Profil organizacji zorientowanych na klienta (1276 słów)
Organizacje zorientowane na klienta tworzą kulturę, która emanuje troską i troską o klienta.
Zdjęcie dzięki uprzejmości: pretiumsolutions.com/wp-content/uploads/2012/01/Business-Customer-Loyalty.jpg
Takie organizacje zarządzają zbiorem informacji o swoich klientach, aby umożliwić im obsługę klientów lepiej niż konkurenci. Informacje są udostępniane każdemu pracownikowi w organizacji, dzięki czemu w każdym punkcie interakcji z firmą klient czuje się spełniony.
ja. Wspólne wartości i przekonania są niezbędnymi warunkami udanej orientacji marketingowej:
Każdy pracownik w każdym dziale uważa, że cele biznesowe można osiągnąć tylko poprzez zwiększoną świadomość potrzeb klienta i niestrudzoną gorliwość służenia tym potrzebom. Orientacja na klienta nie może być wykonywana przez pracowników w ciągu nocy.
Bajki wychwalające opiekę nad klientem muszą być tworzone i rozpowszechniane. Najwyżsi dyrektorzy muszą wielokrotnie wykazywać troskę o klientów w swoich strategicznych i operacyjnych decyzjach i własnych zachowaniach. Ludzie powinni czuć się dumni i dobrze o sobie, że robią wszystko, aby służyć klientom.
Może to stanowić problem dla długoletnich firm, które nie postawiły klienta na pierwszym miejscu. Takie firmy muszą być cierpliwe. Nie powinni oczekiwać, że ich pracownicy zmienią się z dnia na dzień, ignorując klientów do ich obsługi.
ii. Firma rozwija umiejętności zrozumienia i reagowania na klientów:
Kontakt z bliskimi klientami jest ważny. Każdy pracownik, a szczególnie najwyższe kierownictwo, powinien spędzać jak najwięcej czasu z klientami. Zwykle pracownicy frontowi, tacy jak sprzedawcy, mają kontakt z klientami. Są w najlepszej pozycji, aby zdecydować, co jest najlepsze dla klientów.
Firma może upoważnić personel frontowy do podejmowania właściwych decyzji na rzecz klientów. Ale nawet gdy pracownicy z pierwszej linii są uprawnieni, najlepsze, co mogą zrobić, to lepiej obsłużyć klientów na zasadzie indywidualnej. Jednak większość problemów klientów dotyczy praktyk i systemów firmy.
Pracownicy pierwszej linii wysyłają informacje zwrotne, ale są rozcieńczani w momencie, w którym trafiają do decydentów. Co więcej, pracownicy ci nie mogą efektywnie przenosić cierpienia i frustracji, które klienci wyrażają na produkty, zasady i praktyki firmy. Kiedy decydenci pozostają w częstym kontakcie z klientami, są w stanie doświadczyć frustracji i udręki klienta z pierwszej ręki. Mogą szybko podejmować decyzje w sprawie zmian.
iii. Analiza rynku jest ważna dla zrozumienia klientów:
Orientacja rynkowa wymaga działań wywiadu rynkowego obejmujących całą organizację, odnoszących się do obecnych i przyszłych potrzeb klientów. Fakty zebrane przez wywiad rynkowy powinny być rozpowszechniane w różnych działach. A reakcje na takie fakty powinny być organizowane w całej organizacji, zwłaszcza jeśli są niepokojące. Analiza rynku analizuje wymagania klientów i kryteria wyboru, a następnie analizuje czynniki, które wpływają na te wymagania i kryteria wyboru.
Następnie śledzi te czynniki, ponieważ gdy tylko jeden z tych czynników ulegnie zmianie, wymagania klientów i kryteria wyboru również ulegną zmianie. A ponieważ czynniki te są osadzone w środowisku gospodarczym, demograficznym, społecznym i politycznym klienta, inteligencji rynkowej nie może dokonać sam dział marketingu.
Wszystkim pracownikom należy powierzyć zadanie wywiadu rynkowego, a pracownicy, którzy mają aktywny kontakt ze światem zewnętrznym, ponoszą szczególną odpowiedzialność za sprowadzenie świata do firmy. Zawsze dobrze jest mieć zespół naukowców, socjologów, technologów, antropologów, politologów i marketingowców, którzy spotykają się okresowo, aby omówić, w jaki sposób zmiany na świecie poza firmą będą miały wpływ na to.
iv. Informacje o klientach są rozpowszechniane w całej firmie w formalny i nieformalny sposób:
Firma pozwala wszystkim wiedzieć, co wie na temat swoich klientów. Wykorzystuje wszystkie znane środki komunikacji w celu rozproszenia wiedzy o potrzebach i aspiracjach klientów wśród wszystkich pracowników firmy. Na przykład firma opracowała i rozpowszechniła biuletyn, aby ułatwić rozpowszechnianie informacji. Menedżer innej firmy rozpowszechnia informacje poprzez opowiadanie historii.
