Eksport technologiczny i biznes międzynarodowy

Po przeczytaniu tego artykułu dowiesz się o: 1. Wprowadzenie do technologii eksportu 2. Know-How i informacje techniczne 3. Zrozumienie technologii 4. Technologia jako produkt rynkowy użyteczności 5. Wartość dla technologii 6. Komponenty technologii 7. Strona prawna technologii 8. Rodzaje eksportu technologii 9 . Faza akcji w handlu technologicznym 10. Opracowanie umowy technologicznej.

Zawartość:

  1. Wprowadzenie do eksportu technologicznego
  2. Know-How i informacje techniczne
  3. Zrozumienie technologii
  4. Technologia jako produkt rynkowy użyteczności
  5. Wartość dla technologii
  6. Komponenty technologii
  7. Prawna strona technologii
  8. Rodzaje eksportu technologii
  9. Faza akcji w handlu technologią
  10. Opracowanie umowy technologicznej

1. Wprowadzenie do eksportu technologicznego:

Eksport technologiczny stanowi jeden z najważniejszych aspektów międzynarodowego biznesu. Działa jako mnożnik siły dla rozwoju handlu w różnych sektorach, takich jak surowce, zakłady, zakłady użyteczności publicznej, budownictwo, towary i usługi. Różne elementy składające się na "technologię" to wynalazki, patenty, licencje i know-how.

Wynalazki (i procesy) posiadają ochronę prawną w postaci patentów. Wynalazki i patenty są przekształcane przez innowacje w towary dogodne, obejmujące określone procesy, metodologię, materiały, sprzęt, testy itp., Zarządzane zgodnie z określonymi parametrami.

Różne związane z tym działania są określane jako know-how, które są specyficzne dla produktu / usługi. Ten nagromadzony pakiet wiedzy, który pomaga w upowszechnianiu materiałów w produkty użyteczne, jest tradycyjnie owiany "tajemnicą" i niewiele jest praw, które zapewniają ochronę, najlepszą ochroną jest umowa / umowa między posiadaczem a beneficjentem.

2. Know-How i informacje techniczne:

Know-how jest atutem ekonomicznym i ma wartość rynkową w oparciu o jego pochodną użyteczność, zdolności adaptacyjne i akceptowalność dla eksploatacji. Wyraża się to za pomocą różnych informacji technicznych. Umowa know-how obejmuje opatentowane wynalazki i zarejestrowane wzory. Nie jest zarejestrowany ani opublikowany.

Jeśli know-how zostanie ujawnione, nie można go chronić, ponieważ patent byłby przez instrument prawny. W przypadku jego nielegalnego ujawnienia jego posiadacz może jednak, bez uszczerbku dla jakichkolwiek umownych środków odwoławczych, skorzystać z takiej ochrony, jaką obowiązujące prawo zwyczajne może przewidzieć: odszkodowanie i ewentualnie nakaz sądowy przeciwko nieuczciwej konkurencji, sankcje karne itp. które know-how nie jest opatentowane są liczne.

Przede wszystkim wynalazek nie zawsze daje się opatentować. Wiedza specjalistyczna może wynikać z patentu; doświadczenie zdobyte w wyniku przemysłowego wykorzystania patentu może prowadzić do komplementarnego know-how, który może lub nie może być opatentowany.

Wreszcie, know-how może być substytutem patentu, gdy poufność jest preferowana względem bezpieczeństwa. Know-how składa się zwykle z wielu elementów, z których przynajmniej jedna, lub, jeśli nie jest to kombinacja elementów, ma charakter tajny. Tajemnica ta zwiększa wartość ekonomiczną know-how i nadaje jej transferowi charakter prawny.

Tajemnica niekoniecznie musi być stała, ani nie jest koniecznie przywilejem pojedynczego posiadacza. Niemniej jednak, o ile istnieje tajemnica i dopóki nie zostanie ujawniona, każdy z jej posiadaczy ma przewagę nad konkurentami - korzyść, której posiadacz jest tym bardziej zainteresowany, aby wykorzystać, ponieważ jest tymczasowy.

Informacje techniczne obejmują takie pozycje jak dokumenty techniczne: formuły, obliczenia, plany, rysunki, wynalazki, próbki, projekty, maszyny, aparatura, części zamienne, narzędzia, specjalne akcesoria, instrukcje dotyczące projektowania, produkcji lub użytkowania produktu lub procesu, praktyki sklepowe lub praktyczne porady dotyczące realizacji, przepisy techniczne, wyjaśnienia uzupełniające patent, dane dotyczące organizacji pracy: wymagania dotyczące budynków, układu zakładu, metody wyznaczania tras i inspekcji, kwalifikacje personelu i dane pomocne z gospodarczego punktu widzenia, takie jak kalkulacja kosztów dane itp.).

3. Zrozumienie technologii:

Komponenty "technologii" produktów opartych na wiedzy są zasadniczo wykorzystywane do przechodzenia na nowsze rynki lub do zwiększania udziału w rynku na istniejących rynkach. Stanowi to również część "strategii" ekspansji w marketingu międzynarodowym, omówionej wcześniej.

Technologia i strategia razem tworzą koncepcję strategii technologicznej, która wymaga trzech podstawowych składników do rozprzestrzeniania na rynki zamorskie / (krajowe). Potrzeba ekspansji, identyfikacji rynku odbiorcy / klienta i zdolności organizacji do połączenia tych dwóch czynników w dochodowo działającą jednostkę. Większość niepowodzeń przypisuje się ostatniemu czynnikowi.

Czynnik potrzeby opiera się na wewnętrznych zasobach organizacji i jest powiązany z sytuacją rynkową w kraju i na konkurencyjnych rynkach światowych, na których obecna jest organizacja.

Identyfikacja rynku odbiorców opiera się na popycie, poziomie technologicznym, strukturze taryf i handlu, warunkach pracy, wymogach kapitałowych, logistyce marketingowej, a na koniec zwrotach długoterminowych i krótkoterminowych.

Trzeci komponent jest bardzo ważny i jest przede wszystkim odpowiedzialny za globalną ekspansję takich firm, jak IBM, 3M, HP, Pepsi, Toyota, Ford, Macdonald itp. MNC oczekują wiele od swoich zagranicznych baz i dbają o to, aby uzyskać co chcą.

