Pomiar morale przemysłowego: subiektywne i obiektywne pomiary

Środki subiektywne:

Ciekawą miarą morale jest ta, która mierzy formacje grupy i podgrupy. W tym celu została opracowana technika przez Moreno (1943); nazwał to socjometrią. Jenkins (1947) zmodyfikował technikę Moreno i nazwał swoją metodę techniką nominowania. Użył go z dużym powodzeniem w badaniu morale w marynarce wojennej. Dalsze odniesienie do tej pracy zostanie przedstawione w części dotyczącej przywództwa.

Technika jest prosta. Każda osoba w grupie jest proszona o podanie nazwiska osoby, którą uważa za najlepszego pracownika, lub tego, który byłby najlepszym przełożonym lub osobą najbardziej uczciwą. Każda osoba jest reprezentowana na diagramie za pomocą koła; strzałka jest z niego wyciągnięta do koła reprezentującego osobę, którą wymienia. Przywódca grupy jest tym, który otrzymuje największą liczbę wyborów. Jeśli ta osoba jest również szefem, to jest on zarówno formalnym, jak i nieformalnym przywódcą.

Jeśli jednak formalny lider nie otrzyma wielu wyborów, od razu widać, że jest on liderem tylko w nazwie i że nieformalny lider, jeśli taki istnieje, jest prawdziwą siłą w grupie. Ta osoba jest znana jako "gwiazda". W rzeczywistości w grupie może być więcej niż jedna gwiazda. Osoba, która nigdy nie jest wybrana, nazywana jest "izolatem"; może on być tak nieważny, że gdyby wyszedł z grupy, jego struktura i morale nie zmienią się.

Czasami dwaj pracownicy wybierają się nawzajem. Takie osoby są zwykle znane jako "towarzystwa wzajemnego podziwu" i mogą funkcjonować raczej jako oddzielające niż w grupie. Trójkąt występuje, gdy X wybiera Y, który z kolei wybiera Z; to początek podgrupy i może zostać powiększony do kliki. Rysunki 13.2 do 13.4 są prostymi socio-gramami, które ilustrują niektóre z różnych typów struktury grupowej.

W praktyce, socio-gram może stać się bardzo skomplikowany. Rysunek 13.5 pokazuje złożony socio-gram stworzony przez Jenkinsa w jego pracy z eskadrą Navy. Badanie socio-gramów jest cenne. Może dostarczyć informacji o formacjach klikowych i stopniu, w jakim mogą one działać destrukcyjnie w organizacji. Może uzasadniać obserwacje, które wcześniej mogły doprowadzić jedynie do podejrzeń. Może wybrać potencjalnego lidera z dużym wyprzedzeniem od jakiejkolwiek zasady starszeństwa. Społeczno-gram jest czymś więcej niż sondą popularności.

Społeczno-metryczne zespoły robocze mogą zwiększyć produkcję. Van Zelst (1952) uzyskał 5 procent oszczędności w całkowitych kosztach produkcji, umożliwiając stolarzom i murarzom wybór "kumpli" jako partnerów w pracy. Zespoły robocze zostały przydzielone na podstawie określonych preferencji. Dwudziestu dwóch pracownikom przypisano pierwsze wybory jako partnerzy, 28 miało drugi wybór, a 16 uzyskało trzecie wybory. Osiem z 74 było izolatami, to jest nie wybranymi, ale zostały oczywiście przydzielone.

Van Zelst zgłasza następujący subiektywny raport jednego z pracowników: "Wydaje się, że wszystko płynie dużo płynniej. To sprawia, że ​​czujesz się o wiele wygodniej pracować. Nie marnujcie czasu na sprzeczki o to, kto będzie robił co i jak.

Po prostu wydaje się, że idziemy naprzód i robimy to. Praca jest także o wiele bardziej interesująca, gdy współpracujesz z twoim kumplem. Na pewno lubisz to o wiele lepiej. "Zasada polegająca na tym, że pracownicy przypisują się do par w miejscu pracy, zamiast narzucać sztywnym regułom zarządzania, nie jest próżnym szaleństwem. Ma to zasadnicze znaczenie w budowaniu morale. Więcej tego należy zastosować w przemyśle, ponieważ pracownicy muszą często pracować w zespołach.

Ale mierząc pozostałe trzy determinanty celu morale, postęp w kierunku celu i znaczący udział - społeczno-gram może mieć niewielką wartość. Aby uzyskać obiektywne dane w tych dziedzinach, należy zastosować skalę postawy, kwestionariusz lub wywiad. Materiał już przedstawiony wskazuje na podejście i metodę, którą należy wybrać.

Środki obiektywne:

Sugestia, że ​​społeczno-gram, wraz z kwestionariuszami, skalą postaw i wywiadami, zapewnia najlepszą miarę morale, została dokonana bez pomijania wielu wskaźników, które są zwykle uważane za pomiary tego czynnika. Wśród tych wskaźników znajdują się strajki, rotacja pracowników, absencja, pretensje, sugestie i dane dotyczące produkcji.

Giese i Ruter (1949) próbowali przewidzieć morale działów w firmie na podstawie obiektywnych danych. Uzyskali wielokrotną korelację wynoszącą +0, 71 między sześcioma obiektywnymi czynnikami, które badali, a morale mierzonymi kwestionariuszem. Ze względu na wysokie współzależności zaproponowali obiektywny wskaźnik morale, który można uzyskać poprzez pomiar następujących czynników: wydajności produkcyjnej, wydajności błędów nie wpływających na klientów, wydajności błędów wpływających na klientów, obrotów, spóźnień i nieobecności w pracy.