v. Firma wykorzystuje swoją wiedzę klientów, aby lepiej im służyć:
Wybiera rynki docelowe, projektuje i produkuje, ceny, a także dystrybuuje produkty na podstawie tego, czego dowiedział się o klientach.
vi. Istnieje potrzeba lepszego zaspokojenia potrzeb klientów niż konkurencja:
Rzeczywistość rynku powinna być dostosowana do aktywów i wyróżniających się kompetencji firmy. Szukając nowych rynków, firmy powinny być świadome swoich mocnych i słabych stron oraz wymagań nowego rynku.
vii. Struktura organizacyjna musi odzwierciedlać strategię marketingową:
W miarę zmieniających się rynków, zmiany strategii marketingowej, a struktura i systemy mogą wymagać modyfikacji w celu wdrożenia strategii. Bezowocne będzie wdrożenie nowej strategii odzwierciedlającej większe obawy klientów związane ze starą strukturą organizacyjną. Zainteresowane interesy starej struktury przekręcą inicjatywę.
viii. Wdrożenie strategii marketingowej wymaga jasnej komunikacji, aby nie została naruszona przez tych, którzy zajmują się klientem z pierwszej ręki (na przykład koncesja cenowa podana przez sprzedawcę produktu premium):
Ważne jest, aby pracownicy pierwszej linii w pełni rozumieli nową koncepcję. Ale takiego zaangażowania nie można zbudować ani siłą, ani zachętą. Zwiększona świadomość potrzeb klientów i dumy z ich obsługi mogą być generowane tylko stopniowo przez pracowników, pozwalając im obserwować i wiedzieć o innych pracownikach, którzy to robią.
IX. W organizacji zorientowanej na klienta wszystkie działy są nastawione na wykrywanie i obsługę życzeń klientów:
Z punktu widzenia klienta produkt jest niczym innym niż konkretnym środkiem do wykonania usługi. Produkty czerpią znaczenie i wartość tylko z zastosowań, do których klienci je wprowadzają. Produkt powinien być najważniejszym narzędziem firmy do pozyskiwania klientów. W środowisku biznesowym zorientowanym na klienta, przemysł powinien być określony przez konsumpcję lub wykorzystywać podobieństwa, a nie metody produkcji.
Każda firma jest teraz biznesem mody. Firmy muszą wprowadzać innowacje w krótszych cyklach. Aby przyciągnąć nowych klientów i zachować stare, firmy muszą opracowywać nowe i lepsze produkty w oparciu o nowe technologie. Aby być zorientowanym na klienta, firmy powinny martwić się o to, czego jeszcze nie widzą.
Firma powinna martwić się o nieznane firmy spoza branży, które posiadają potencjał technologiczny, który może stanowić zagrożenie, jeśli zaczną one obsługiwać ten sam rynek w nowy i lepszy sposób. Firmy potrzebują długoterminowego spojrzenia na to, w jaki sposób badania i rozwój mogą służyć ukrytemu popytowi, nawet jeśli sama technologia nie jest jasno zdefiniowana. Przejęcia Hollywood przez Sony to futurystyczny krok mający na celu połączenie sprzętu audio-wideo i oprogramowania z kunsztem przemysłu rozrywkowego. Większość nowych produktów powstanie w wyniku połączenia technologii, które nie mają ze sobą nic wspólnego.
Większość firm zadowala się pytaniem klientów o opinie na temat produktów, które już istnieją, ale prawdziwe firmy zorientowane na rynek umożliwią klientom ustalenie priorytetów w zakresie projektowania. Firmy zorientowane na rynek pozwalają klientom kierować planem badań i rozwoju. Klient musi poprowadzić proces innowacji. Zamiast przesuwać własne technologie, firmy zorientowane na rynek zaczynają od koncepcji produktu opartej na opiniach klientów. Następnie łączą technologie z wcześniej oddzielnych pól, aby tworzyć nowe produkty.
Sposób, w jaki firma organizuje swoje funkcje, definiuje miejsca pracy i kontroluje system, może zniechęcić do obsługi klienta. Z punktu widzenia firmy, jednolitość i standaryzacja są najłatwiejsze do zarządzania, ale w tym samym czasie pozbawiają klientów możliwości domagania się różnorodności i indywidualizacji.
Programy jakości powinny koncentrować się na obsłudze wymagań klientów w najlepszy możliwy sposób przy możliwie najmniejszym koszcie, zamiast skupiać się na parametrach wewnętrznych, takich jak wskaźniki defektów. Obszary funkcjonalne mają sprzeczne cele i systemy wynagrodzeń, podczas gdy priorytety organizacyjne i potrzeby klientów giną w lukach między działami. Departamenty powinny rozumieć cały cykl zarządzania zamówieniami, a nie tylko własne role i powinny dzielić te same priorytety i nagrody. Wszystkie działy powinny pracować jawnie dla dobra klientów.
