Związek między kulturą a klimatem organizacyjnym

Samo pojęcie kultury organizacyjnej rodzi się z wczesnych studiów nad klimatem organizacyjnym, przeplatanymi zasobami ludzkimi i różnymi dyscyplinami socjologicznymi. Prawdziwa definicja jest często kwestią perspektywy. Dla niektórych sama organizacja jest kulturą (Bate 1994). Kultura jest zatem metaforą badań, poprzez które konstruowane i wyrażane są znaczenia poprzez interakcje społeczne.

Jednak bardziej nowoczesny pogląd na kulturę organizacyjną jest taki, że jest to coś, co ma organizacja. Dlatego jest raczej zmienną niż metaforą (Wilson 2001). Na przykład różne typy kultury zostały zidentyfikowane i powiązane z innymi zmiennymi, takimi jak wydajność (Deal i Kennedy 1982).

W swojej ewolucji w literaturze akademickiej i menedżerskiej kultura organizacyjna stała się w coraz większym stopniu mechanizmem skuteczności i kontroli (Peters i Waterman 1982). Kultura organizacyjna wyznacza więc klimat organizacyjny.

Niezależnie od tego, czy jest to metafora, czy zmienna, kultura organizacyjna przekłada się na klimat organizacyjny, a ten klimat organizacyjny per se decyduje o praktykach organizacyjnych. Praktyki organizacyjne w sprawach związanych z ludźmi są klasyfikowane w ramach zarządzania zasobami ludzkimi, co w naturalny sposób reguluje kwestie związane z zachowaniem organizacyjnym. Dlatego kwestie kulturowe obejmują rekrutację, selekcje, szkolenia, oceny, systemy nagród i tak dalej.

Rekrutacja i selekcja to metody, za pomocą których organizacja generuje i sortuje swoich kandydatów do pracy. Ma on znaczącą rolę, ponieważ bezpośrednio kontroluje typy osób, które wchodzą do organizacji (Guest 1997). W zarządzaniu środowiskiem kulturowym celem procesów rekrutacji i selekcji byłoby stworzenie grupy ludzi, którzy mają jakąś znajomość organizacji i jej kultury (Harrison i Carrol 1991).

Chociaż organizacja może nie być w stanie wybrać i wybrać swoich kandydatów, może reklamować realistyczny i wyczerpujący opis tego, co jest wymagane od pracowników, zarówno pod względem kultury, jak i wydajności (Brown 1995). To wskazywałoby każdemu potencjalnemu kandydatowi pożądany stan organizacji, do której zamierza dołączyć, i daje im możliwość oceny, czy są zgodni ze stanem organizacji.

Zastosowany psycholog byłby w stanie zaoferować dokładną analizę pracy, która uwidoczniłaby kluczowe aspekty pracy, pod względem tego, co jest wymagane od osoby wykonującej to zadanie. Może to obejmować cele w zakresie wyników i kulturowe aspekty zatrudnienia, a zatem może dać dobry obraz potencjalnemu wnioskodawcy.

Szkolenie i rozwój w organizacji może mieć także wpływ na kulturę, szczególnie dla nowszych rekrutów. Wielu autorów uważa te procesy za formalne socjalizacje. Programy szkoleniowe mogą pokazać, w jaki sposób organizacja chciałaby, aby jej pracownicy myśleli i dlatego muszą być zgodni z kierunkiem pożądanego stanu kulturowego (Schein 1968, 1991; O'Reilly 1989).

Szkolenia mogą być wykorzystywane do ukierunkowania odpowiednich przekonań, wartości i założeń na pracowników, ustalając ich ramy kulturowe w ich środowisku pracy (Wilson 2001). Chociaż ta metoda jest uważana za ważną, badanie przeprowadzone przez Silvester, et al. (1999) do programu szkoleniowego mającego na celu zmianę kultury organizacyjnej, w wyniku którego starsi menedżerowie i szkoleniowcy mniej optymistycznie patrzyli na sukces programu niż sami uczniowie. Wskazuje to na poziom sceptycyzmu wokół takich formalnych praktyk zarządzania kulturą.

