Rodzaje zarządzania siecią: Blake i Mouton's Managerial Grid i Likert's Management Systems
Niektóre z ważnych typów zarządzania są następujące: 1. Sieć zarządcza Blake'a i Moutona 2. Systemy zarządzania Likerta!
1. Siatka kierownicza Blake'a i Moutona:
"Siatka kierownicza" opracowana przez Roberta Blake'a i Jane Mouton jest graficznym modelem alternatywnych kombinacji stylów lub orientacji menedżerskich w dwuwymiarowej przestrzeni. Te dwa style lub orientacje to: troska o produkcję i troska o ludzi.
Są one pokazane na poziomych i pionowych wymiarach siatki na skali od 1 do 9 lub stopniu. Blake i Mouton argumentowali, że styl menedżerski lidera jest punktem w sieci; zidentyfikowali pięć kombinacji stylów, dla celów ilustracyjnych spośród 81 możliwych kombinacji.
Te pięć kombinacji przedstawiono w następujący sposób:
(i) Zubożałe przywództwo:
Niski poziom troski o produkcję i ludzi. W tej kombinacji liderzy (menedżerowie) są apatyczni i nieodpowiedzialni. Ich stosunek do tego, by robić rzeczy i utrzymywać relacje z ludźmi, jest przypadkowy i zdezorientowany. Uważają ludzi za leniwych i słabo rozwiniętych, a zatem uważają, że żadne przywództwo nie zmieni zamrożonych postaw ludzi.
(ii) Przywództwo w klubach krajowych:
Niski poziom troski o produkcję i duża troska o ludzi. W tej kombinacji lider bardzo interesuje się utrzymaniem swoich ludzi w dobrym humorze i dostosowaniu się do ich zachcianek i potrzeb. Stara się utrzymywać przyjazne stosunki z ludźmi, aby przyjazny klimat motywował ludzi do pracy z entuzjazmem. Taki lider przywiązuje niewielką wagę do kwestii produkcji i wymagań pracy ludzi. Jest zorientowany na relacje z ludźmi.
(iii) Przywództwo zadań:
Wysoka troska o produkcję i niska troska o ludzi. Jest to antyteza przywództwa w klubach wiejskich. W tej kombinacji lider przechodzi na drugą skrajność i przyjmuje styl dyrektywy, aby jego ludzie pracowali dla organizacji. Koncentruje się na wydajności zadania poprzez planowanie i kontrolowanie środowiska produkcyjnego. Inne kwestie, takie jak potrzeby i zadowolenie ludzi, są sprawami drugorzędnymi.
(iv) Środek przywództwa drogowego:
Umiarkowana troska o produkcję i ludzi. Jest to bezpieczny styl, aby nie popychać za dużo w obu kierunkach, ale osiągnąć zadowalającą równowagę między wymogami produkcji i ludzi.
(v) Przywództwo w zespole:
Wysoka troska o produkcję i ludzi. Jest to uważane za najbardziej efektywne przywództwo. Podjęto próbę doprowadzenia do integracji i harmonii między potrzebami ludzi a produkcją. Instytucja zarządzająca kreuje wysoce zachęcający klimat organizacyjny zaangażowania, współpracy, zaufania i nadziei.
Blake i Mouton argumentowali, że te dwie kwestie są niezależne i mogą być obecne razem. Według nich przywództwo w zespole jest najbardziej pożądanym podejściem na dłuższą metę niż inne. Twierdzą, że koncepcja Grid może być wykorzystana do umożliwienia menedżerom zidentyfikowania ich obecnej pozycji lidera behawioralnego.
Ci menedżerowie, którzy znajdują się na niższych pozycjach w swoich obawach dotyczących ludzi i produkcji, mogą zostać narażeni na pewien program szkoleniowy, który umożliwi im przejście na stanowisko zespołu. Blake i Mouton kładą nacisk nie tylko na szkolenie liderów, ale także na rozwój organizacyjny. Ta ostatnia jest niezbędna, aby służyć jako miejsce, w którym menedżerowie mogą z powodzeniem wykazać dużą troskę o ludzi i produkcję.
2. Systemy zarządzania Likerta:
Rensis Likert z University of Michigan, USA i jego współpracownicy przeprowadzili obszerną ankietę na temat wzorców zarządzania i przywództwa w wielu organizacjach. Aby ułatwić swoje badania, Likert opracował cztery modele zarządzania, które nazwał systemami zarządzania. Przypisał numery od 1 do 4 do swoich modeli koncepcyjnych, aby wskazać etapy ewolucji wzorców i stylów zarządzania w organizacjach.
Jego systemy to:
System 1: Ekspozycyjno-autorytatywny
System 2: Benevolent-authoritative
System 3: Konsultatywny
System 4: Partycypacyjno-demokratyczny
W ramach powyższych modeli, Likert starał się zmierzyć i ocenić faktyczne wzorce zarządzania / przywództwa w szerokim zakresie organizacji. Odkrył, że większość osób i organizacji pasuje do jednego lub drugiego ze swoich systemów pod względem pewnych cech operacyjnych i zmiennych, takich jak ustalanie celów, podejmowanie decyzji, motywacja, przywództwo, komunikacja i kontrola.