Wykorzystują je nie tylko do poszerzania zasięgu globalnego biznesu, ale także do zbliżania swoich produktów i usług do swoich klientów. Ta bliskość baz klientów pomaga MNC wykorzystać lokalne talenty, kapitał i infrastrukturę do dalszej ekspansji ich globalnego biznesu. Weź przykład z Hewlett Packard.

Ich jednostka produkcyjna w Meksyku nie tylko montuje komputery, ale także produkuje płyty pamięciowe oparte na technologii firmy macierzystej. Ale są przypadki, kiedy jednostki zagraniczne przyczyniły się do własnej innowacyjności produktu dla firmy macierzystej, w przypadku firmy Motorola.

Ich oddział w Singapurze zaprojektował i wyprodukował jedną z najpopularniejszych pagerów dla Motoroli. W Indiach jest kilka przykładów, szczególnie w sektorze IT. Działania firmy 3M w Bangalore dotyczyły głównie produkcji oprogramowania, ale ta jednostka obecnie tworzy oprogramowanie również dla globalnych rynków 3M.

W ekspansji zagranicznej mogą istnieć dwie możliwości z drogą technologiczną. Pierwszym z nich jest przekazanie technologii odbiorcy bez konieczności wiązania się z dalszymi działaniami marketingowymi, a drugim jest, gdy dostawca technologii posiada udział w tych przedsięwzięciach, częściowo lub w całości, i wykorzystuje je do dalszej ekspansji rynkowej.

W powyższych trzech przykładach HP, Motoroli i 3M wykorzystano drugą alternatywę szlaku technologicznego do ekspansji z podstawową ideą wykorzystania ich jako źródła przewagi konkurencyjnej dla dalszej ekspansji na odpowiednich i innych rynkach dostępnych z tych platform, które opłacały ich bogate dywidendy.

Jest to przeciwieństwo tego, co zrobiły firmy Pilot Pen Company i Showa Koatsu Kogyo Companies w Japonii w Indiach. Oba dostarczane technologie do produkcji (Pilot Pen India, Allahabad i Bharat Pumps & Compressors Ltd., Allahabad).

Nie byli zainteresowani wykorzystaniem swoich technologii do dalszej ekspansji rynkowej w Indiach i wykorzystywania indyjskich baz do globalnego zasięgu. Byli zadowoleni po otrzymaniu płatności za technologię. Ale te dwie indyjskie firmy nie zdołały radykalnie pochłonąć absorpcji technologii i wynik był stopniowo zmienił się na czerwony.

4. Technologia jako rynkowy produkt użyteczności:

Przykłady wspomnianych dwóch indyjskich firm prowadzą nas do drugiego aspektu sprzedaży technologii i jest to pogląd od strony odbiorcy. Odbiorca technologii musi nie tylko zrozumieć, co importuje, ale także opanować ją w taki sposób, aby mógł ją oddać innym jako własną technologię po wprowadzeniu innowacji.

Może to zrobić tylko wtedy, gdy jego kultura organizacyjna jest zgodna z kulturą posiadacza technologii. Technologia jest także kulturą i potrzebuje odpowiedniego środowiska do propagowania z jednej kultury do drugiej. Ponieważ kultury są oparte na czasie, tak samo jak technologia - kultura.

Rozwój technologii jest ćwiczeniem opartym na czasie, począwszy od podstawowego wynalazku, a skończywszy na innowacji w produkcie użytkowym. POU ponownie stanowi punkt wyjścia dla wielu działań, które razem przekształcają POU w produkt nadający się do sprzedaży.

Podstawowymi czynnościami związanymi z tymi dwoma są:

Produkt użyteczności:

1. Możliwe zastosowania wynalazku.

2. Wybór najbardziej obiecujących aplikacji.

3. Opracowanie prototypów.

4. Wybór materiałów.

5. Wybór metodyki produkcji.

6. Produkcja na skalę pilotową

7. Testowanie i modyfikacja laboratoryjna.

8. Rozległe testowanie i modyfikacja.

9. Testy użytkownika.

10. Standaryzacja materiałów i metodologia.

Zbywalny produkt:

(a) Badanie rynku

(b) Ocena potencjału rynkowego

(c) Modyfikacje produktu dostosowane do oczekiwanych oczekiwań konsumentów.

(d) Wybór procesu produkcyjnego.

(e) Standaryzacja procesu produkcyjnego.

(f) Standaryzacja metodologii.

(g) Wybór środków produkcji (urządzenia i wyposażenie)

(h) Niebieskie wydruki produktu, procesu i produkcji.

(i) Wymagania użytkowe.

(j) Kontrola jakości.

(k) Pakowanie i etykietowanie.

(l) Wymagania dotyczące siły roboczej.

(m) Wymagania dotyczące usług.

(n) Podręczniki użytkownika.

(o) Instrukcje konserwacji.

POU i MP razem tworzą technologię.

5. Wartość dla technologii:

Ta technologia jest tylko częścią sieci, która składa się z zarządzania materiałami, fizycznej dystrybucji, finansów i bazy klientów, razem nadają wartość technologii. Co więcej, technologia ma dwie wartości: jedną "wartość sprzedaży", a druga to "wartość popytu", reprezentująca stronę podażową i popytową końca rynku.

Różnica jest bardzo prymitywna, a każda osoba marketingowa zna różnicę. Wartości rynkowe są odmienne, gdy chcesz sprzedać i kiedy ktoś przychodzi do ciebie kupić. Większość MNC na całym świecie pracuje nad SV, a większość krajów rozwijających się pracuje nad DV.

Bezpośrednia sprzedaż technologii była popularna w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych, ale stopniowo traciła wartość na rynku, gdy duże organizacje w krajach rozwiniętych zaczęły wprowadzać bazy w krajach rozwijających się w celu obsługi swoich rynków wewnętrznych i własnych.

Istnieje znaczna różnica w poziomie technologii krajów rozwijających się i rozwiniętych, ta różnica jest siłą napędową ruchu globalnego biznesu opartego na technologii. Jednak wraz z wejściem do WTO zróżnicowanie rynku zawęża się i ustępuje raczej kosztom alternatywnym niż zróżnicowaniu krajów rozwiniętych lub rozwijających się i / lub rynków.

Jeszcze w początkowej fazie nowego tysiąclecia będą to kraje rozwijające się, które oferują maksymalne rynki dla importu technologii. Cenią technologię jako mnożnikowe źródło ekspansji i rozwoju gospodarczego.

