Ewolucja i rozwój zarządzania zasobami ludzkimi (HRM)
Ewolucja i rozwój zarządzania zasobami ludzkimi (HRM)!
W rzeczywistości nasiona HRM zasiano podczas rewolucji przemysłowej w latach 50. XIX wieku w Europie Zachodniej i USA. Wiatr stopniowo docierał do Indii na początku XX wieku. Od tego czasu do obecnej epoki rozwój zarządzania zasobami ludzkimi można sklasyfikować w następujący sposób:
Era Ruchu Związkowego:
Warunki pracy robotników w następstwie rewolucji przemysłowej były bardzo żałosne. Pierwsza wojna światowa dodatkowo pogorszyła ich warunki. Był to okres, w którym interwencja państwa w celu ochrony interesów pracownika była niezbędna.
Królewska Komisja Pracy w Indiach (1911) pod przewodnictwem JH, Whitley zaleciła abolicję systemu "jobber" i mianowanie oficerów pracy w przedsiębiorstwach przemysłowych, aby pełnili funkcję rekrutacyjną, a także załatwiali skargi pracownika. Również pracownicy zaczęli tworzyć swoje stowarzyszenia, które później były znane jako "związki zawodowe", aby poprawić swoje losy. Ustawa o związkach zawodowych z 1926 r. Została uchwalona w Indiach.
Podstawową filozofią leżącą u podstaw związków zawodowych była ochrona interesów pracowników i rozwiązywanie ich problemów, takich jak wykorzystywanie pracy dzieci, długie godziny pracy i złe warunki pracy. Związki te wykorzystywały strajki, spowolnienie strajków pikietowanie, bojkoty i sabotaż jako broń do akceptacji ich problemów.
Te działania związków zawodowych spowodowały wzrost praktyk związanych z personelem, takich jak negocjacje zbiorowe, system rozpatrywania skarg, arbitraż, praktyki dyscyplinarne, programy świadczeń pracowniczych, instalowanie racjonalnych i możliwych do obrony struktur wynagrodzeń.
Era odpowiedzialności społecznej:
W początkowej dekadzie XX wieku niektórzy właściciele / pracodawcy fabryk zaczęli pokazywać humanistyczne podejście do robotników. Robert Owen, brytyjski przemysłowiec dla robotników. Uważał, że główne środowiska społeczne i ekonomiczne wpływają na fizyczny rozwój umysłowy i psychiczny pracowników. W związku z tym, w celu poprawy wydajności, konieczna jest poprawa warunków pracy pracowników poprzez usunięcie ich z niekorzystnego środowiska lub poprzez zmianę środowiska z uwzględnieniem bardziej zadowalających warunków życia i pracy.
Filozofią leżącą u podstaw paternistycznego podejścia Owena było to, że robotnik "jest jak dziecko, a właściciel jest jak ojciec. Dlatego właściciel powinien zająć się pracownikiem tak, jak ojciec opiekuje się swoim dzieckiem. W związku z tym sam Owen wdrożył tę filozofię w swojej przędzalni bawełny w Szkocji, wprowadzając urządzenia takie jak wanny pod prysznic i toalety na terenie fabryki, modelując wsie dla pracowników, podnosząc minimalne wynagrodzenie za zatrudnienie dzieci do 11 lat i zmniejszając czas pracy z 12 do 11 lat. 10 godzin.
Owen zaapelował również do innych przemysłowców o wprowadzenie podobnych urządzeń w swoich fabrykach. Jednak niektórzy krytycy uważają, że w przypadku wzrostu związków zawodowych w fabrykach właściciele fabryk przyjęli te urządzenia, aby kontrolować problemy i niepokoje związane z pracą. Według nich przyjęcie takich praktyk było raczej przymusem dla właścicieli fabryk, niż ich filozofii paternistycznej.
Era zarządzania naukowego:
Koncepcja zarządzania naukowego została wprowadzona przez Fredrick Winslow Taylor "w USA na początku XX wieku jako alternatywa dla dominującego systemu zarządzania przez inicjatywę i motywację.
Bazując na doświadczeniu w swojej pracy zawodowej, Taylor opracował cztery zasady zarządzania naukowego:
1. Opracowanie i wykorzystanie metod naukowych w ustalaniu standardów pracy, określaniu uczciwego dnia pracy i najlepszego sposobu wykonywania pracy.
2. Selekcja naukowa i rozmieszczenie pracowników najlepiej nadających się do wykonywania różnych zadań i zapewniania szkoleń i rozwoju w celu uzyskania maksymalnej wydajności.
3. Jasny podział pracy i odpowiedzialność między kierownictwem a pracownikami.
4. Harmonijne relacje i ścisła współpraca z pracownikami w celu zapewnienia wykonywania pracy zgodnie z planowanymi miejscami pracy i zadaniami.