Systemy oceny wdrożone przez dowolną organizację mogą również wpływać na kulturę tej organizacji na kilku poziomach (Fletcher i Williams 1992). Organizacje, które decydują się na wdrożenie systemów oceny, sugerują, że obszary, które są oceniane, są dla nich ważniejsze.

Każdy zastosowany psycholog, chcąc stworzyć system oceny organizacji, chciałby rozważyć implikacje tego systemu dla kultury organizacji. Rozważenie to musi wystąpić na wielu poziomach, w tym nie tylko tego, co należy ocenić, ale także tego, kto powinien dokonać oceny, a nawet w jaki sposób należy przekazywać informacje zwrotne na temat oceny.

Na przykład organizacje, które dążą do otwartej i zrelaksowanej kultury, mogą chcieć, by menedżerowie przekazywali informacje zwrotne jeden do jednego, a nie pisemny raport dostarczany bezosobowo (Brown 1995). Rzeczywiście, systemy oceny 360 stopni są często wdrażane jako próba optymalizacji uczciwości w organizacjach, ponieważ systemy te zbierają dane z różnych źródeł (London and Smither 1995). Może to jednak nie odpowiadać organizacji, która pragnie kultury, która tylko uwzględnia poglądy kierownictwa per se.

Systemy oceny często (ale nie zawsze) prowadzą do systemów nagród, które są często uważane za mechanizm kontrolowania zachowań iw pewnym stopniu poznania pracowników. Dzieje się tak dlatego, że określa on wytyczne dotyczące tego, co pracownicy muszą osiągnąć, aby otrzymać podwyżki, premie i inne nagrody, które zdaniem organizacji są cenne dla ich pracowników (Kerr i Slocum 1987).

Uważa się, że jest to stwierdzenie organizacji o jego przekonaniach, wartościach i założeniach związanych z codziennym życiem. Ważne jest, aby pamiętać, że wiele organizacji ma różne ustawienia nagrody dla różnych obszarów swojej działalności, reprezentujących różne wartości w różnych sytuacjach biznesowych (Brown 1995).

Dla stosowanego psychologa, który chce pomóc w zaprojektowaniu systemu nagrody, istnieje szereg teorii dotyczących motywowania pracowników w miejscu pracy. Jednakże dokonany wybór i ustanowione struktury wynagrodzeń muszą łączyć cechy motywacyjne z celami i przekonaniami organizacji, a także rozważać, w jaki sposób kultura będzie manipulowana przez wartości, które wprowadza system.

Co ciekawe, Clark (1996) sugeruje, że sukcesu lub porażki systemów wynagradzania związanych z wynikami nie należy oceniać wyłącznie na podstawie jego cech motywacyjnych. Takie schematy mogą być używane do manipulowania dominującą kulturą, aby uczynić ją bardziej indywidualistyczną (jeśli to właśnie chce osiągnąć kierownictwo).

Zauważa również, że takie schematy nagród powinny być wprowadzane z wyczuciem, aby zachować ducha zespołu, który już istnieje. Wydaje się to sprzeczne z nadrzędną ideą PRP, ale celem jest równowaga, w której indywidualne cele mają pierwszeństwo przed celami kolektywistycznymi, bez jednoczesnego złomowania komunikacji zespołowej (Clark 1994).

W praktyce zarządzania zasobami ludzkimi i zarządzania personelem w ogóle zarządzanie kulturą organizacyjną może odgrywać dużą rolę w podejmowanych decyzjach i kierunkach strategicznych podejmowanych przez praktyków. Z punktu widzenia psychologa stosującego, wspierającego organizację w projektowaniu i wdrażaniu różnych programów w zakresie zasobów ludzkich, kultura i klimat organizacji powinny odgrywać rolę na etapie przygotowania i projektowania.

Należy zwrócić uwagę na obecną i przyszłą kulturę organizacji oraz wpływ, jaki mogą mieć wszelkie interwencje (niezależnie od ich kształtu i formy). Możliwość obiektywnej oceny jest atrakcyjna z perspektywy psychologicznej i nie ma powodu, dla którego myślenie o psychologii i jej związku ze zmianami kulturowymi i zarządzaniem może nie stać się bardziej widoczne w przyszłości.