Ich potrzeby w zakresie technologii nie ograniczają się tylko do części pozyskiwania, ale również w części operacyjnej. Część operatywna obejmuje środki produkcji, dystrybucji i powiązane badania i rozwój.

W krajach rozwijających się CB jest decydującym czynnikiem dla "wartości popytu" technologii. Ta baza klientów jest czasami bezpośrednia, a czasami pośrednia. Bezpośrednia CB to większy rynek produktów / usług dla otwartej sprzedaży. Pośrednia CB jest pochodną korzyści dla większej CB.

Technologie obronne należą do pośredniej CB, ponieważ technologie te zapewniają ochronę i bezpieczeństwo narodom. Kolejnym czynnikiem, który decyduje o wartości popytu na technologię, jest pozycja technologii w jej cyklu życia.

Cykl życia technologii jest orientacyjną liczbą określającą, jak daleko posunęła się technologia. Na przykład technologia produkcji oparta na konwencjonalnych operacjach ręcznych jest mniej zaawansowana niż technologia oparta na sterowaniu numerycznym, która jest ponownie mniejsza od tej opartej na sterowanych komputerowo operacjach, i ostatecznie nawet ta technologia jest lepsza od technologii opartej na robotyka.

Jest jeszcze jeden punkt, który tworzy dalszy podział i to jest metodologia, dla każdej fazy technologii istnieje jedna stosowna metodologia, wszelkie innowacje w metodologii będą stanowić wartość dodaną dla technologii.

6. Komponenty technologii:

Technologia składa się z dwóch komponentów, jednym jest gromadzenie wiedzy, w tym odpowiednich procesów patentowych i kontrola skupiająca się na konkretnych produktach użyteczności, a druga część to zastosowanie pierwszej części do produkcji produktów rynkowych.

Oba są sprzedawane niezależnie, ale razem tworzą lepszy pakiet, który pomaga rachunkom nie tylko zrozumieć "co robi, ale także jak to robi i jakie środki są do tego potrzebne". Tak więc najlepszym opakowaniem jest technologia wraz z powiązanymi informacjami na temat produkcji materiałów eksploatacyjnych na zasadzie powtarzalności.

Pakiet technologiczny musi być "doskonały". Jest uważany za idealny, gdy można go powielić bez powodowania różnic w produktach końcowych lub wartościach. Doskonała technologia to pakiet dobrze zdefiniowanych dokumentów, rysunków i specyfikacji dotyczących różnych komponentów lub segmentów. Nie ma "ifs" i ​​"butów", ale tylko doskonałość w dokumentacji i wydajności.

Podstawowymi komponentami technologii są:

1. Produkt (-y), specyfikacja (-y) i rysunki.

2. Komponenty, detale i rysunki.

3. Specyfikacje materiałowe.

4. Opracowywanie schematów blokowych i dokumentów uzupełniających.

5. Plan zakładu produkcyjnego (cywilny, elektryczny, mechaniczny, fundamentowy, strukturalny itp.).

6. Lista sprzętu (w zależności od wielkości produkcji).

7. Sekwencja operacyjna, w tym metodologia.

8. Dokumenty patentowe.

9. Normy bezpieczeństwa.

10. Instrukcje kontroli jakości.

11. Testowanie i monitorowanie (produkt, komponenty, proces).

12. Konfiguracja R & D.

13. Różne dokumenty uzupełniające i instrukcje.

Technologia sama w sobie ma mniejszą wartość, chyba że wiąże się z konkretnymi planami produkcyjnymi. Ale mogą istnieć wyjątki. Jeżeli producent już działa w przypadku określonych produktów, ale chce ulepszyć proces lub metodologię mającą na celu podniesienie konkurencyjności lub dywersyfikację bazy produktów, wówczas producent może poprosić o rysunki dotyczące produkcji i kontroli oraz związane z nimi specyfikacje.

Resztę pracy może wykonać wewnętrznie. W takich przypadkach komponent technologiczny jest wysoce skoncentrowany w zależności od wymagań.

7. Legalna strona technologii:

Sprzedawca technologii (licencjodawca) i kupujący (licencjobiorca) są związani umową o ochronie technologii zdefiniowanej przez sprzedawcę przed wyciekiem na strony trzecie. Zgodnie z tą umową sprzedawca chroni kupującego przed wszelkimi przypadkami naruszenia praw patentowych.

Jednak w większości przypadków licencjobiorca nie może udzielać licencji na technologię bez pisemnej zgody licencjodawcy. Ten okres ochrony ma limit czasowy, powiedzmy 3 lata lub 5 lat, w którym to okresie licencjobiorca może być zobowiązany do zapłaty tantiemu licencjodawcy w postaci stałej kwoty lub na podstawie poziomu produkcji lub mieszanki obu.

Po upływie tego terminu licencjobiorca uważa, że ​​ma swobodę odsprzedaży technologii, chyba że nie jest do tego upoważniony na podstawie pierwotnej umowy. Japońscy importerzy tej technologii są w tym przypadku bardzo sprytni.

Ich pierwszym celem jest zakup patentu na płatności ryczałtowe i wprowadzanie innowacji. W tej formie (firma japońska) są wolne od jakichkolwiek przyszłych wymagań prawnych lub praw pierwotnego właściciela patentu. Z drugiej strony kupują również innowacyjną technologię iw miarę możliwości powstrzymują się od działania jako licencjobiorca.

Mają wewnętrzną siłę technologiczną nie tylko do absorpcji technologii, ale także do wprowadzania innowacji i odsprzedaży jako mocniejsza wersja oryginalnej technologii. W późniejszym przypadku przeniesione zostaną na nie wszystkie prawa.

8. Rodzaje eksportu technologii:

Technologię można wyeksportować w dwóch formach:

A. Eksport / sprzedaż chętnym importerom.

B. Jako strategia rozwoju firmy.

A. Eksport / sprzedaż chętnym importerom.

Są na to cztery sposoby:

1. Transfer technologii (eksport / sprzedaż outright).

2. Licencjonowana produkcja.

3. Pomoc techniczna.

4. Eksport / sprzedaż zestawów.

1. Transfer technologii:

W takim przypadku technologia jest sprzedawana lub kupowana jako pakiet za stałą opłatą. Obowiązek i odpowiedzialność sprzedawcy ogranicza się do przekazywania powiązanych dokumentów, rysunków, specyfikacji, schematów przebiegu procesów, kontroli jakości, harmonogramów testowania i monitorowania.

