez przekazywanie silnej wizji przyszłości.

Powszechnie uznawane studia nad przywództwem:

Iowa Leadership Studies (1939):

Ronald Lippitt i Ralph K. White przeprowadzili badanie w 1939 r. Pod kierunkiem Kurta Lewina na Uniwersytecie w Iowa, tworząc kluby hobby dla 10-letnich chłopców. Każdy klub był objęty trzema różnymi stylami przywództwa, tj. Autorytarny, demokratyczny i laissez faire. Autorytarny przywódca był bardzo dyrekcyjny i nie pozwalał na udział.

The democratic leader encouraged discussion and participation, and the laissez-faire leader gave complete freedom. Under such experimental conditions, the satisfaction, frustration, and aggression of the boys were studied by giving them the task of making masks, model airplanes, murals, and soap carvings. Results of the study showed that boys under the democratic leadership performed better than those who were under the authoritarian and the laissez-faire leadership.

However, the study was considered not compatible with formal organizational environments, obviously because pre-adolescent boys formed the sample and the variables were not adequately controlled. Even so, the study is considered a pioneering attempt and was the first attempt to determine experimentally the effects of leadership styles on groups.

Ohio State Leadership Studies (1945):

The Business Research Group of Ohio State University with an inter-disciplinary team (psychologists, sociologists, and economists) of researchers analyzed leadership influences on different groups with researchers using a structured Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ). 'Consideration' and 'initiating' structure of leadership, which were formulated in this study, were found to be widely accepted by different heterogeneous groups such as the air force commanders and school superintendents.

Michigan Studies on Leadership Styles (1961):

In this study, Rensis Likert and his group identified two major styles of leadership—employee participation and production orientation. The employee-centred style resulted in a higher performance compared to the production-centred style. See Figure 12.1.

Directive, authoritarian, or autocratic style of leadership is based on the assumption that the leader's power is derived from the status and the position that he/she occupies and the sub-ordinate is inherently lazy and unreliable. Democratic or non-directive style of leadership is more concerned with human relationship and it considers that people can basically be self-directed and can be made creative at work if properly motivated.

In between the two extremes, there are, of course a wide variety of leadership styles. The third leadership style, that is, the laissez-fair style permits the members of the group to do whatever they want to do. No policies or procedures are established and everyone is left alone. No one attempts to influence anyone else. Practically, this style develops no leadership at all in the group.

Managerial grid (1978) Robert R. Blake and Jane S. Mouton have integrated the authoritarian and democratic concepts in a new concept known as the managerial grid. They recognized that leadership style is not either authoritarian or democratic but an admixture of the two philosophies and the degree of the two components in the mixture will vary according to situations. In the managerial grid, five different types of leadership, based on concern for production (task) and concern for people (relationships), are located in the four quadrants as shown in Figure 12.2.

Here concern for production is represented in a horizontal axis. Production becomes more important to the leader as his/her rating advances on this horizontal scale. A leader with a rating of 9 on the horizontal axis has a maximum concern for production. Concern for people is illustrated on the vertical axis. People become more important to this leader as his/her rating advances on this vertical scale. A leader with a rating of 9 on this vertical axis has maximum concern for people.

The five leadership styles are described as follows:

Impoverished (low-low, 1, 1):

Leader exerts minimum effort, avoids controversy and confrontation, and takes the position of an observer to just meet the situation.

Country club (low-high, 1, 9):

Leader pays the highest attention to the needs of the people for developing a satisfying relationship, which leads to a comfortable and friendly organizational and work atmosphere.

Task oriented (high-low, 9, 1):

This is the authoritarian, task oriented, low human-relation model. Efficiency in operations results from arranging conditions of work in such a way that there is minimum amount of human interference.

Middle of the road (middle, 5, 5):

This type of leader strikes an optimum balance between high production and employee satisfaction to achieve effective performance by his/her group.

Team (high-high, 9, 9):

This is the style of a team leader. This leader is extremely concerned about the task as well as the people. He/she is concerned for work accomplishment from committed people and inter-dependence through a 'common stake' in organization and also strives for a relationship of trust and respect.

