3 Trudności napotkane podczas rywalizacji z wielonarodowymi firmami

Niektóre z głównych trudności napotykanych podczas rywalizacji z firmami wielonarodowymi są następujące:

Wschodzące koncerny międzynarodowe z krajów rozwijających się napotykają kilka trudności. Firmy te muszą przezwyciężyć swój umysł, zanim sformułują odpowiednie strategie. Muszą również poszukiwać właściwych partnerstw lub szukać nieorganicznej drogi do sukcesu.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: www2.econ.iastate.edu/classes/econ355/choi/images/city24.jpg

Firmy z krajów rozwijających się mają trudności z konkurowaniem na rynkach międzynarodowych z ugruntowanymi firmami ze Stanów Zjednoczonych, Europy i Japonii. Postrzegana jakość towarów firm z krajów rozwijających się nie jest dobra. Nawet jeśli są w stanie wejść na rynki krajów rozwiniętych, obsługują mniej wyrafinowane i mniej dochodowe segmenty tych rynków. Aby konkurować w bardziej wyrafinowanych i dochodowych segmentach, wymagane jest posiadanie lub rozwijanie zaawansowanych możliwości w zakresie badań i rozwoju, dystrybucji i marketingu.

Najgorsze jest jednak to, że firmy z krajów rozwijających się nadal obsługują mniej dochodowe segmenty, nawet jeśli wewnętrzne możliwości firmy przekraczają wymagania segmentu, który obsługuje. Arvind Mills, indyjski producent odzieży, rozszerzył swoją działalność o produkty podobne do towarów, mimo że udało się to z powodzeniem w domach o wyższej wartości.

Przedsiębiorstwom z krajów rozwijających się brakuje woli i zaufania do angażowania zasobów, aby uzyskać zdolności do podniesienia krzywej wartości, tj. Zdolności do konkurowania w bardziej wyrafinowanych i dochodowych segmentach rynków krajów rozwiniętych. Czują, że nigdy nie mogą być wystarczająco dobrzy, aby konkurować z wielonarodowymi gigantami na swoich podwórkach.

Ale są takie firmy jak Ranbaxy z Indii i Samsung z Korei Południowej, które złamały te kajdany i są na drodze do stania się prawdziwymi korporacjami międzynarodowymi. Ich wypady na rynki międzynarodowe przebiegają zgodnie ze wzorcem.

ja. Wyłamywanie się z marginesowego nastawienia:

Firmy z krajów rozwijających się zdają sobie sprawę, że istnieje duża rozbieżność między wymaganiami technicznymi a normami projektowymi w domu, a światowymi standardami za granicą. Zrezygnują z niezdolności do wypełnienia tej luki. A gdy popyt w domu jest silny, mogą wygodnie odkładać inwestycje w celu spełnienia międzynarodowych standardów pod pretekstem skoncentrowania się na spełnianiu wymagań rynku krajowego. Niektóre inne firmy mają wymagane zdolności, ale nie są świadome globalnego potencjału firmy lub nie mają zaufania do swoich własnych zdolności do konkurowania na całym świecie.

Firmy odnoszące sukcesy wycofały się z tego defetystycznego nastawienia na swój własny sposób. Prezes Samsunga musiał przenieść swoich menedżerów do USA, aby pokazać im skąpy szacunek, z jakim ich produkty były traktowane w tamtejszych sklepach. Zszokowani menedżerowie zainicjowali szereg działań mających na celu zmianę postrzegania klientów zagranicznych przez ich produkty. Niektóre firmy, takie jak Thermax, które produkują małe kotły, są przekonane, że ich technologie i projekty są światowej klasy i zaprojektowane na rynki międzynarodowe, nawet jeśli te konstrukcje były nie do zaakceptowania na ich rodzimych rynkach.

Powstające wielonarodowe korporacje, które zadbały o powołanie potężnych menedżerów do swojej zagranicznej działalności, były w stanie budować wiarygodne struktury organizacyjne poza rynkiem macierzystym. Ci potężni i zaangażowani menedżerowie z zagranicy byli w stanie przekonać menedżerów w domu do zaangażowania się w operacje zagraniczne. Te potężne zagraniczne organizacje wywierają silne naciski z zagranicy. Europejskie operacje Ranbaxy wynajęły starszego brytyjskiego szefa od wiodącej międzynarodowej firmy farmaceutycznej do europejskiego biznesu, chociaż rozmiar operacji europejskich Ranbaxy nie usprawiedliwiał tego. Menedżerowie w domu nie mogą ignorować tak potężnych osobistości.

ii. Opracowywanie strategii:

Wschodzące firmy wielonarodowe często skarżą się na brak międzynarodowej ekspozycji. Na dzisiejszym globalnym rynku firma nie musi wyjeżdżać za granicę, aby doświadczyć międzynarodowej konkurencji. Międzynarodowa konkurencja w końcu trafia na rodzimy rynek firmy. Wschodzące koncerny międzynarodowe mogą nauczyć się konkurować z firmami na rynkach zagranicznych, po prostu dostosowując się i reagując na te podmioty, gdy wkraczają na swoje rodzime rynki.

