Analiza konkurencji: Analiza konkurencji jest przeprowadzana przez zadanie pięciu podstawowych pytań

Analiza konkurencji: Analiza konkurencji jest przeprowadzana przez zadawanie następujących pięciu kluczowych pytań!

Konkurencja odnosi się do rywalizacji między różnymi firmami działającymi na danym rynku, które zaspokajają te same potrzeby klientów. Struktura branży wpływa na jej długoterminową rentowność. Dlatego należy rozumieć i monitorować konkurentów.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: d1v2fthkvl8xh8.cloudfront.net/wp-content/uploads/2013/11/shutterstock_153201266.jpg

Działania konkurencji, takie jak obniżanie ceny, mogą zniszczyć atrakcyjny przemysł. Słabości firmy, takie jak brak silnej infrastruktury dystrybucyjnej, mogą być wykorzystane przez jej konkurentów. Sukces działań marketingowych firmy zależeć będzie od tego, jak zareagują jej konkurenci - jeśli firma obniży cenę, a jej konkurenci nie pójdą w jej ślady, uzyska udział w rynku.

Firma może zbierać informacje o swoich konkurentach, przeprowadzając badania marketingowe, zatrudniając swoich pracowników, badając ich sprzedaż i badając ich produkty. Uzyskują także informacje konkurencyjne ze źródeł wtórnych, takich jak czasopisma branżowe i dystrybutorzy.

Analiza konkurencji przeprowadzana jest poprzez zadawanie następujących pięciu kluczowych pytań:

1. Kim są konkurenci?

Ze względu na konkurencyjną krótkowzroczność firma wąsko definiuje swoją konkurencję; skutkuje ograniczonym poglądem, które firmy są jej konkurentami - jedynie te firmy, które wytwarzają produkty podobne technicznie, są uważane za jego konkurenci. Ignoruje produkty, które mogą być substytutami jego produktu lub które mogą służyć tym samym potrzebom co produkt, ale w odmienny sposób.

Na przykład firma produkująca farby traktuje inne firmy lakiernicze jako swoich konkurentów, ale ignoruje lakierów poliuretanowych, których produkty klienci uważają za substytut farby. Ignoruje również podwójne szyby z PVC, których produkty służą wymaganiom klientów w zakresie farb, ale w sposób odmienny od lakieru.

Firma musi monitorować wszystkie typy konkurentów, ponieważ ich działania będą miały wpływ na jej wydajność. Musi także określić reakcje konkurencji na jej inicjatywy marketingowe, ponieważ sukces jej inicjatyw będzie zależał od reakcji konkurencji.

Firmy powinny zawsze uważać na nowych uczestników. Nowy uczestnik może zaatakować rynek z technicznie podobnym produktem lub może to zrobić z produktem, którego podstawowa technologia jest inna. Technicznie podobne produkty są wprowadzane przez firmy, które mają kluczowe kompetencje podobne do innych graczy w branży. Produkt z nową, podstawową technologią sprawia, że ​​produkty i możliwości obecnych graczy są niemal natychmiast przestarzałe. I trudno jest przewidzieć, skąd taki produkt może się wydostać.

2. Jakie są ich mocne i słabe strony?

Dokładne zrozumienie mocnych i słabych stron konkurencji jest ważnym warunkiem wstępnym opracowania strategii konkurencji. W szczególności lokalizuje obszary wrażliwości konkurencyjnej. Sukces osiąga się, gdy mocne strony firmy koncentrują się na słabości konkurencji.

Firma musi zbierać informacje wewnętrzne, rynkowe i dotyczące klientów. Musi znać dochodowość, udział w rynku, kanały dystrybucji i plany inwestycyjne swoich konkurentów. Musi również znać postrzeganie marek konkurentów i jakość usług.

Musi również wezwać do sprawdzenia, jak ważny jest każdy element informacji. Proces zbierania danych powinien być zarządzany w taki sposób, aby firma posiadała informacje umożliwiające porównanie się z konkurencją w zakresie kluczowych czynników sukcesu branży.