Theoretically, there are eighty-one possible positions on the grid and each such position reflects one leadership style. But analysis of the grid focuses on the five basic styles listed above. The grid approach is widely accepted in organizations because it helps managers to identify their individual leadership styles, based on which they develop a framework for the ideal leader and develop suitable training programmes. However, it lacks empirical evidence. Only a few organizations can put them into use due to the wide differences in the prevailing cultures and practices.

An important extension of the managerial grid approach is Reddin's three-dimensional grid (1971), which is also known as 3-D management. The three-dimensional axes represent task orientation, relationship orientation, and effectiveness. Adding effectiveness dimension to the task orientation and relationship orientation, Reddin had actually tried to integrate leadership styles with the situational variables.

Task orientation (TO) is defined as the leader's direction given to followers in connection with the achievement of goals. It is concerned with planning, organizing, and controlling. Relationship orientation (RO) is defined as the extent of personal relationships of leaders with followers. It is achieved through a mutual trust and respect for the followers' ideas.

Jeśli styl lidera jest odpowiedni do danej sytuacji, nazywamy to skutecznym i odwrotnie. Skuteczność i nieefektywność mierzona jest w kategoriach odpowiedniości zachowania w danej sytuacji. Na podstawie tego modelu możemy wyjaśnić cztery style przywództwa, jak pokazano na rysunku 12.3.

Te cztery style reprezentują cztery podstawowe typy zachowań. Oddzielony lider zajmuje się korygowaniem odchyleń. Powiązany lider akceptuje innych, nie przejmuje się czasem, patrzy na organizację jako system społeczny, uwielbia współpracować z innymi i otrzymuje współpracę od innych (naśladowców), ustawiając przykłady.

Dedykowany menedżer dominuje i jest zainteresowany wyłącznie produkcją. On / ona nigdy nie identyfikuje się z podwładnymi. On / ona działa tylko z mocą. Zintegrowany lider dostaje siebie i zwolenników związanych z organizacją. On / ona kładzie nacisk na pracę zespołową. Każdy z tych stylów może być skuteczny w jednej sytuacji, ale nie w innej.

Możemy zilustrować te style, kategoryzując je na dwa rodzaje, czyli "mniej efektywny styl" i "bardziej efektywny styl", jak pokazano w tabeli 12.2. Kontinuum zachowań przywódczych (1973) Tannenbaum i Schmidt wytłumaczyli zakres możliwych stylów przywództwa na kontinuum od autorytarnych do wolnych cugli.

Rysunek 12.4 ilustruje szereg zachowań przywódczych. Po lewej stronie kontinuum przywódcy cieszą się wysokim stopniem kontroli i wierzą w mniej delegacji władzy. Po stronie skrajnie prawicowej liderzy dają swym zwolennikom wolność i pokazują swoją inicjatywę w sprawach związanych z pracą. Przywódca porusza się wzdłuż kontinuum opartego na trzech siłach, to znaczy siłach samego przywódcy, siłach naśladowców i siłach w sytuacji.

Siły w lidze:

Na te siły wpływa system wartości przywódcy, jego / jej zaufanie do obserwujących, jego / jej skłonności, i wreszcie jego / jej poziom tolerancji.

Siły naśladowców:

Siły te są pod wpływem potrzeby zwolenników tolerancji niejednoznaczności, gotowości do przyjęcia odpowiedzialności za podejmowanie decyzji, zainteresowania zrozumieniem problemów, poziomem zrozumienia celów organizacji, a na końcu ich doświadczeniem i oczekiwaniami liderów.

Siły w sytuacji:

Siły te obejmują rodzaj organizacji, jej problemy, skuteczność grupy i presję czasu. Teoria kontinuum zapewnia szeroki zakres zachowań przywódczych, a jej powodzenie zależy od modyfikacji zachowania lidera w zależności od potrzeb. Jednak podstawowa trudność tej teorii polega na tym, że wspiera ona jednowymiarowe myślenie. Zwiększenie lub zmniejszenie dowolnego określonego zachowania może zmniejszyć lub zwiększyć inny typ zachowania.

