Kalkulacja kosztów związanych z działalnością: znaczenie i składniki

Znaczenie rachunku kosztów działań (ABC):

Rachunek kosztów działalności (ABC) to system kalkulacji kosztów, który koncentruje się na działaniach wykonywanych w celu wytworzenia produktów. ABC to koszt, w którym koszty są najpierw przypisywane działaniom, a następnie produktom. Ten system kalkulacji kosztów zakłada, że ​​działania są odpowiedzialne za ponoszenie kosztów, a produkty tworzą zapotrzebowanie na działania. Koszty są naliczane dla produktów w oparciu o wykorzystanie poszczególnych produktów w poszczególnych produktach.

W tradycyjnym systemie kalkulacji kosztów koszty są najpierw określane nie jako czynności, ale przez jednostkę organizacyjną, np. Dział lub zakład, a następnie przez produkty. ABC w porównaniu do tradycyjnego systemu kosztów opiera się na jednej zasadniczej różnicy. Zgodnie z ABC, koszty działalności i produktów / usług są ustalane na podstawie podstawowej zasady, że działania pochłaniają zasoby (koszty). Produkty i usługi (obiekty kosztowe), z kolei, pochłaniają działania. Zasada ta zasadniczo różni się od tradycyjnych systemów kalkulacji kosztów, których założeniem jest to, że produkt / usługi pochłaniają zasoby bezpośrednio, a koszty działań nie są w ogóle obliczane.

Etapy i przepływ kosztów w ABC:

Istnieją dwa główne etapy w ABC - pierwszy, śledzenie kosztów działań; po drugie, śledzenie działań na produktach.

Różne etapy w dwóch etapach ABC wyjaśniono poniżej:

Krok 1:

Zidentyfikuj główne działania w organizacji.

Przykłady obejmują:

Obsługa materiałów, zakup, odbiór, wysyłka, obróbka, montaż i tak dalej.

Krok 2:

Wskaż czynniki, które określają koszty działania. Są one znane jako sterowniki kosztów. Przykłady obejmują: liczbę zamówień, liczbę zamówień, liczbę konfiguracji i tak dalej.

Krok 3:

Zbierz koszty każdej aktywności. Są one znane jako pule kosztów i są bezpośrednio równoważne z konwencjonalnymi centrami kosztów.

Krok 4:

Obciążenie kosztów usług dodatkowych do produktów na podstawie ich wykorzystania w działaniu, wyrażone w kategoriach wybranego sterownika (ów) kosztów. Na przykład, jeśli łączne koszty zakupu wyniosłyby 2 000 000, a było 1000 zamówień zakupu (wybrany sterownik kosztów), produkty byłyby obciążane kwotą 200 R na jedno zamówienie zakupu. Tak więc partia generująca 3 zamówienia zakupu będzie obciążona 3 x R 200 = R 600 dla kosztów ogólnych Purchasing.

ABC stosuje dwustopniową procedurę przypisywania kosztów i przypisuje koszty zasobów, takie jak koszty ogólne fabryki, do centrów kosztów działań lub puli kosztów, a następnie do obiektów kosztowych w celu określenia wysokości kosztów zasobów dla każdego z obiektów kosztów. Oznacza to, że zasoby (koszty) są przypisane do działań. Kosztom działalności przypisywane są wówczas obiekty kosztowe.

Przepływ kosztów w ABC jest przedstawiony w Załączniku 4.1 poniżej:

Pięć podstawowych komponentów ABC:

Jak pokazano w Załączniku 4.1 powyżej, istnieje pięć podstawowych elementów do przypisywania kosztów w oparciu o działania:

1. Zasoby

2. Sterowniki zasobów

3. Działania

4. Czynności związane z kosztami, oraz

5. Obiekty kosztowe

1. Zasoby:

Zasoby są tym, na co organizacje wydają swoje pieniądze - kategoriami kosztów, które są rejestrowane. Zasób definiowany jest jako element ekonomiczny lub pieniężny, który jest stosowany lub wykorzystywany przy wykonywaniu działań. Wynagrodzenia i materiały, na przykład, są zasobami wykorzystywanymi do wykonywania działań. Dodatkowe przykłady zasobów obejmują naprawę, inspekcję, czynsz, amortyzację, narzędzia, ubezpieczenie i dostawy. Większość systemów ABC obecnie nie uwzględnia kosztów takich jak podatki dochodowe i koszty odsetek, które nie są wykorzystywane przy wykonywaniu czynności.