Jest to proces trójstopniowy:

ja. Zidentyfikuj kluczowe czynniki sukcesu w branży:

Powinno to ograniczać się do sześciu do ośmiu czynników, w przeciwnym razie analiza staje się zbyt rozproszona. W ich identyfikacji istnieje pewna ocena kierownictwa. Kluczowe czynniki sukcesu mogą być funkcjonalne (siła finansowa lub elastyczna produkcja) lub ogólne (zdolność szybkiego reagowania na potrzeby klientów, zdolność do świadczenia usług posprzedażnych). Ponieważ czynniki te mają kluczowe znaczenie dla powodzenia, należy je wykorzystać do porównania firmy z jej konkurentami.

ii. Oceń swoją firmę i konkurentów za każdy kluczowy współczynnik sukcesu za pomocą skali ocen:

Na przykład, na 5, ile punktów przypadnie własnej firmie i konkurentom na parametry takie jak innowacyjność, siła finansowa, jakość produktu itp.?

iii. Konsekwencje konsumenckie dla strategii konkurencyjnej:

Ważne jest, aby ocenić implikacje każdego z kluczowych czynników sukcesu w postrzeganiu klienta. Na przykład, w jaki sposób siła finansowa firmy może zostać przełożona na lepszą wartość dla klientów? Czy przełożyłoby się to na niższe ceny, zatrudnienie bardziej kompetentnego personelu lub poprawę technologii w celu lepszej obsługi klientów, poprawy jakości produktów lub wprowadzenia innowacji?

3. Jakie są cele strategiczne i pchnięcia konkurencji?

Firma może zdecydować się na budowę, utrzymanie lub zbiory. Firma z celem budowy dąży do zwiększenia sprzedaży i udziału w rynku. Firma z celem posiadania ma na celu utrzymanie sprzedaży i udziału w rynku. Przedsiębiorstwo mające na celu zbiór ma na celu maksymalizację zysków poprzez zmniejszenie wydatków i podniesienie cen.

Firma powinna rozumieć strategiczne cele swoich konkurentów; ponieważ ruchy marketingowe zależą od strategicznych celów konkurencji. Na przykład, jeśli firma obniży cenę, by zbudować udział w rynku, obniżka cen zostanie dopasowana przez konkurentów, których strategicznym celem jest budowa lub utrzymanie, ponieważ oni również są zainteresowani zwiększeniem lub utrzymaniem udziału w rynku, ale obniżka cen zostanie zignorowana przez konkurentów, których strategicznym celem jest zbieranie, ponieważ bardziej interesują ich marże zysku niż udział w rynku.

Jeśli jednak firma podniesie cenę, konkurenci, których strategiczny cel ma budować, nie dorównają wzrostowi, ponieważ będą mieli nadzieję, że niektórzy klienci firmy przyjdą do nich z powodu niższej ceny, ale konkurenci, których strategicznym celem jest zbieranie dopasuje wzrost cen, ponieważ zwiększy swoją rentowność.

Może podnieść cenę swoich produktów bardziej niż przedsiębiorstwo, które zainicjowało wzrost cen. Firma, której strategicznym celem jest posiadanie, najprawdopodobniej będzie pasować do wzrostu ceny, ponieważ nie chce zwiększać swojego udziału w rynku, ale także nie chce obniżać rentowności.

Aby móc przewidzieć ruchy marketingowe konkurentów, firma powinna znać swoje strategiczne cele. Konkurent z celem budowy będzie dokonywał agresywnych ruchów cenowych i promocyjnych. Konkurent z celem hold będzie śledzić ruchy marketingowe swoich głównych konkurentów. Konkurent z celem żniwnym będzie dążył do obniżenia kosztów i uniknie ekspansywnych ruchów marketingowych.

Nacisk strategiczny odnosi się do sposobów, w jakie firma może dążyć do rozszerzenia swojej działalności. Firma może zwiększyć swój udział w rynku na istniejących rynkach dzięki obecnym produktom, zwiększając intensywność dystrybucji, obniżając cenę i intensywnie promując.

Alternatywnie może wprowadzić nowy produkt na istniejący rynek lub może wprowadzić nowy produkt na nowy rynek lub wejść na nowy rynek z istniejącym produktem. Poznanie strategicznego nacisku konkurencji pomaga firmie w podejmowaniu właściwych decyzji strategicznych. Na przykład, jeśli konkurent rozszerza swoją działalność w Chinach, firma będzie eksplorować inne rynki, takie jak Indie, i pozostanie z dala od Indii tak długo, jak to możliwe.

4. Jakie są ich mocne strony?

Analiza konkurencji pomaga firmie w osiągnięciu strategii pozycjonowania. Strategia pozycjonowania spółki obejmuje ocenę rynków docelowych konkurentów i ich różnicową przewagę. Konkurencyjne strategie marketingowe - poziomy cenowe, media wykorzystywane do promocji i dystrybucji - dają wyobrażenie o ich docelowych rynkach.

Firma prowadzi badania marketingowe, aby ocenić opinie klientów na temat konkurencji, a tym samym poznać ich względną przewagę różnicową. Firma musi stale monitorować swoich konkurentów pod kątem zmian w ich strategii pozycjonowania.