Okazało się, że gdy morale jest niskie, nieobecność w pracy wydziałów i spóźnienia wydają się być wysokie. Odkryli jedynie niewielką zależność między morale a produktywnością. Przekonanie, że morale danego wydziału może być odzwierciedlone za pomocą pewnych kombinacji grupowych, jest interesujące i prawdopodobnie bardziej znaczące niż próba korelowania morale z jednym kryterium, takim jak produkcja lub mylące morale (zjawisko grupowe) z satysfakcją z pracy (zjawisko indywidualne).

Bernberg (1952) donosi o badaniu na podstawie 890 godzin płatnych pracowników w dużej fabryce samolotów. Na podstawie statystycznej analizy wyników stwierdził, że nie ma istotnej zależności między testami morale a konkretnymi wskaźnikami przewidywania jednostek, ale że testy morale można przewidzieć dla działów i fabryk. Wyniki Bernberga podkreślają, że morale jest zjawiskiem grupowym, a nie zjawiskiem indywidualnym.

Miał pięć wskaźników: nieobecności, spóźnienia, krótkotrwałe nieobecności, wyjazdy do jednostki medycznej i ocena zasług. Ponadto połączył je w łączny wskaźnik. Użył pośredniej metody pomiaru postawy jako miary morale, a także bezpośredniego pomiaru postawy. Jego celem było ustalenie, która z dwóch teorii morale była bardziej przewidywalna dla wskaźników wydajności.

Jedna z teorii uznała morale za zjawisko grupowe, a druga za stopień akceptacji formalnej organizacji. W rzeczywistości różnica między tymi dwiema teoriami dotyczyła podziału włosów. Obie miały mierzyć zjawisko grupowe. Obaj uniknęli uznania indywidualnego nastawienia i satysfakcji z pracy za równoważne z morale.

Jego wyniki wskazują, że te dwie miary korelują ze stopniem -1-0, 77. Oczywiście, obie hipotezy przewidują różnice grupowe (tj. Różnice w działach), ale nie indywidualne różnice w zmiennych wydajności. Badanie to uzyskało dane od 890 z 1009 pracowników godzinnych w pięciu działach trzech fabryk w firmie lotniczej.

Problemy ze środkami Morale celu:

Należy zachować ostrożność w odniesieniu do idei, że obiektywne wskaźniki można uważać za predyktory morale. Najlepiej byłoby traktować takie pojęcia, jak zewnętrzne wskaźniki migające na czerwonym świetle, wymagające reakcji typu "zatrzymaj i patrz". Chociaż wskaźniki te mogą wskazywać na niskie morale, mogą one w innym przypadku wskazywać na nieskuteczne przywództwo lub niedociągnięcia w zakresie szkolenia, selekcji lub standardów pracy.

Trudność z tymi wskaźnikami polega na tym, że mogą one wynikać tylko częściowo z morale; nie ma pewności co do tego, jak wiele innych czynników pojawia się na zdjęciu. Na przykład strajk może wskazywać nie na niskie morale, ale na odbicie warunków biznesowych. Podobnie pracownicy o niskim morale nie mogą odważyć się uderzyć, ponieważ czują się zbyt pokonani i pokonani; w tym przypadku brak strajku wynika raczej z niskiego, a nie wysokiego morale. Również absencja i rotacja pracowników nie mogą być postrzegane jako oznaki niskiego morale, ponieważ warunki na rynku pracy, pogoda i inne czynniki mogą wywoływać takie zachowanie ze strony pracownika.

Pracownicy, których morale jest wysokie, mogą chcieć przedstawić sugestie, ale powstrzymać się od tego, ponieważ inni pracownicy mogą wyrazić niechęć do swoich pomysłów. Roethlisberger (1946) powołuje się na jedną firmę, która przekazała swoje sugestie dotyczące pracowników komisji ds. Oceny i przyznała odpowiednie nagrody. Zarząd zamieścił ogłoszenie o nagrodach na swoich tablicach ogłoszeń, aby zachęcić do dalszych sugestii i dać uznanie zwycięzcom.

Ten program mający dobre intencje wywołał rosnące niezadowolenie. Brygadziści często dyskryminowali robotników, którzy wygrywali, gdy sugestie dotyczyły pracy w obszarze odpowiedzialności brygadzistów, ponieważ interpretowali takie sugestie jako krytykę ich pracy. Podobnie, pracownicy, których praca została uproszczona w wyniku sugestii i którzy w konsekwencji otrzymali niższe stawki płac, wywierają presję na osobę odpowiedzialną za sugestię.

Oprócz tych problemów, gdy zwycięzca był winien pieniądze, pojawili się roszczeniodawcy i poprosili firmę o ustalenie na podstawie "nadzwyczajnej" siły pracownika. Kierownictwo musiało wreszcie zmodyfikować swoją procedurę i opublikować nagrody za pomocą kodu, eliminując w ten sposób czynnik uznawania, który był częścią pierwotnej intencji. Krótko mówiąc, ten system sugestii nie rozwijał ani nie promował współpracy, a zatem służył raczej obniżeniu niż podniesieniu morale.