2. Sterowniki zasobów:

Sterowniki zasobów są podstawą do śledzenia zasobów dla działań. Sterownik zasobów jest zdefiniowany jako miara ilości zasobów zużywanych przez działanie. Przykładem sterownika zasobów jest procent całkowitej kwadratowej stopy przestrzeni zajmowanej przez działanie. Współczynnik ten służy do wyśledzenia części kosztów eksploatacji obiektów w ramach działalności.

Przykłady typowych sterowników zasobów dla wynagrodzeń, czynszów, sprzętu, amortyzacji i narzędzi obejmują:

3. Działania:

Czynność to jednostka pracy. Jeśli pójdziesz do restauracji na lunch / kolację, kelner lub kelner może wykonać następujące jednostki pracy:

ja. Siedziba klienta i oferta menu

ii. Odbierz zamówienie

iii. Wyślij zamówienia do kuchni

iv. Przynieść jedzenie

v. Napełnij napoje

vi. Określ i przynieś rachunek

vii. Zbieraj pieniądze i dawaj zmiany

viii. Wyczyść tabelę

Każde z nich jest działaniem, a wydajność każdego działania pochłania zasoby, które są kosztowne.

Działania reprezentują pracę wykonywaną w organizacji. Koszt działań jest określany przez śledzenie zasobów do działań przy użyciu sterowników zasobów. Przykład pokazujący, w jaki sposób wynagrodzenie działu przyjmującego firmy produkcyjnej można przypisać do działalności działu, przedstawiono w Załączniku 4-2. W tym przykładzie zasób otrzymuje wynagrodzenie działu.

Działania są następujące: odbieraj materiały, rozładowuj ciężarówki, przesuwaj materiały, planuj pokwitowania, przyspieszaj materiał i usuwaj błędy dostawcy. Sterownik zasobów to procent czasu przeznaczonego na każdą dział obsługi odbiorczej. Podczas gdy w tym przykładzie wybrano procent czasu dla osób jako sterownika zasobów, alternatywnie liczba kierowców przypisanych do każdego działania lub godzin poświęconych na każde działanie mogła zostać wykorzystana jako sterownik zasobów.

Zakładając, że pensje były jedynym zasobem działu przyjmującego, obliczenie kosztów związanych z działaniami departamentu byłoby całkiem proste. Wszystko, co jest wymagane, to pomnożyć odsetek czasu osób (kierowca zasobów) przez kwotę wynagrodzenia.

Jeśli wynagrodzenie działu oddziału wyniosłoby Rs 20 lakhs, koszt każdego działania byłby następujący:

Otrzymuj materiały - R 2, 00 000

Rozładunek ciężarówek - Rs 4, 00 000

Przenieś materiał - Rs 2, 00, 000

Zaplanuj paragony - Rs 3, 00, 000

Przyspieszony materiał - Rs 4, 00 000

Napraw błędy producenta - Rs 5, 00, 000

Ogółem - Rs 20, 00, 000

W praktyce pojedynczy sterownik zasobów i zasobów byłby rzadki. Oddział odbiorczy dużej organizacji może mieć wiele sterowników zasobów i zasobów. Całkowity koszt działalności zostanie określony przez śledzenie każdego zasobu (przy użyciu odpowiedniego sterownika zasobów) w działaniach działu odbiorczego. Po ustaleniu koszty aktywności można prześledzić do obiektów kosztów za pomocą sterowników aktywności.

4. Koszty operacyjne:

Podobnie jak sterownik zasobów, który służy do śledzenia zasobów do działań, sterownik kosztów działań jest używany do śledzenia kosztów działań do obiektów kosztów. Sterownik aktywności definiowany jest jako miara częstotliwości i intensywności wymagań stawianych czynnościom przez obiekty kosztów. Sterownik aktywności służy do przypisywania kosztów do obiektów kosztowych.