Innym ważnym aspektem tej teorii, na której skupili się naukowcy, jest to, że orientacja pracowników i orientacja na zadania nie są przeciwnymi końcami na kontinuum. Oznacza to, że jeśli lider staje się bardziej zorientowany na pracownika, niekoniecznie musi stać się mniej zorientowany na zadania. Badania Ohio również potwierdziły to.

Four Framework Model (1991):

Czwarty model przewodnictwa został zaproponowany przez Bolmana i Deala, przypisując przywództwo strukturom, relacjom międzyludzkim, politycznym i symbolicznym. W zależności od sytuacji lider przyjmuje jeden lub drugi styl i odpowiednio zmienia wzór zachowania. Skuteczność wzorców zachowań lidera zależy w dużym stopniu od jego stylu przywództwa i analizy sytuacji.

Krótko mówiąc, te ramy są zilustrowane poniżej:

Ramy strukturalne Przywódcy, którzy przyjmują ramy strukturalne, pełnią rolę architekta społecznego i stają się analityczni w każdej sytuacji i zachowują się odpowiednio. Zachowują się jak biurokratowie związani z systemem i strukturą, ale jednocześnie mogą dostosowywać się do potrzeb środowiska przy opracowywaniu swojej strategii.

Czasami jednak mogą być niewrażliwe na potrzeby obserwujących:

Ramy kadrowe W tym przypadku przywódcy działają jako katalizatory, wspierają i wzmacniają swoich zwolenników, pokładają w nich zaufanie i wierzą w przejrzystość w podejmowaniu decyzji. Ten typ przywódcy cieszy się większym zaangażowaniem ze strony zwolenników, którzy szanują takich liderów i stosują się do ich wytycznych, aby osiągnąć cele organizacyjne. Z drugiej strony przywódcy ci mogą być również manipulatorami.

Ramy polityczne:

Lider polityczny z pozytywnym nastawieniem staje się adwokatem i pomaga w budowaniu zespołu. Przywódca polityczny z negatywną perspektywą jest manipulatorem. Przywódcy ci równoważą podział władzy i interesów, ustanawiając powiązania z różnymi interesariuszami. Jednak czasami mogą być zmuszani do nakłaniania obserwatorów do przestrzegania ich poleceń.

Ramy symboliczne:

Liderzy tego typu inspirują swoich naśladowców i przyciągają ich uwagę, skutecznie komunikując wizję. Pomagają wyznawcom śnić i podejmować wysiłki, aby przekształcić marzenia w rzeczywistość. Z drugiej strony tacy liderzy mogą być fanatykami i mogą pozostawić swoich zwolenników w zawieszeniu. Który model przywództwa jest odpowiedni, zależy od wyboru stylu przez przywódców po przeanalizowaniu sytuacji. Ponownie, każdy konkretny model może nie być wystarczający, aby poradzić sobie z każdą sytuacją. Tutaj możemy zilustrować niektóre przykłady organizacyjne, aby wyjaśnić tę kwestię.

Na przykład, po nabyciu Philipsa, Videocon przyjął strukturalny model przywództwa, aby przeprowadzić proces transformacji. Następnie Videocon szybko przeszedł na symboliczne ramy przywództwa, aby osiągnąć przyspieszony wzrost w wysoce konkurencyjnym sektorze elektroniki użytkowej. Tak więc, które podejście będzie działać lepiej, zależy od lidera, który analizuje sytuację, a następnie decyduje o odpowiednim stylu przywództwa.

Różne teorie przywództwa:

FW Taylor's Scientific Manager's Style (1911), Contingency Theory of Leadership autorstwa FE Fielder (1967), Group and Exchange Theories of Leadership, Hollandder i Julian (1969), Teoria wyznaczania celów przez RK House'a (1971), Teoria cech J. Kelly (1974), Social Learning Theories A. Bandura (1977) i Situational Leadership Approach Kennetha Blancharda, Patricii Zigarmi i Dery Zigarmi (1990) również wyjaśniają teorie przywództwa. Ale spośród wszystkich tych, podejście sytuacyjne jest bardziej preferowane ze względu na jego znaczenie dla rzeczywistych sytuacji w miejscu pracy, a w szczególności dla jego zastosowania w sektorze usług.