Możemy krótko opisać systemy zarządzania Likerta w następujący sposób:
System 1: Zarządzanie:
Kierownicy / przełożeni i organizacje w systemie są wysoce autokratyczne. Wierzą w określanie celów wydajności i sposobów ich osiągnięcia jednostronnie. Robią wszystko, wydając rozkazy i instrukcje swoim podwładnym.
Udział w podejmowaniu decyzji jest niewielki. Relacje między menedżerami i podwładnymi cechuje nieufność i zła wola. Komunikacja ma charakter wysoce formalny i skierowana jest w dół. Najważniejszymi urządzeniami motywacyjnymi są groźby i kary. Podwładni są pod ścisłą kontrolą.
System 2: Zarządzanie:
Jest to nieco mniej prymitywne od pierwszego. W tym systemie istnieje rodzaj relacji między mistrzem a sługą pomiędzy menedżerem i pracownikami. Menedżerowie / przełożeni przyjmują niekiedy postawy protekcjonalne lub paternalistyczne, a czasami postawy surowe wobec podwładnych.
Wiele decyzji i ustalanie celów są scentralizowane na szczycie. Podwładni mają je wiernie realizować. Motywacja opiera się na podejściu "marchewki i kije". Komunikacja to najczęściej ruch jednokierunkowy. Klimat organizacyjny ogólnie cechuje podejrzenie i lęk.
System 3: Zarządzanie:
W tym ustawieniu zarządzanie wykazuje pewne zainteresowanie pracownikami i ich wkładem. Często są konsultowane i ich opinie są brane pod uwagę przez menedżerów. Na niższych szczeblach zarządzania dopuszcza się kilka decyzji operacyjnych.
Linie komunikacji między przełożonymi i podwładnymi są otwarte. System sterowania jest zwykle elastyczny i ukierunkowany na cel. Przełożeni i podwładni pokładają zaufanie i zaufanie między sobą. Większy nacisk kładzie się na nagrody niż na karanie w podejściach motywacyjnych.
System 4: Zarządzanie:
Jest to idealny rodzaj systemu zarządzania. Relacje między menedżerami i podwładnymi są serdeczne i przyjazne. Te ostatnie są ściśle zaangażowane w proces decyzyjny i proces ustalania celów. System komunikacji jest otwarty i bardzo skuteczny.
Przełożeni przyjmują liberalne, humanistyczne procesy przywódcze i są bardzo pomocni w stosunku do podwładnych, którzy z kolei czują się zmotywowani do przyjęcia odpowiedzialności za osiągnięcie celów organizacyjnych o wysokiej wydajności. Podejścia grupowe są przyjmowane w nadzorze i kontroli.
Likert starał się powiązać powyższe systemy zarządzania z pewnymi cechami wydajności, takimi jak wydajność, rotacja pracowników i absencja, kontrola jakości oraz marnotrawstwo zasobów i straty złomu. Stwierdził, że organizacje zorientowane na system 1 uzyskały bardzo słabe wyniki, podczas gdy organizacje zorientowane na system 4 bardzo dobrze oceniły powyższe cechy wydajności.
Na podstawie tego stwierdzenia Likert zdecydowanie opowiadał się za podejściem Systemu 4 i uznał je za najlepszy sposób na rozwój i wykorzystanie zasobów ludzkich organizacji. Jego teza jest taka, że przywództwo partycypacyjne jest jedynym ważnym i realnym podejściem do optymalizacji organizacji działających w systemach 2 i 3. W przypadku takich organizacji zasugerował intensywne i intensywne szkolenie przywódcze na wszystkich szczeblach zarządzania, aby przenieść je do strefy zarządzania System 4.
Likert mocno wierzył, że partycypacyjno-demokratyczne przywództwo jest jedynym pozytywnym i postępowym podejściem do zarządzania ludźmi w pracy. Jest to całkowicie zgodne z ludzką godnością i rozwojem. Powoduje to pożądaną redystrybucję władzy i wpływów między przywódcą a członkami jego grupy.
Promuje harmonię organizacyjną i zdrowie, pomagając w procesie usuwania sztucznych murów pomiędzy liderami i członkami ich grup. Przywództwo partycypacyjne spełnia szereg potrzeb członków grupy: potrzeby informacji, zaangażowania, interakcji, wpływu, odpowiedzialności i osiągnięć. Ułatwia to także lepsze zrozumienie i kontrolę nad środowiskiem pracy w odniesieniu do członków grupy.
Popieranie się przez Likerta demokratycznego kierownictwa uczestniczącego w Systemie 4 jest otwarte na krytykę. Ignoruje czynniki sytuacyjne i ich wpływ na skuteczność przywództwa. Przywództwo partycypacyjne może odnieść sukces w niektórych sytuacjach, a porażka w innych. Jego sukces zależy od umiejętności samego lidera, natury podwładnych, sytuacji zadaniowej i klimatu organizacyjnego.