Sterownik kosztów to działanie, które generuje koszty. Czynnikiem kosztowym jest czynnik, taki jak poziom aktywności lub objętości, który ma wpływ na koszty (w określonym przedziale czasowym). Oznacza to, że istnieje związek przyczynowo-skutkowy między zmianą poziomu aktywności lub wolumenu a zmianą poziomu całkowitych kosztów tego obiektu kosztu. Dlatego też czynniki kosztowe oznaczają czynniki, siły lub zdarzenia, które determinują koszty działań. Na podstawie zużycia aktywności (zużycia), koszty działania są przypisywane do obiektów kosztów.

W organizacji produkującej następujące przykłady niektórych czynników powodujących koszty działań:

Niektóre przykłady czynników kosztów działalności:

1. Liczba otrzymanych zamówień dla działu przyjmującego.

2. Liczba zamówień zakupu na koszt obsługi działu zakupów.

3. Liczba zamówień wysyłkowych dla działu wysyłki.

4. Liczba jednostek.

5. Liczba ustawień.

6. Kwota poniesionych kosztów pracy.

7. Wartość materiałów w produkcie.

8. Liczba godzin obsługi materiałów.

9. Liczba kontroli.

10. Liczba zmian w harmonogramie.

11. Liczba części otrzymanych na miesiąc.

12. Liczba godzin pracy maszyny w produkcie.

13. Liczba ustawionych godzin

14. Liczba bezpośrednich godzin pracy.

15. Liczba podzespołów.

16. Liczba dostawców.

17. Liczba godzin zakupów i zamówień.

18. Liczba złomowanych jednostek.

19. Liczba transakcji pracy.

20. Liczba przetworzonych zamówień klientów

21. Liczba części

22. Liczba pracowników.

Należy zrozumieć, że koszty bezpośrednie nie wymagają czynników kosztowych, ponieważ można je prześledzić bezpośrednio do produktu. Koszty bezpośrednie same w sobie są czynnikami kosztotwórczymi. Jednak wszystkie inne koszty fabryczne lub produkcyjne wymagają kosztów. Kosztem kosztów zmiennych jest poziom aktywności lub objętości, których zmiana powoduje proporcjonalną zmianę kosztów zmiennych.

Koszty, które są ustalane w krótkim okresie, w krótkim okresie nie powodują żadnych kosztów, ale w dłuższej perspektywie mogą powodować koszty. Przykładowo, koszty testowania komputerów osobistych (które obejmują koszty testowania urządzeń działu i koszty personelu) mogą nie ulec zmianie wraz ze zmianami w wielkości produkcji.

Dlatego te koszty zostaną ustalone w krótkim okresie. W końcu. Jednak organizacja może potrzebować zwiększyć / zmniejszyć wyposażenie i personel działu testowego do poziomu wymaganego do obsługi przyszłych wielkości produkcji. Tak więc, w długim okresie, wielkość produkcji lub działalności staje się czynnikiem kosztotwórczym tych badań i kosztów personelu.

Wybór czynników kosztów działalności:

W tradycyjnym koszcie produktu liczba używanych czynników kosztowych jest niewielka, na przykład liczba godzin pracy, liczba godzin pracy maszyny, koszt bezpośredni pracy, wyprodukowane jednostki. Jednak ABC może korzystać z wielu czynników kosztowych, które wiążą się z kosztami bardziej z zasobami zużywanymi i działaniami. Istnieją trudności w wyborze realistycznych czynników kosztowych. Nie ma prostych reguł, które dotyczą doboru czynników kosztowych.

Najlepszym rozwiązaniem jest zidentyfikowanie zasobów, które stanowią znaczną część kosztów produktu i określenie ich zachowania kosztowego. Podczas identyfikowania i wybierania sterowników działań należy dopasować działanie do poziomu aktywności, który jest zdefiniowany jako opis użycia obiektu kosztu (produktu / usługi) lub działania. Niektóre poziomy aktywności opisują obiekt kosztu, który wykorzystuje działanie i charakter jego użycia.