Grupowanie teorii przywództwa:

Cztery teorie teorii przywództwa są następujące: 1. Teoria przywództwa cech 2. Behawioralna teoria przywództwa 3. Sytuacyjna teoria przywództwa 4. Wielka teoria przywództwa.

1. Teoria cech przywództwa:

Teoria cech ma na celu określenie cech osobowych skutecznych przywódców. Podkreśla, że ​​cechy osobowe lub cechy osobiste osoby czynią ją skutecznym lub skutecznym przywódcą. Charles Bird zbadał dwadzieścia list cech przypisanych przywódcom w różnych ankietach i stwierdził, że żadna z cech nie pojawiła się na wszystkich listach. Liderzy przejawiają różnorodne cechy, od schludności po szlachetność. Uważa się, że przywódcy wykazują się lepszym osądem i angażują się w działania społeczne. Badanie życia odnoszących sukcesy przywódców ujawnia, że ​​posiadali wiele z tych cech.

Zgodnie z teorią cech, osoby posiadające następujące cechy lub cechy osobiste mogą stać się liderami sukcesu:

Dobra osobowość:

Cechy fizyczne i poziom dojrzałości określają osobowość jednostki. Sukces przywódcy zależy w dużej mierze od tego, czy ma on dobrą osobowość.

Zdolność intelektualna:

Poziom inteligencji przywódcy powinien być wyższy niż poziom jego naśladowców. Zdolność intelektualna umożliwia liderowi dokładną analizę sytuacji i podejmowanie odpowiednich decyzji.

Inicjatywa:

Przywódca powinien podjąć inicjatywę, aby rozpocząć działania na czas.

Wyobraźnia:

Jest to również istotna cecha odnoszącego sukcesy lidera. Musi być w stanie zwizualizować trendy i przyjąć właściwy kierunek działań, aby osiągnąć wynik.

Dojrzałość:

Przywódca powinien mieć dojrzałość emocjonalną i zrównoważony temperament. Dojrzałość znajduje odzwierciedlenie w tolerancji behawioralnej.

Pragnienie przyjęcia odpowiedzialności:

Przyjmowanie odpowiedzialności za swoje czyny (niezależnie od wyników) tworzy pozytywne wrażenie w umysłach obserwujących. Przywódca powinien mieć tę cechę.

Pewność siebie:

Przywódca powinien być pewny siebie. Jego / jej pewność siebie zmotywuje jego / jej zwolenników i zwiększy ich morale.

Elastyczność i zdolność adaptacji:

Aby stać się elastycznym i elastycznym, lider powinien mieć otwarty umysł, aby akceptować punkty widzenia innych. Przyczyni się to do innowacji i kreatywności w organizacji.

Obiektywizm i uczciwość:

W kontaktach z wyznawcami przywódca powinien być obiektywny i sprawiedliwy. Ta cecha sprawia, że ​​lider jest uczciwy, sprawiedliwy, bezstronny i bezstronny.

Bycie rozważnym:

Lider, który jest uważny wobec zwolenników, jest w stanie wygrać współpracę, co zwiększa jej sukces.

Ograniczenia teorii cech:

Teoria cech, twierdzą krytycy, cierpi z powodu pewnych ograniczeń. Zostały one wyjaśnione poniżej:

1. Jednym z głównych ograniczeń tej teorii jest to, że zakłada przywództwo jako wrodzoną cechę. Nie zawsze jest to poprawne. Jakość przywództwa można również rozwijać poprzez szkolenia. Nawet poprzez skuteczne radzenie sobie z sytuacją kryzysową, można wyłonić się jako lider. Tak stało się w przypadku Russi Mody z dniem 1 maja 1947 r. W zakładzie Jamshedpur w Tata Iron and Steel Company, gdzie mógł spacyfikować wojujących robotników, którzy bili kierownictwo i przełożonych spółki.

2. Szczególna cecha lub niektóre cechy mogą pomóc liderowi w pomyślnym zarządzaniu określoną sytuacją. Ale może on zawieść w innych sytuacjach. Trudno też znaleźć lidera z wszystkimi wymienionymi cechami.

3. Nie ma ilościowego narzędzia do mierzenia cechy lub cech. Nieobecność lub obecność cech można zrozumieć tylko wtedy, gdy zaistnieje taka sytuacja, a liderowi udaje się nie poradzić sobie z sytuacją.