Sprzedawca jest prawnie zobowiązany do udowodnienia, że ​​technologia, którą sprzedał, zapewnia określoną wydajność w określonych warunkach. Kupujący może dochodzić odszkodowania tylko wtedy, gdy technologia nie przyniesie pożądanych rezultatów.

Zasadniczo tego rodzaju zakupy są dokonywane przez firmy, które są już w działalności powiązanych produktów / usług i potrzebują najnowszej lub bardziej zaawansowanej technologii, aby zapewnić większą oszczędność w działaniu lub poprawę wydajności.

W tym przypadku nabywcy mają większą władzę i kontrolę nad wykupioną technologią niż sprzedawca. Takie firmy są wysoko rozwinięte pod względem inżynierii technicznej, badań i rozwoju oraz zarządzania i są silne pod względem finansowym. Mają zdolność wprowadzania innowacji w zakresie technologii, aby spełnić ich specyficzne wymagania.

Zasadniczo taka sprzedaż nie przyciąga powiązania z opłatami licencyjnymi, ale jeśli sprzedawca tego sobie życzy i kupujący nie ma alternatywy, wówczas kupujący musi zapłacić wynegocjowaną tantiemy za ustalony okres, do momentu wygaśnięcia którego kupujący ma prawo do nie przedłużania umowa ze sprzedawcą.

W tym przypadku licencjodawca nie może kontrolować wywozu koncesjonariusza, chyba że wspólnie uzgodniono między sobą, czy istnieje między nimi podział rynku.

2. Licencjonowana produkcja:

W tego typu sprzedaży licencjodawca zezwala licencjobiorcy na korzystanie z jego technologii za opłatą i związaną z tym opłatą licencyjną przez ustalony okres czasu. Licencjobiorca jest prawnie zobowiązany do ochrony technologii przed osobami trzecimi i nie może również odsprzedawać jej bez pisemnej zgody licencjodawcy.

Po wygaśnięciu okresu licencji licencjobiorca może odnowić lub wypowiedzieć umowę. W przypadku rozwiązania umowy licencjodawca może odwołać wszystkie dokumenty związane z technologią, a także wycofać wszelkie wsparcie dla licencjobiorcy.

Licencjobiorca może kontynuować produkcję na własne ryzyko, ale nie może używać nazwy licencjodawcy lub jego procesu w jakiejkolwiek formie w sposób dorozumiany lub jawny. Takie sytuacje generalnie powodują dużo zgagi i konfrontacji. Istnieją przypadki, gdy licencjodawca wiąże się z inną stroną na tym samym rynku, aby rzucić konkurencję pierwszemu licencjobiorcy.

W takim przypadku licencjobiorca musi przestrzegać ochrony rynku eksportowego dla licencjodawcy, który może przypisać licencjobiorcy niektóre rynki. W przypadku, gdy licencjobiorca dokona wywozu na inne rynki niż te, na które zezwolił, musi zapłacić licencjodawcy wstępnie ustaloną opłatę.

3. Pomoc techniczna:

Jest to bardzo ograniczona forma sprzedaży technologicznej, w tym przypadku licencjodawca pomaga licencjobiorcy tylko w sprawach technicznych jako doradca, koncesjonariusz bierze pełną odpowiedzialność za konsekwencje pomocy. Jest to zasadniczo kontynuacja licencjonowanej produkcji lub współpracy technicznej między licencjodawcą a licencjobiorcą.

Po wygaśnięciu umowy licencjobiorca może zatrzymać usługi licencjodawcy za opłatą ustaloną na czas określony. Podstawowym celem tej formy aranżacji jest dążenie licencjobiorcy do osiągnięcia szczytowych poziomów produkcji i rozwiązania wszelkich problemów związanych z początkiem choroby podczas tej fazy rozwojowej.

W takim przypadku licencjodawca może umieścić swoich ekspertów w siedzibie licencjobiorcy (na zasadzie zapłaty) lub może mu pomóc w trybie komunikacyjnym (listy, faksy, e-mail, telekonferencje itp.). Jest to rozszerzenie współpracy iw wielu przypadkach licencjodawca i licencjobiorca dołączają do rąk tworząc nową jednostkę (joint venture).

4. Zestawy sprzedaży eksportowej:

Ten rodzaj sprzedaży technologicznej odbywa się w dwóch sytuacjach w potencjalnych warunkach rynkowych. Po pierwsze, gdy rynek docelowy nie ma wymaganej infrastruktury, dostawcy komponentów i wymagany okres ciąży jest krótki z powodu przewidywanej konkurencji.

Lokalna firma może powiązać się z zagranicznym producentem za import zestawów w postaci stanu Całkowicie Knock Down lub Częściowo Knock Down, który ma zostać zmontowany przez niego. Importer wykonuje funkcję marketingową z lub bez wsparcia ze strony licencjodawcy.

Eksporter-producent może pobierać nominalną opłatę licencyjną, ale zyskuje z eksportu zestawu. W drugim przypadku licencjobiorca ma zamiar rozpocząć produkcję, ale linia produkcyjna wymaga czasu, aby mógł on działać, w tym czasie może wybrać import zestawów (lub półproduktów końcowych) od licencjodawcy / producenta i dokonać bilansu kończy pracę w jego najbliższej fabryce.

Pomaga to mu w rozpoczęciu działań marketingowych znacznie wyprzedzających rzeczywiste operacje. To wczesne wejście na rynek pomaga licencjobiorcy uzyskać informacje zwrotne z rynku, aby ulepszyć swoje produkty z wyprzedzeniem do fazy masowej produkcji. W obu przypadkach licencjodawca może uzyskać dodatkową działalność w postaci eksportu zestawów. "Kit-carrot" może być używany przez licencjobiorcę w celu przyciągnięcia niechcianego licencjodawcy.

B. Jako strategia rozwoju firmy:

Ta forma jest bardziej popularna w obecnym kontekście globalizacji handlu. Stanowi rozszerzenie polityki korporacyjnej dla rozwoju biznesu. W pierwszym przypadku proces decyzyjny mógł odbywać się na poziomie średniego szczebla zarządzania, przy czym tylko najwyższe kierownictwo wymaga tylko pieczątki.

Ale w drugiej formie najwyższe kierownictwo angażuje się, ponieważ stawki są bardzo wysokie, podobnie jak ryzyko biznesowe. W poniższym wierszu omówimy różne procesy decyzyjne i miksy operacyjne dla eksportu technologii.