Księgowanie na rzecz Hilton, następujące trzy czynniki są ważne w wyborze odpowiednich czynników kosztów:

(i) Stopień korelacji:

Główną koncepcją opartego na działaniu systemu kalkulacji kosztów jest przypisanie kosztów każdego działania do linii produktów w oparciu o to, w jaki sposób każda linia produktów pochłania kierowcę kosztów zidentyfikowanego dla tego działania. Chodzi o to, aby dowiedzieć się, w jaki sposób każda linia produktów pochłania aktywność, obserwując, w jaki sposób linie poszczególnych produktów zużywają koszty. W związku z tym dokładność uzyskanych przydziałów kosztów zależy od stopnia korelacji między zużyciem danej czynności a zużyciem kierowcy kosztów.

(ii) Koszt pomiaru:

Projektowanie dowolnego systemu informacyjnego wiąże się z kompromisami w zakresie kosztów i korzyści. Ustawić więcej pul kosztów działania w systemie kalkulacji opartym na aktywności, tym większa będzie dokładność przypisywania kosztów. Jednak więcej puli kosztów działalności pociąga za sobą także więcej czynników kosztowych, co powoduje wyższe koszty wdrożenia i utrzymania systemu.

Podobnie, im wyższa korelacja między czynnikiem kosztu a faktycznym zużyciem powiązanej czynności, tym większa dokładność przypisywania kosztów. Jednak może być również bardziej kosztowne mierzenie bardziej skorelowanego kierowcy kosztów.

(iii) Efekty behawioralne:

Systemy informacyjne mogą nie tylko ułatwić podejmowanie decyzji, ale także wpływać na zachowanie podejmowanych decyzji. To może być dobre lub złe, w zależności od efektów behawioralnych. Identyfikując czynniki kosztotwórcze, analityk ABC powinien wziąć pod uwagę możliwe konsekwencje behawioralne. Na przykład w środowisku produkcyjnym JIT kluczowym celem jest ograniczenie zapasów i czynności związanych z przekazywaniem materiałów do absolutnego minimum możliwego.

Liczba ruchów materiałowych może być najdokładniejszą miarą zużycia czynności przenoszenia materiału w celu przypisania kosztów. Może również mieć pożądany efekt behawioralny motywowania menedżerów, aby zmniejszyć liczbę przemieszczeń materiałów, zmniejszając w ten sposób materiał.

Możliwe są także dysfunkcjonalne efekty behawioralne. Na przykład liczba kontaktów z dostawcami może być źródłem kosztów dla działań związanych z zakupem wybranych dostawców. Może to skłonić menedżerów ds. Zakupów do skontaktowania się z mniejszą liczbą dostawców, co może skutkować brakiem identyfikacji dostawcy o najniższej cenie lub najwyższej jakości.

ABC skupia się na sterownikach, które powodują koszty ogólne i ślady kosztów ogólnych produktów pod względem wykorzystania sterowników kosztów. Dlatego w ramach ABC duża część kosztów ogólnych jest związana z produktem. W tradycyjnych systemach kalkulacji kosztów większość ogólnych kosztów wsparcia jest przypisywana do produktów w sposób arbitralny i dlatego nie może być związana z produktami. ABC poprzez identyfikację odpowiednich czynników kosztowych i puli kosztów powoduje, że koszty produktu są bardziej dokładne i niezawodne. Ponadto ABC pomaga w ten sposób w lepszym zarządzaniu kosztami i kontroli kosztów poprzez zarządzanie działaniami, które powodują koszty.

Miller zauważa, że ​​porady dotyczące identyfikowania sterowników działań obejmują:

ja. Wybierz sterowniki aktywności, które korelują z rzeczywistym zużyciem aktywności.

ii. Zminimalizuj liczbę unikalnych sterowników. Koszt i złożoność są bezpośrednio skorelowane z liczbą kierowców.

iii. Wybierz sterowniki aktywności, które zwiększają wydajność.

iv. Wybierz sterowniki aktywności, które są już dostępne i / lub mają niski koszt zbierania.