4. Lista cech osobowych ma jedynie charakter orientacyjny i nie jest wyczerpująca. Odnoszący sukcesy lider może również mieć inne cechy, takie jak przewidywanie, wizja, bycie metodycznym, bycie dokładnym itd.

5. Cechy osobowe tworzą tylko bardzo małą część przywództwa. Aby odnieść sukces jako lider, trzeba mieć także inne cechy. Dlatego mierzenie jakości przywództwa tylko w kategoriach cech osobistych może być błędne.

2. Behavioral Theory of Leadership:

Zgodnie z tą teorią szczególne zachowanie lidera zapewnia większą satysfakcję obserwującym. Taki atrybut zachowania pozwala wyznawcom rozpoznać lidera. Teoria ta opiera się na założeniu, że przywódca odgrywa rolę w zachowaniu, wykorzystując swoje umiejętności konceptualne, ludzkie i techniczne, które wpływają na zachowanie wyznawców. Zachowanie nie jest cechą - wyznacza określony wzorzec ról. Na przykład lider może mieć pielęgnujące zachowanie rodzicielskie, które docenia problemy osób śledzących, a nawet kieruje nimi, gdy nie są w stanie dostarczyć. Lider może również mieć krytyczne zachowanie rodzica, które przedstawia krytyczny charakter w radzeniu sobie z takimi sytuacjami. On / ona nigdy nie docenia, ale tylko nagany.

Ograniczenia teorii behawioralnej:

Ograniczenia odczuwane przez teorię behawioralną są wymienione w następujący sposób:

1. Teoria behawioralna nie może uzasadnić, dlaczego określone zachowanie przywódcze jest skuteczne w jednym przypadku, ale nie udaje mu się w innym przypadku. Na przykład, pielęgnowanie zachowania rodziców może skutecznie powstrzymać powtarzanie się porażki przez podwładnych w jednym przypadku, ale może nie działać w innym przypadku, gdy obserwujący mogą skorzystać z tego zachowania ze strony lidera i powtórzyć błąd popełnione wcześniej. Krytyczne zachowanie rodziców mogłoby być lepsze w drugiej sytuacji.

2. Teoria ta nie rozpoznaje cech przywódców. Niektóre cechy mogą jednak sprawić, że odniesie sukces.

3. Sytuacyjna lub awaryjna teoria przywództwa:

Ta teoria głosi, że przywództwo wyłania się z sytuacji - tak właśnie lider radzi sobie w danej sytuacji. Obserwujący podążają za liderem, który jest w stanie spełnić swoje aspiracje w danej sytuacji. Lider wykonuje zgodnie z potrzebą sytuacji. W związku z tym jego styl może się różnić w zależności od sytuacji. Ponownie możemy przytoczyć przykład Russi Mody, który pojawił się jako lider ze względu na jego proaktywny sposób radzenia sobie z bojowymi robotnikami.

Cechy i behawioralne podejście do przywództwa pokazało, że skuteczne przywództwo zależało od wielu zmiennych, takich jak kultura organizacyjna, charakter zadań, przywódcy i osobowości i cechy wyznawców, itp. Jednak nie ma jednej wspólnej cechy dla wszystkich przywódców. Podobnie, żaden pojedynczy rodzaj przywództwa nie może być skuteczny we wszystkich sytuacjach. Takie podejście zakłada, że ​​liderzy są konstruktami sytuacji. Aby to uzasadnić, przeprowadzono szereg badań, aby zrozumieć sytuacyjną teorię przywództwa.

Przede wszystkim teoria ta koncentruje się na trzech czynnikach:

1. Wymagania dotyczące zadań

2. Oczekiwania i zachowania rówieśników

3. Kultura organizacyjna i polityki

Cztery popularne teorie przywództwa sytuacyjnego to:

(1) podejście awaryjne Fiedlera,

(2) Teoria ścieżki do celu,

(3) Model Vroom-Yetton, oraz

(4) Sytuacyjny model przywódczy Herbeya i Blancharda.