Firma musi rozumieć konkurencyjny zakres konkurencji, tzn. Musi wiedzieć, czy konkurent dąży do zdominowania całego rynku, kilku segmentów czy tylko małej niszy. Aktualne strategie konkurenta nie powinny być mylone z jego intencją na przyszłość - czasami może się wydawać, że konkurent chce pozostać w niszy, ale może wykorzystać niszę jako przyczółek, aby przenieść się do większych segmentów w przyszłości.

Japońskie firmy wykorzystują nisze jako deski wiosenne do przenoszenia na większe segmenty. Konkurent może próbować stać się liderem w zakresie kosztów swojej branży, koncentrując się na środkach obniżających koszty, a nie na kosztownym rozwoju i promocji produktów. Konkurent ten skoncentruje swój budżet na badania i rozwój na procesach, aby obniżyć koszty produkcji, a nie na rozwój produktu.

5. Jakie są ich wzorce odpowiedzi?

Kiedy firma bada swoich konkurentów, jest w stanie przewidzieć ich reakcję na zmiany na rynku i konkurencyjny krajobraz. Zachowanie zawodnika w przeszłości jest prawdopodobnie jedynym prawdziwym wskaźnikiem tego, co może zrobić w przyszłości. Lider na rynku podejmuje się zarządzania zachowaniem konkurencji - prawdopodobnie jest to jedyny gracz, który jest w stanie to zrobić.

Na przykład, jeśli lider rynku obniży cenę, a wojujący konkurent podcina go, lider rynku podejmuje kroki, aby ukarać sprawcę. Lider na rynku drastycznie obniża cenę, ale konkurent nie może się z tym równać ze względu na ograniczony udział w rynku.

Lider na rynku jest w stanie utrzymać się z powodu swoich głębokich kieszeni, ale konkurencja jest mocno zraniona. Lider rynkowy pozwala konkurentom zachowywać się w przewidywalny sposób, karzejąc ruchy konkurentów, które zagrażają jego konkurencyjności w branży.

Na konkurencyjną reakcję firmy ma również wpływ jej historia, tradycje i osobowości jej menedżerów. Niektóre branże pozostają konkurencyjne i stabilne przez długi czas, a obecni gracze nie stoją wobec poważnych wyzwań na swoich pozycjach - są w stanie utrzymać swój udział w rynku i rentowność.

Obecni gracze stają się zadowoleni, tracą wolę i zdolność reagowania na nowe wyzwania. Na przykład obecni gracze mogą wyraźnie zobaczyć, że uczestnik wprowadził lepszy produkt, ale nie będą się oni starali wyrównać, wprowadzając lepsze produkty - będą nadal wierzyć, że klienci nigdy nie kupią żadnego innego produktu.

Czasami wcześniejsze strategie firmy ograniczają zakres działań odwetowych i nie mogą przeciwdziałać nowym wyzwaniom. Na przykład firma stanęła wobec nowego konkurenta, który koncentrował się na małych rynkach - jego jakość była porównywalna, ale jego cena była bardzo niska. Firma nie mogła podjąć działań odwetowych, ponieważ obniżenie ceny na jednym rynku oznaczałoby obniżenie ceny na wszystkich rynkach.

Zawodnicy reagują również selektywnie. Firmy zaczęły wierzyć, że niektóre narzędzia marketingowe są bardziej skuteczne niż inne, a zatem będą reagować na ruchy niektórych konkurentów bardziej energicznie niż inne.

W związku z tym firma pokryje dodatkowe wydatki na promocję sprzedaży konkurenta, ale zignoruje dodatkowe wydatki na reklamę konkurenta - promocja sprzedaży jest skuteczniejszym narzędziem marketingowym pozwalającym zdobyć udział w rynku niż reklamę. Działania marketingowe mają różny stopień widoczności, a konkurencja będzie reagować bardziej energicznie na bardziej widoczny ruch marketingowy niż ruch mniej widoczny. Na przykład obniżka cen jest bardzo widocznym ruchem marketingowym, a zatem będzie silnie kwestionowana. Zapewnienie sprzedawcom wsparcia, takiego jak szkolenie ich sprzedawców, jest mniej widoczne i może przez długi czas pozostawać bez kontestacji.

Konkurent może być kapryśny i całkowicie nieprzewidywalny w swoim wzorcu odpowiedzi. Czasami reaguje, a czasem nie na ten sam instrument marketingowy. I trudno jest wyjaśnić, dlaczego zachowywał się w jedną stronę w jednej instancji, a odwrotnie w podobnym przypadku - dopasowuje się jednocześnie do obniżki cen, ale nie pasuje do podobnych cięć cenowych w innych czasach.