Rodzaje czynników kosztowych:

Zapotrzebowanie klienta jest uważane za podstawowy czynnik kosztowy. Bez zapotrzebowania klientów na produkty lub usługi organizacja nie może istnieć. Aby służyć klientom, menedżerom i pracownikom podejmować różnorodne decyzje i wykonywać wiele działań / działań. Te decyzje i działania podejmowane w celu zaspokojenia popytu klientów, napędzają koszty.

Morse, Davis i Hart-groby sugerują, że kierowcy kosztów powinni być podzieleni na trzy kategorie:

(i) Czynniki związane z kosztami strukturalnymi:

Są to podstawowe wybory dotyczące rozmiaru i zakresu operacji i technologii stosowanych w dostarczaniu produktów lub usług klientom. Decyzje dotyczące czynników wpływających na koszty strukturalne podejmowane są nieczęsto, a po ich dokonaniu organizacja zobowiązuje się do podjęcia działań, które trudno będzie zmienić.

W przypadku sieci sklepów z supermarketami mogą to być czynniki powodujące koszty strukturalne:

(a) Określanie wielkości sklepów. Wpłynie to na rodzaje towarów, które mogą być dostarczane klientom i koszty operacyjne.

(b) Określenie rodzaju konstrukcji. Sklep o małym rozmiarze będzie wiązał się z mniejszym kosztem. Ale może nie być odpowiedni do przechowywania wielu innych potrzebnych przedmiotów.

(c) Określanie lokalizacji sklepu. Lokalizacja w wysokiej klasy kompleksie handlowym będzie kosztować więcej, ale przyciągnie więcej klientów.

(d) Określanie rodzaju technologii stosowanej w sklepach. System z udziałem urzędników do przechowywania wszystkich zapisów dotyczących sprzedaży, zakupów i zapasów może być tańszy. Systemy skomputeryzowane na początku wymagają większych inwestycji i stałych kosztów operacyjnych. Ale później może być tańsze ze względu na dużą sprzedaż. Zapewni również najnowsze informacje o wszystkich operacjach.

(ii) Kosztorysy organizacyjne:

Są to wybory dotyczące organizacji działań i zaangażowania osób wewnątrz i na zewnątrz organizacji w proces decyzyjny. Podobnie jak w przypadku kosztów strukturalnych, czynniki organizacyjne wpływają na koszty, wpływając na rodzaj działań i koszty działań wykonywanych w celu zaspokojenia potrzeb klientów. Decyzje wpływające na czynniki organizacyjne są podejmowane w kontekście wcześniejszych decyzji wpływających na czynniki strukturalne. W organizacji produkcyjnej wcześniejsze decyzje dotyczące zakładu, wyposażenia i lokalizacji są podejmowane, gdy podejmowane są decyzje wpływające na czynniki organizacyjne.

W firmie produkcyjnej przykładami czynników wpływających na koszty organizacyjne są:

(a) Preferowanie ograniczonej liczby dostawców. Może to być przydatne w zapewnieniu właściwego zaopatrzenia we właściwe ilości we właściwym czasie.

(b) Upoważniając pracowników do podejmowania decyzji i podawania im kosztów i innych danych. Dzięki temu pracownicy będą zorientowani na klienta, zredukują koszty i poprawią szybkość decyzji. Pracownicy produkcyjni, na przykład, mogą podjąć kroki w celu zmniejszenia kosztów produkcji oraz wad i zepsucia.

(c) Podejmowanie decyzji dotyczących elementów produktu, aby dopasować je w jak najbardziej prawidłowy sposób. Pozwoli to zaoszczędzić czas i koszty montażu oraz ograniczyć wady.

(d) Decydując się na wytworzenie produktu o małej objętości na sprzęcie ogólnego przeznaczenia o niskiej prędkości; zamiast szybkiego sprzętu specjalnego przeznaczenia.

(e) Podejmowanie decyzji o reorganizacji istniejącego sprzętu w fabryce, aby bliżej się działo. Spowoduje to zmniejszenie kosztów przenoszenia zapasów między różnymi maszynami.