Sprzeczne podejście Fiedlera do przywództwa:

Spojrzenie Fiedlera opiera się na założeniu, że ludzie stają się liderami nie tylko dzięki sile osobowości, ale także dzięki sile różnych czynników sytuacyjnych i interakcji między przywódcami i naśladowcami. Aby zilustrować dalej swoje założenia, Fiedler określił trzy krytyczne wymiary przywództwa, które określają styl siły przywódczej, struktury zadań i relacji lider-członek.

Pozycja lub rola władzy przyznawana przez organizację, lider o większej sile pozycji może łatwiej przyciągnąć naśladowców. Podobnie przywództwo staje się bardziej skuteczne, gdy zadania są dobrze zdefiniowane. Dodatkowo, gdy zadania są dobrze zdefiniowane, można łatwo zmierzyć jakość i wydajność ludzi, a odpowiedzialność za wykonanie zadania można łatwo zdefiniować.

Według Fiedlera, jakość i stopień relacji lider-członek może również determinować efektywność lidera, ponieważ dobre relacje lider-członek zapewniają większą kontrolę nad podwładnymi. Na podstawie swojej teorii Fiedler zidentyfikował dwa główne style przywództwa: (1) zorientowany na zadania i (2) skoncentrowany na pracownikach. Aby zrozumieć, czy lider jest zorientowany na zadani lub skoncentrowany na ludziach, a także mierzyć styl przywództwa, Fiedler użył wyników dwóch skal: najmniej preferowanego współpracownika (LPC) i założył podobieństwo między skalami przeciwieństw (ASO).

Korzystając z wyników tych dwóch skal, Fiedler udowodnił, że ludzie najlepiej pracują z tymi, z którymi mogą się odnosić. Model przywództwa Fiedlera sugeruje, że dopasowując styl przywództwa (oparty na LPC) do sytuacji (siła pozycji, struktura zadań, relacje lider-członek), organizacje mogą uzyskać najlepsze wyniki wydajności.

Teoria celu drogi:

Teoria ta jest głównie wynikiem badań Roberta J. House'a i Terence'a R. Mitchella. Teoria wyjaśnia, że ​​lider może osiągnąć najlepsze wyniki, pokazując podwładnym najlepszą ścieżkę, usuwając przeszkody i pomagając w ten sposób osiągnąć cele organizacyjne.

W oparciu o te założenia, teoria ta sugeruje cztery style przywództwa: przywództwo instrumentalne, wspierające, partycypacyjne i zorientowane na osiągnięcia. Instrumentalne zachowanie przywództwa może dać podwładnym jasne wytyczne, opisując metody pracy, harmonogramy, standardy, parametry oceny i nagrody.

Odpowiada bardziej przywództwu zorientowanemu na zadania. Zachowanie sprzyjające przywództwu tworzy przyjemny klimat organizacyjny, wykazując troskę o podwładnych. W tym przypadku przywódcy kładą większy nacisk na zachowanie zorientowane na relacje. Przywództwo partycypacyjne pociąga za sobą udział podwładnych w podejmowaniu decyzji i zachęcanie ich do zgłaszania sugestii.

Stąd ten styl zwiększa poziom motywacji podwładnych. Przywództwo zorientowane na osiągnięcie celów koncentruje się na ustanawianiu celów, aby pomóc podwładnym w wykonywaniu ich najlepszych możliwych poziomów. Ten styl wpaja zaufanie i sprawia, że ​​ludzie rozwijają swoje umiejętności.

Model Vroom-Yetton:

Model ten, zapoczątkowany przez Victora Vrooma i Philipa Yettona, sugeruje stopień, w jakim menedżer powinien angażować pracowników w rozwiązywanie konkretnych problemów i że powinien on odpowiednio decydować o odpowiednim stylu przywództwa.

Model identyfikuje pięć następujących stylów przywództwa, opartych na stopniu zaangażowania podwładnych w podejmowanie decyzji:

Autokratyczny I (AI):

Ten typ lidera lub menedżera rozwiązuje problem lub sam podejmuje decyzję, wykorzystując dostępne informacje.

Autocratic II (wszystkie):

W takim przypadku przywódcy lub kierownicy uzyskują informacje od podwładnych, a następnie podejmują własne decyzje.