Fazy ​​podejmowania decyzji:

(i) Why Manufacture Overseas:

1. Zbuduj alternatywne źródło zaopatrzenia

2. Zmniejszenie kosztów bezpośrednich i pośrednich, w tym kosztów kapitału i logistyki oraz pokonanie barier taryfowych

3. Zapewnij lepszą obsługę klienta i przyciągnij lokalnych talentów

4. Szerzyć ryzyko wymiany walut i konkurentów

5. Uczyć się lub zbierać istotne informacje zwrotne lub informacje od lokalnych dostawców, klientów zagranicznych, konkurentów, zagranicznych ośrodków badawczych.

(ii) Jakie są oczekiwania?

Firmy, które traktują swoje zagraniczne zakłady jako źródło przewagi konkurencyjnej, są nagradzane w postaci większego udziału w rynku i większych zysków.

Firmy, które chcą inwestować na rynkach zagranicznych, muszą rozważyć podjęcie decyzji przed podjęciem jakiejkolwiek wiążącej decyzji:

(a) Taryfa:

W ramach WTO spadające taryfy zmniejszają znaczenie zakładania zagranicznych zakładów jako sposobu przezwyciężania barier handlowych. Taryfy spadły na całym świecie ze średnio 40% w 1940 r., 7% w 1990 r. I 5% pod koniec tysiąclecia.

Do 2005 r. I 2010 r. Taryfy będą dalej obniżane do poziomu bliskiego zeru. Ogromne pakty handlowe UE, NAFTA, ASEAN, AP itd. Przyspieszają tę redukcję i zmuszają społeczności handlowe na całym świecie do wejścia na wspólną platformę.

Tendencja ta utrudni życie zagranicznym fabrykom, które zostały przełamane barierami handlowymi. Weźmy przykład firmy Nissan Motors of Japan, która utworzyła jednostkę produkcyjną w Australii, aby skorzystać z taryf, ale musi zamknąć fabrykę w 1992 roku w związku z malejącymi taryfami.

Nie tylko Nissan, ale także wiele innych firm doświadczyło takiego samego losu w Europie, Ameryce Południowej i Azji w okresie 1991-93, z czego najbardziej znaczącym było Procter & Gamble, który zamknął aż 30 zakładów w tym regionie.

(b) Niskie płace:

Atrakcje o niskich płacach w krajach najmniej i krajach rozwijających się przyciągnęły wiele firm do zakładania zagranicznych fabryk, aby utrzymać globalną konkurencyjność. Ale od końca lat osiemdziesiątych i początku lat dziewięćdziesiątych rośnie popularność bycia "światowej klasy".

Powiązane sektory, które zakwalifikowały się do tego poziomu, to rosnąca złożoność technologii produkcji i rozwoju produktu, odpowiadająca regionalnym potrzebom opartym na globalnej perspektywie. Rośnie tendencja do koncentrowania się na wydajności, a nie na niskich zarobkach. Ten trend można zrozumieć, analizując dane o zagranicznych inwestycjach bezpośrednich.

Kierunek inwestycji był przechylany w kierunku krajów rozwijających się do co najmniej końca lat siedemdziesiątych i wczesnych lat osiemdziesiątych, ale od połowy lat 80. do końca rozwijały się tendencje w stosunku do krajów rozwiniętych.

Głównymi powodami są wyższa produktywność, dostępność wysoko wykwalifikowanej siły roboczej i wysoko rozwinięta infrastruktura. Żaden z krajów rozwiniętych nie oferuje niskich wynagrodzeń ani niskich kosztów kapitału, ale przyciąga wyższe bezpośrednie inwestycje zagraniczne właśnie z powodu wspomnianych wyżej czynników.

Jest tak dlatego, że płace produkcyjne w Indiach są znacznie niższe niż w USA, ale średni poziom produktywności w Indiach jest znacznie niższy niż w USA, a także infrastruktura nie ma porównania z tym, co inwestor może uzyskać w USA.

Niższy poziom produktywności może zrównoważyć każdą niskobudżetową przewagę siły roboczej, jaką może zaoferować dany kraj. Dlatego przy wyborze lokalizacji offshore należy zwrócić szczególną uwagę na te czynniki, które w dłuższej perspektywie mogą być szkodliwe dla działalności offshore.

Kraje rozwinięte mają wiele innych przeszkód, z których najważniejszym jest wysoka intensywność konkurencyjności i konkurencji z lokalnymi markami.

Tak więc kraje rozwijające się w jakikolwiek sposób mogą wydawać się dobre dla lokalizacji nowej jednostki, ale należy zachować ostrożność przy wyborze miejsca / miasta, dać pierwszeństwo dostępności wysoko wykwalifikowanej siły roboczej, a po drugie dostępność infrastruktury dostosowanej do konkretnych wymagań.

Jest to główny powód, dla którego 3M zdecydowało się zlokalizować swoją jednostkę offshore w Bangalore w Indiach, ponieważ to miasto zaoferowało i spełniło oba warunki.

(c) Budowanie relacji:

Trzecia pozycja, którą należy skoncentrować, jest powiązana z budowaniem relacji między lokalną jednostką w morskiej siedzibie a główną siedzibą firmy w obszarach rozwoju produktu i działań produkcyjnych.

Jedną z głównych przyczyn, które przyczyniły się do upadku japońskich globalnych spółek handlowych, szczególnie w regionie południowoazjatyckim, było zaniedbanie lokalnych talentów, rozdzielono japońskie i lokalne talenty talentów.

Decyzje i sprawy finansowe były pod kontrolą Japończyków, miejscowi byli wykorzystywani tylko jako operatorzy. Dlatego zawsze pracowali o połowę. To samo dotyczy również sektora produkcyjnego.

Początkowy sukces Maruti Suzuki w Indiach nie wynikał z ich integracji czynników lokalnych z czynnikami japońskimi, ale z powodu braku konkurencji. Najważniejsze decyzje i rozwój produktu zostały przeprowadzone w Japonii, a indyjska jednostka obsługiwała tylko część produkcyjną. Wszystko działało dobrze przez jakiś czas. Gdy tylko inni producenci samochodów weszli na rynek, udział w rynku Maruti zaczął spadać.