Filipińska sieć fast food Jollibee wykorzystała wejście McDonald's do poznania zaawansowanych systemów operacyjnych tego ostatniego, które pozwoliły mu kontrolować jego jakość, koszty i serwis na poziomie sklepu. Nauczyła się również od McDonald's, że nie odpowiada lokalnym preferencjom smakowym.

Jollibee poprawił swoje wyniki, ponieważ zdecydował się na zdobycie giganta fast-foodów na własnym rynku. Spostrzeżenia powstałe z przeżycia wejścia McDonalda na jego rodzimym rynku nauczyły Jollibee, jak może przenieść się za granicę. Firmy, które chcą inwestować na rynkach międzynarodowych, powinny walczyć z wielonarodowymi firmami, gdy te wejdą na swoje rodzime rynki. Doświadczenie będzie się liczyło, gdy opuszczą swoje brzegi, aby wejść na rynki zamorskie.

Innym podejściem jest wprowadzenie nowego modelu biznesowego, który podważa reguły konkurencji w branży. Przemysł winiarski ma bardzo mało prawdziwie globalnych marek. Europejczycy oznaczali wina według regionu, podregionu, a nawet wioski. Była inna kategoryzacja według historycznej klasyfikacji jakości. Wynikająca z tego złożoność myli klientów i rozdrobnionych producentów. Ich mała skala uniemożliwiała im budowanie marek. Australijska firma winiarska BRL Hardy zaczęła budować własne marki na rynku zagranicznym, a także zaczęła pozyskiwać wina z całego świata, aby zbudować skalę niezbędną do stworzenia silnych marek. Nowe podejście zakończyło się sukcesem.

iii. Uczenie się:

Powstające wielonarodowe korporacje muszą chronić swoje rodzime rynki, próbując globalizować swoją działalność. Wysiłek związany z nabyciem nowych zdolności nie powinien uwolnić zbyt wielu istotnych zasobów i zaryzykować rynku krajowego. Muszą zachować równowagę między ochroną istniejących możliwości a pozyskiwaniem nowych. Zanim pomyślą o budowaniu nowych możliwości, wschodzące koncerny międzynarodowe powinny w pełni wykorzystać istniejące zasoby i możliwości.

Firma powinna nauczyć się wykorzystywać istniejącą wiedzę fachową, przełamując bariery między organizacjami międzynarodowymi i krajowymi. Firmy, które odizolowały swoją działalność międzynarodową od swojej działalności krajowej, straciły na użytecznej wiedzy i doświadczeniach, które rozwinęły się w rodzimym biznesie i które mogłyby być przydatne w ich międzynarodowych operacjach. Ścisła współpraca pomiędzy spółką dominującą i jej spółkami zależnymi tworzy dynamikę wzajemnego uczenia się i poprawia zarówno operacje krajowe, jak i międzynarodowe.

Ale bardzo często wiedza i spostrzeżenia dotyczące operacji krajowych nie wystarczają, aby odnieść sukces na rynkach międzynarodowych. Niektóre firmy nawiązują współpracę z zagraniczną firmą, aby wypełnić lukę między tym, co wiedzą, a tym, czego trzeba się spodziewać, aby odnieść sukces na rynku zagranicznym. Większość z tych partnerstw zawodzi, ponieważ interesy i oczekiwania partnerów są różne, a ponieważ jeden partner staje się dominującym w związku.

Kiedy zawodzą takie partnerstwa, wschodzące przedsiębiorstwo wielonarodowe znajduje się w poważnej gorszej sytuacji, ponieważ brakuje mu możliwości, które miał nadzieję jego partner. Największą indyjską firmą zajmującą się bagażami, w momencie wejścia na rynek brytyjski, branże VIP nawiązały partnerstwo marketingowe z lokalnym dystrybutorem. Dystrybutor zmienił strony, gdy Samsonite zaoferował mu wyłączne prawa do swojego modelu Oyster II. Bez bezpośrednich inwestycji we własne lokalne możliwości sprzedaży i marketingu, VIP był bezradny.

Czasami pomocne jest nabycie niezbędnych zdolności, ale istnieje wiele problemów związanych z integracją przejęcia z firmą macierzystą. Firmy zdały sobie sprawę, że w biznesie międzynarodowym nie można po prostu zainstalować nowych funkcji. Muszą być rozwijane i internalizowane.