Konsultacyjny I (CI):

W takim przypadku liderzy lub menedżerowie indywidualnie omawiają problemy z poszczególnymi podwładnymi, uzyskują swoje pomysły i sugestie, a następnie decydują o kierunkach działań, które mogą, ale nie muszą, uzyskiwać dane uzyskane od podwładnych.

Konsultant II (CII):

W tym przypadku liderzy lub menedżerowie omawiają problemy z podwładnymi jako grupą, uzyskują swoje pomysły i sugestie, a następnie podejmują decyzje, na które ponownie mogą lub nie mogą wpływać opinie podwładnych.

Grupa II (GII):

W tym podejściu menedżerowie omawiają problemy z podwładnymi jako grupą, wspólnie generują i analizują alternatywy, osiągają konsensus, a następnie podejmują decyzję. Tutaj liderzy lub menedżerowie nie próbują narzucać swoich decyzji, ale raczej pomagają im wyjść z własnymi modelami rozwiązań opartych na danych wejściowych.

Model sytuacyjny Leadership Hersey i Blancharda:

Podstawowym założeniem tego modelu jest to, że liderzy muszą zmienić swój styl zachowania, dotrzymując kroku głównemu czynnikowi sytuacyjnemu i gotowości zwolenników. Gotowość to pragnienie osiągnięcia, gotowość do przyjęcia odpowiedzialności i zdolność podwładnych do obsługi określonego zadania. Aby to zapewnić, Hersey i Blanchard napisali cztery różne fazy opisane w następnym akapicie.

W pierwszej fazie menedżerowie jasno określają obowiązki i obowiązki grupy. W fazie drugiej członkowie grupy i pracownicy poznają swoje zadania, aw razie potrzeby również przyjmują wskazówki od menedżerów. W fazie trzeciej pracownicy budują swoje umiejętności i podejmują wolontariat w celu zwiększenia odpowiedzialności. W czwartej i ostatniej fazie obserwatorzy nie wymagają wskazówek od kierowników i mogą podejmować własne decyzje.

Podstawową przyczyną tego modelu jest to, że styl przywództwa powinien być dynamiczny i elastyczny, aby określić, który styl przyczynia się bardziej do danej sytuacji. Odpowiednie dopasowanie stylu przywództwa nie tylko motywuje pracowników, ale także rozwija ich możliwości, a tym samym naprawdę rozwija je w swoim zawodzie.

Ograniczenia teorii sytuacji:

1. Głównym ograniczeniem tej teorii jest to, że kładzie nacisk na przywództwo lidera w danej sytuacji. Jeśli sytuacja się zmieni, nie ma żadnej wzmianki, czy dana osoba nadal jest liderem. Najlepszymi przykładami są liderzy związków zawodowych. Obserwatorzy mogą odrzucić przywództwo, jeśli lider związków zawodowych nie spełni ich oczekiwań w różnych sytuacjach.

2. Ponieważ sytuacje ulegają zmianie, ten sam styl może nie gwarantować sukcesu we wszystkich sytuacjach. Jednak na styl przywództwa wpływają szczególne cechy i role behawioralne lidera.

4. Wielka teoria przywództwa:

Ta teoria podkreśla, że ​​liderzy rodzą się, a nie są stworzeni. Dlatego wielcy przywódcy są naturalnymi liderami. Częściowo jest prawdą, że niektórych cech przywódczych nie można zdobyć nawet poprzez trening. Na przykład, dowodzenie osobowością, urokiem, odwagą, inteligencją, perswazyjnością i agresywnością nie można uzyskać poprzez trening. Teoria ta podkreśla zatem, że cechy przywódcze są wrodzone, a zatem zwykle ludzie nie mogą zostać przywódcami. Jest to najstarsze podejście i Galton Gas zrobił kilka badań w drugiej połowie 19 wieku.

Ograniczenia:

1. Teoria ta nie ma charakteru naukowego i nie ma podstaw empirycznych. W wielu przypadkach możemy dowieść tej teorii jako absurdalnej.

2. Teoria ta nie wyjaśnia również, kim są przywódcy i jak wyłaniają się jako przywódcy.