W tym czasie Suzuki Japan przeniosło część sekcji rozwojowych do indyjskiego stroju, ale wciąż nie wystarcza i tendencja ta prawdopodobnie będzie się do nich zbliżać, dopóki nie zlokalizują rozwoju produktu (samochodu i komponentów) oraz związanych z nimi prac badawczo-rozwojowych w ich Indiach. jednostka. W przeciwieństwie do doświadczeń Suzuki w Indiach, to, co zrobiło SONY w Wielkiej Brytanii, było wprost przeciwne.

Prezes Sony, Akio Morita, ukuł słowo "Global Localization", czyli myślenie globalne przy podejmowaniu lokalnych decyzji. W 1973 r. Założyli nowy zakład w Wielkiej Brytanii dla OTVK. Zadaniem nowej jednostki było produkowanie na rynek europejski.

Początkowo zakład zależał od firmy macierzystej w zakresie komponentów i projektów, ale stopniowo zaczął ulepszać swoją działalność, przynosząc kulturę o zerowej wadzie jakości, ulepszając urządzenia produkcyjne, tworząc dział projektowania i opracował lokalnych dostawców komponentów poświęconych poziomowi jakości Sony .

Rozwój lokalnych sprzedawców polegał na tym, że komponenty nigdy nie podlegały inspekcji, lecz zostały bezpośrednio wprowadzone do produkcji. Stopniowo import japońskich komponentów spadł, a do 1985 r. Ponad 90% zostało wyprodukowanych i zamówionych lokalnie.

Lokalne kierownictwo było w pełni odpowiedzialne za operacje od zaopatrzenia po marketing, co oznacza, że ​​utrzymywały jednostkę we własnej sile. Opracowali własny projekt i opracowali zespoły.

Pracowali w dwóch fazach po 6 miesięcy każdy, jeden poświęcony projektowaniu, a drugi produkcji nowych projektów. W latach 1988-89 osiągnęły one poziom jakości produkcji i dystrybucji, zgodnie z wymaganiami Sony Japan. Na tym etapie Japończycy i Brytyjczycy pracowali razem we wszystkich działach i dzielili się obowiązkami doprowadzenia jednostki do poziomu światowej klasy, co zrobili.

Porównaj teraz to, co Sony zrobił w Wielkiej Brytanii i co Suzuki zrobił w Indiach. Otrzymasz odpowiedź. Jeśli nie będziesz współpracował z lokalną społecznością na rynkach zamorskich, angażując ich w proces decyzyjny, twój wskaźnik sukcesu będzie raczej niski.

(d) Role i obowiązki:

Istnieją trzy typy jednostek zagranicznych, z których każda ma inną rolę do odegrania:

(i) Niski koszt produkcji.

(ii) Lokalne umiejętności i wiedza.

(iii) Bliskość centrów konsumpcyjnych.

Każda z powyższych ról wiąże się z pewnym zakresem obowiązków i w zależności od spodziewanej roli, jaką należy odgrywać, obszary odpowiedzialności są przypisane do jednostki zagranicznej.

Różne obszary odpowiedzialności mogą być następujące:

(i) Odpowiedzialność za produkcję.

(ii) Odpowiedzialność za kwestie techniczne, w tym proces i metodologię oraz rozwój produktu.

(iii) Odpowiedzialność za rozwój lokalnych sprzedawców.

(iv) Odpowiedzialność za lokalną logistykę w zakresie zaopatrzenia i dystrybucji.

(v) Odpowiedzialność za produkcję i obsługę na światowych rynkach.

(vi) Odpowiedzialność za monitorowanie rozwoju technologicznego i informacji zwrotnych przekazywanych do macierzystego biura w celu podjęcia dalszych działań.

Na podstawie powyższej klasyfikacji i roli możliwe są cztery kombinacje zagranicznych jednostek produkcyjnych:

1. Overseas Production Unit:

Produkcja tanich przedmiotów do wysyłki lub eksportu. Są to niskie inwestycje i jednostki o niskim oprocentowaniu, bez odpowiedzialności w zakresie rozwoju, a lokalne nakłady zarządcze są ograniczone wyłącznie do produkcji.

2. Overseas Sourcing Unit:

Jest to również jednostka produkcyjna o niskich kosztach, ale z dodatkową rolą w planowaniu decyzji dotyczących zamówień, logistyce dystrybucji i przeprojektowywaniu produktów, aby odpowiadały lokalnym lub innym wymaganiom rynku. Punktem dodatnim tych jednostek jest lokalizacja w obszarach wykwalifikowanej siły roboczej o niskim wynagrodzeniu, ale z odpowiednim rozwojem infrastruktury, takich jak kraje rozwijające się.

3. Zamorskie jednostki przedłużające:

Jednostki te mają na celu ominięcie barier taryfowych i / lub sieci podatkowych w celu obsługi określonych segmentów rynku. Stopniowo rozwijają się one w pełnoprawne zagraniczne jednostki produkcyjne z funkcjami projektowania i rozwoju, wykorzystując szeroki zakres lokalnych komponentów i podejmując niezależne decyzje w zakresie projektowania i logistyki dystrybucji.

4. Strategiczna jednostka zamorska:

Są to dwa typy. Pierwszy typ to prosta lokalna jednostka, szczególnie zlokalizowana w obszarach, w których prowadzone są podstawowe prace badawczo-rozwojowe. Służy ona przekazywaniu matce informacji o nowych technologiach, produktach i procesach. Drugi typ jest zasadniczo taki sam jak pierwszy, ale ma znacznie większą rolę do odegrania w wykorzystywaniu informacji do projektowania i rozwoju.

Wykorzystują lokalny talent w swoim systemie podejmowania decyzji obejmującym wszystkie obszary funkcjonalne. Ściśle współpracują z klientami i dostawcami, aby uzyskać informacje zwrotne z pierwszej ręki na temat nowych rozwiązań i / lub projektów. Te informacje zwrotne są wykorzystywane do poprawy produktu / usługi. Dzielą się informacjami zebranymi z innymi strategicznie zlokalizowanymi jednostkami korporacji.

Czteroczęściowe jednostki to wysoce wyspecjalizowane jednostki, posiadające najlepszy talent menedżerski i techniczny. Tymi specjalistami są oczy, uszy i dłonie jednostki rodzicielskiej. Ich bliskość do obszarów, w których wykonywane są podstawowe funkcje badawczo-rozwojowe, daje im dodatkową korzyść w postaci uzyskiwania informacji z pierwszej ręki.