(iii) Czynniki związane z kosztami działalności:

Sterowniki kosztów aktywności to określone jednostki pracy (czynności) wykonywane w celu obsługi potrzeb klientów, które pochłaniają kosztowne zasoby. Klient może znajdować się poza organizacją, na przykład klient firmy reklamowej lub wewnątrz organizacji, np. Biuro rachunkowe, które otrzymuje usługi serwisowe. Ponieważ wydajność działań pochłania zasoby i zasoby powodują koszty, wydajność działań pociąga za sobą koszty.

5. Obiekt kosztu:

Przedmiotem kosztu może być dowolny klient, produkt, usługa, umowa, projekt lub inna jednostka pracy, dla której pożądany jest odrębny pomiar kosztów. Najczęstszym obiektem kosztu są koszty produktu lub usługi. Sterowniki aktywności są używane do śledzenia kosztów działalności dla obiektów kosztowych. Przykład, w jaki sposób działanie działu sprzedaży można przyporządkować do segmentów klientów (obiekt kosztów), przedstawiono w Załączniku 4.4.

W tym przykładzie działalność działu sprzedaży polega na "nawiązywaniu rozmów handlowych". Sterownik działania to liczba wywołań sprzedaży. Jeśli celem było określenie kosztów sprzedaży związanych z segmentami klientów, obiektami kosztowymi mogą być duże klienci, średni klienci i drobni klienci. Załóżmy, że czynność związana z wykonaniem połączeń sprzedażowych kosztuje 5 000 000 PLN i była jedyną działalnością działu.

Jeśli łączna liczba zrealizowanych wywołań wyniosła 5000, z czego 1000 zostało dokonanych na dużych klientach, 500 na średnich klientach i 3500 na małych klientach, koszt każdego segmentu klientów byłby następujący:

Duzi klienci - Rs 1, 00, 000

Średni klienci - 50 000 Rs

Drobni klienci - Rs 3, 50 000

Całkowity koszt działania - Rs 5, 00, 000

Podobnie jak w przykładzie sterownika zasobów, jak pokazano wcześniej, pojedyncze czynności i sterowniki aktywności nie istnieją. To tylko śledzenie innych działań działu sprzedaży, takich jak przygotowanie propozycji, odpowiedzi na pytania i przyjmowanie zleceń, aby ustalić całkowity koszt każdego z segmentów klientów zidentyfikowanych jako obiekty kosztowe.

Powyższe przykłady miały być proste i zademonstrować podstawowe pojęcia ABC. Zastosowanie tych koncepcji w praktyce może być dość skomplikowane. Nawet najprostsza z aplikacji ABC może obejmować od 5 do 10 zasobów, 25 lub więcej działań i od 10 do 25 obiektów kosztowych.

Dlatego ważne jest, aby oprzeć się pokusie doskonałości poprzez zdefiniowanie działań i kierowców na zbyt szczegółowym poziomie, szczególnie na wczesnych etapach wdrażania. Celem ABC jest dostarczenie istotnych informacji przydatnych przy podejmowaniu decyzji, mierzeniu wydajności i wprowadzaniu ulepszeń. Nie rezygnuj z trafności dla precyzji.

W ankiecie przeprowadzonej wspólnie przez APQC i CAM-I w USA z ponad 150 firm znanych z najlepszych praktyk w zakresie ABM, uzyskano następujące informacje:

1. Około 40% respondentów wskazało, że łączna liczba działań związanych z ich organizacją wyniosła od 101 do 250; trzydzieści procent miało od 26 do 100 działań.

2. Trzydzieści dwa procent respondentów wskazało obiekty kosztu całkowitego między 26 a 100. Dwie firmy zidentyfikowały ponad 10 000 obiektów kosztowych.

3. Czterdzieści procent respondentów wskazało liczbę sterowników aktywności od 6 do 15, a czterdzieści pięć procent zidentyfikowało pięć do dziesięciu sterowników zasobów.

Komputery i komercyjnie dostępne oprogramowanie ABC może odciążyć się od ciężkiej pracy, trudności i złożoności przy użyciu metod ABC. Te komercyjne aplikacje oferują uporządkowany sposób identyfikacji, wprowadzania, przechowywania i obliczania danych wymaganych dla ABC.