W biznesie międzynarodowym ta przewaga w czasie jest bardzo ważna, jeśli chodzi o wykorzystanie przewidywanego potencjału rynku, poprzez wykorzystanie go w pierwszej kolejności dzięki nowszym innowacjom i / lub produktom. Japońscy producenci na ogół korzystają z usług globalnych firm handlowych w tym celu.

Chętnie dowiadują się o wszystkim, co jest nowością, że nawet pozycjonują swoich ekspertów bliżej urzędów patentowych głównych krajów rozwiniętych, tak że w dniu złożenia patentu informacje są przekazywane do skrzydła badawczo-rozwojowego japońskiego producenta do pracy na nim i ocenić / wykorzystać swój pełny potencjał rynkowy, zanim jeszcze zostanie wydany patent (przykłady: światłowód, dysk optyczny).

Po podjęciu decyzji korporacyjnej w sprawie typu zagranicznej jednostki, która ma zostać opracowana, następna faza jest realizowana. W tej fazie zostaje utworzony zagraniczny oddział marketingowy (lub nowa dywizja), aby uzyskać zielony sygnał do rozpoczęcia pracy. Następnie funkcje są podobne do zakładania nowego zakładu firmy, którego funkcjonowanie jest ustalane i kierowane filozofią firmy.

9. Faza akcji w handlu technologią:

Po podjęciu decyzji o imporcie (eksporcie) technologii niż w następnym kroku, jak to zrobić. Jako importer, który jest po prostu obciążony pieniędzmi, aby zapłacić za technologię, to od eksportera technologii będzie decydował pakiet, który ci przekaże, ale jeśli jesteś dobrze poinformowany, to upewnisz się, co chcesz i sprawdzi, co masz.

Niepowodzenie i sukces każdego importu / eksportu technologii rażąco zależy od tych dwóch punktów. Pierwszy punkt "chcę" jest objęty elementami technologii opisanymi w punkcie nr. 6 "Komponenty technologii" i drugi punkt zostaną odebrane, gdy prawidłowo zaimplementujesz pierwsze pytanie i użyjesz tej technologii, aby uzyskać pożądany produkt końcowy.

Jeśli pożądany produkt końcowy jest podobny pod wszystkimi względami zawartymi w umowie technologicznej i jak nigdzie indziej lub wyprodukowanym przez posiadacza technologii, to masz odpowiedź na drugą część.

Jako eksporter technologii musisz udoskonalić swój pakiet technologiczny, który musi zawierać kompleksowe informacje na temat różnych komponentów i musi zawierać wystarczającą ilość informacji na temat procesu i sekwencji produkcyjnych, których należy przestrzegać, aby uzyskać produkty końcowe.

Zasadniczo posiadacze technologii sami również są użytkownikami i jeśli technologia była używana przez dłuższy czas, niż wszystkie problemy związane z ząbkowaniem zostały rozwiązane przez posiadacza, a stopień niezawodności odtwarzalności produktów końcowych będzie bardzo wysoki, jeśli nie doskonały. .

Kiedy sprzedajesz swoją technologię, narażasz swoją organizację na wysokie ryzyko, ponieważ importer technologii użyje Twojego imienia i marki jako swojego narzędzia sprzedaży do wprowadzenia produktów końcowych na rynek. Ponadto rynek zdominowany przez technologię lub przez posiadacza technologii byłby wrażliwy na ten transfer.

Każda awaria ze strony importera byłaby niekorzystnie odzwierciedlona po pierwsze w organizacji, a po drugie w kwestii jakości technologii i wreszcie zdolności transferu technologii.

Każda technologia opiera się na pewnym opatentowanym procesie i komponentach / produktach. Przekazanie procesu nie jest zadaniem trudnym ani wrażliwym, ale może być przeniesienie składników i informacji wrażliwych na krytyczny materiał bazowy.

Jako importer musisz zrozumieć takie obszary i upewnić się, że są one częścią pakietu technologicznego, który otrzymujesz, a jako eksporter musisz upewnić się, jakie są specjalne pakiety i ryzyko korporacyjne związane z ich transferem do technologii. importer.

W niektórych przypadkach eksporter technologii może nalegać na włączenie specjalnej klauzuli do umowy, aby uwzględnić cykliczny wywóz kluczowych składników i / lub podstawowego surowca, bez którego nie można osiągnąć końcowych wyników.

Jeśli importer nie jest wystarczająco czujny, aby zrozumieć konsekwencje, że wpadłby w pułapkę, i wydostać się z pułapki, albo wrócisz do eksportera, albo zastosujesz własne zasoby, które mogą być czasochłonne i kosztowne.

Posiadacz technologii spędził czas i pieniądze, robiąc to sam, gdy doskonalił technologię. Jeśli jako importer spróbujesz powtórzyć wydeptaną ścieżkę, cofniesz się w czasie, a posiadacz ruszy do przodu. W związku z tym, jeśli ty, jako importer, stoisz w obliczu sytuacji uwarunkowanej importem technologii, musisz upewnić się, że wpłynie to na jej akceptację i przyszły sposób działania.

Z drugiej strony, jeśli jako eksporter technologii wprowadzasz klauzulę warunkową do przeniesienia, musisz znać ryzyko i sposób radzenia sobie z tymi zagrożeniami, aby żadna ze stron nie cierpiała w dłuższej perspektywie. To doprowadza nas do następnego najważniejszego etapu opracowania umowy o transferze technologii.

10. Opracowanie umowy technologicznej:

(a) Opracowanie umowy:

Jest to być może najważniejszy etap rozwoju eksportu technologicznego, dbać o precyzyjne i jednoznaczne sformułowanie umowy oraz określić intencje, cel i zakres know-how, który jest dokładnie przedmiotem zamówienia.

(b) Bądź wybiórczy w wyborze partnera:

Wzajemna ufność i dobra wiara między stronami są podstawowymi elementami każdej umowy o know-how. Nawet zakładając doskonałą dobrą wiarę między stronami, umowa o know-how zawsze wiąże się z szeregiem szczególnych ryzyk, ryzyko to ma formę technologii, ponieważ transfer technologii jest nieodwracalny.

Po uzyskaniu know-how licencjobiorca nie będzie w stanie go zapomnieć ani zwrócić w całości licencjodawcy. Drugie ryzyko przypisywane jest czynnikowi czasu, czas, w którym know-how zachowuje jego wartość, jest niepewny, a kontraktacja powinna uwzględniać możliwość, że w wyniku szybkiego rozwoju technologicznego know-how może stać się publiczną wiedzą i stracić jego wartość w krótkim czasie.

(c) Należy jasno określić cel umowy:

Umowa dotycząca technologii ogólnie odnosi się do "know-how", które składa się z całości lub części informacji technicznych potrzebnych do zaprojektowania, wyprodukowania, użytkowania, konserwacji produktu lub produktów lub jakiejś części i / lub jego segmentu.

(d) Zawsze lepiej jest mieć wstępny etap negocjacji przed wejściem w końcową fazę transferu technologii. Wstępne negocjacje dotyczące zawarcia umowy know-how w oczywisty sposób dotyczą charakteru, zakresu i czasu trwania usług świadczonych przez strony oraz pozwoleń, które należy wcześniej uzyskać.

W związku z tym nie stanowią one wyjątku od reguły dotyczącej wstępnych negocjacji dotyczących zawierania umów na międzynarodową dostawę towarów. Ostateczna umowa może zatem opierać się na wstępnej fazie negocjacji między licencjobiorcą a licencjodawcą.

(e) Problem z tajemnicą:

Omów ten problem i opracuj sposoby ochrony informacji o know-how. Licencjodawca jest zawsze zmęczony tym, że jego informacje zostały ujawnione nieupoważnionym osobom.

(f) Należy systematycznie opisywać szczegóły dotyczące przekazywania pakietu know-how i harmonogramu dostaw.

(g) Określić rodzaje przeniesień przewidzianych dla umowy.

Umowy te są zasadniczo oparte na czasie i czasie trwania przeniesienia:

1 st Kategoria:

Obejmuje on umowy obejmujące przekazywanie know-how odnoszące się do określonego produktu lub procesu, tak jak to miało miejsce w czasie obowiązywania umowy, poprzez proste procedury, takie jak przekazywanie dokumentów, tworzenie listy maszyn z ich cechami, wizyta w zakładach lub fabrykach z uprawnieniami do robienia notatek lub robienia zdjęć itp.

2. kategoria:

Jest to wariant pierwszego. Przekazany know-how ogranicza się do określonego produktu lub procesu, tak jak to miało miejsce w czasie obowiązywania umowy, ale transfer odbywa się za pomocą szeregu złożonych i następujących po sobie procedur, których czas trwania i fazy są określone w umowie; na przykład licencjodawca zobowiązuje się do instalacji i regulacji urządzeń lub procesów produkcyjnych.

Trzecia kategoria:

Obejmuje przekazywanie - czasami wzajemne - know-how dotyczące dziedziny technicznej oraz wszystkich produktów i procesów, które będą jej częścią w okresie czasu określonym w umowie, w tym niekiedy ulepszenia, które mogą być dokonane przez strony umowy.

(h) Ograniczenia terytorialne:

Określ konkretnie obszary otwarte na eksport w ramach umowy. Zasadniczo licencjodawcy zachowują tradycyjne i potencjalne rynki dla siebie, ale w ramach prawa do negocjacji należy zapewnić lepsze pokrycie rynków eksportowych dla własnego przetrwania.

(i) Każdy kontrakt technologiczny ma ramy czasowe:

Po upływie limitu czasu licencjodawca nie ma prawa kontrolować działalności licencjobiorcy w zakresie jakichkolwiek modyfikacji know-how i / lub technologii. Jeśli jednak Licencjobiorca używa nazwy licencjodawcy, traci prawo do korzystania z niej i musi mieć własną nazwę marki.

(j) Należy dokładnie określić, czy prawa do przeniesienia technologii są wyłączne, czy też nie. W przypadku, gdy prawa nie są wyłączne, licencjodawca może dodatkowo licencjonować inne strony, aby stworzyć dla ciebie konkurencję.

Jeśli ze względów technologicznych prawa nie mogą być wyłączne, upewnij się, że dostajesz dokładnie to, co zamówiłeś i staraj się być pierwszym na rynku, aby wykorzystać potencjał. Korzystne jest również, aby wprowadzić zmiany w produkcie / usłudze, aby stworzyć wizerunek marki na rynku w celu wyróżnienia swoich produktów / usług w określonym segmencie rynku.

(k) Gwarancja wyników musi być kategorycznie określona w treści umowy. Licencjodawca jest zobowiązany do udowodnienia, że ​​technologia, którą przekazał licencjobiorcy, będzie dawała jednolicie, wielokrotnie, standardy jakości i wydajności gwarantowane w ramach umowy.

Licencjobiorca musi uzyskać rezerwy na zobowiązania finansowe (procentowe zablokowanie opłaty za know-how lub innej formy gwarancji finansowej).

(l) Metody płatności:

Mogą to być kwoty ryczałtowe lub częściowe, tworzyć wzajemnie zgodne harmonogramy i należy ich przestrzegać.

(m) Royalty jest ważną częścią umowy o know-how. Opiera się na rocznej produkcji brutto, która opuszcza fabrykę. Jest wyrażony w procentach. Liczba ta różni się w zależności od produktu i kraju.

Jest on również płacony w walucie kontraktu, aw wielu krajach rozwijających się podlega zatwierdzeniu przez rząd krajowy. Licencjobiorca musi uzbroić się w prawidłowe informacje podstawowe przed popełnieniem czegokolwiek na umowie.

(n) Niedostarczenie know-how jest naruszeniem umowy, a umowa musi przewidywać środki zaradcze, które mogą obejmować karę i odszkodowanie za utratę produkcji z powodu opóźnienia w rozpoczęciu produkcji.

(o) Umowa musi określać obowiązujące przepisy prawne, jednak przepisy ustawowe beneficjenta muszą mieć zastosowanie, jednak jeśli licencjodawca jest w lepszej pozycji, może nalegać na to, co jest dla niego najbardziej korzystne. Sytuacja ta może zostać rozstrzygnięta w trakcie wstępnej rundy negocjacji, kiedy wybór licencjodawcy był negocjowany, ponieważ w tym czasie byliby oni licencjobiorcami w lepszej pozycji.

(p) Rezerwa na wypowiedzenie umowy:

Umowa może zostać rozwiązana z powodu naruszenia przez jedną ze stron lub z jakiegokolwiek innego powodu przewidzianego w umowie. Klauzula ta musi być poważnie rozważana, ponieważ w zależności od okresu wypowiedzenia może ona oznaczać ogromną stratę finansową dla każdej ze stron. Właściwe ustalenia dotyczące rekompensaty dla poszkodowanego muszą zostać włączone do umowy.