W swojej teorii naukowej Taylor postrzegał człowieka jako pracownika napędzanego strachem przed głodem i poszukiwaniem zysku. W związku z tym, jeśli wynagrodzenie ekonomiczne zostanie powiązane z wysiłkiem podejmowanym w miejscu pracy, pracownik odpowie swoją maksymalną zdolnością fizyczną. Badanie Taylora ogranicza się do fizycznych cech ludzkiego ciała, ponieważ odpowiada on rutynowym i jasno określonym zadaniom.
Wizualizował człowieka funkcjonującego jako "dodatek do maszyny przemysłowej". Zdając sobie sprawę z tego, że wysiłkiem fizycznym ciało ludzkie może się zmęczyć, a tym samym może wpłynąć na wydajność pracownika zarówno pod względem ilości, jak i jakości, Taylor opracował kilka technik, aby wprowadzić swoje naukowe pomysły do zarządzania.
Oto ważne techniki opracowane przez niego:
1. Analiza czasu w celu przeanalizowania i zmierzenia czasu potrzebnego na wykonanie różnych elementów pracy oraz standaryzacji działań związanych z pracą.
2. Badanie ruchu obejmujące ścisłą obserwację ruchów wymaganych do wykonywania pracy w celu wyeliminowania nieekonomicznych ruchów i podjęcia decyzji o najlepszym sposobie wykonywania pracy.
3. Standaryzacja narzędzi, sprzętu i maszyn oraz warunków pracy.
4. Program wynagrodzeń motywacyjnych o różnej stawce wynagrodzenia dla wydajnych i nieskutecznych robotników.
Głównym wkładem Taylora w zarządzanie było doprowadzenie do profesjonalizacji zarządzania i inżynierii człowieka. Jednak niektórzy krytycy krytykują jego poglądy z tego powodu, że koncentrują się bardziej na technologii, a nie na czynniku ludzkim w przemyśle.
Era stosunków międzyludzkich:
W 1920 r. Uważano, że wcześniejsze podejście do zarządzania zasobami ludzkimi było niepełne, ponieważ nie uznawali oni pracowników za ludzi mających swoje uczucia, postawy i potrzeby. To było między 1925 a 1935; wielu ekspertów wypowiadało się na temat ludzkich aspektów działań organizacyjnych.
Psycholog, mianowicie Hugo Munsterberg w swojej książce "Psychologia i efektywność przemysłowa" zasugerował wykorzystanie psychologii w selekcji, umieszczaniu, testowaniu i szkoleniu pracowników w organizacji. Elton Mayo i jego współpracownicy przeprowadzili serię eksperymentów w latach 1924-1932 w fabryce Hawthorne firmy Western Electric w USA.
Główne wnioski z eksperymentów Hawthorne były następujące:
1. Środowisko fizyczne w miejscu pracy nie ma istotnego wpływu na wydajność pracy.
2. Korzystniejsze postawy pracowników i zespołu roboczego w stosunku do pracy były ważniejszymi czynnikami determinującymi efektywność.
3. Spełnienie społecznych i psychologicznych potrzeb pracownika miało korzystny wpływ na morale i efektywność robotników.
4. Grupy pracownicze oparte na interakcjach społecznych i wspólnych interesach wywierały silny wpływ na wyniki pracownika.
5. Pracownicy nie mogą być motywowani wyłącznie nagrodami ekonomicznymi. Ważniejsze czynniki motywujące to bezpieczeństwo pracy, uznanie, prawo do wyrażania opinii w sprawach z nimi związanych.
Na podstawie tych ustaleń naukowcy opracowali podejście do zarządzania zasobami ludzkimi oparte na relacjach międzyludzkich. Opierało się na przekonaniu, że nowoczesna organizacja jest systemem społecznym, w którym otoczenie społeczne i relacje międzyosobowe rządzą zachowaniem pracowników.
Relacje między przełożonymi a podwładnymi powinny odnosić się do społecznej i psychologicznej satysfakcji pracowników. W ostatecznym rozrachunku celem podejścia opartego na stosunkach międzyludzkich było zwiększenie produktywności pracowników i okazało się, że satysfakcja pracowników jest najlepszym sposobem na zwiększenie produktywności pracownika.
Era nauki behawioralnej:
Widzieliśmy właśnie, że era stosunków między ludźmi zakłada, że szczęśliwy pracownik jest produktywnym pracownikiem. W związku z tym era nauk behawioralnych zakłada ludzkie zachowanie jako środek do osiągnięcia wydajności. Behawioralne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na wynikach intensywnych badań prowadzonych przez naukowców zajmujących się behawioryzmem, należących do dyscyplin socjologii, psychologii społecznej, antropologii i ekspertów w dziedzinie zarządzania.
Główny wkład naukowców zajmujących się behawioryzmem dotyczy obszarów motywacji, przywództwa, komunikacji, zmian organizacyjnych i rozwoju, kultury organizacyjnej oraz dynamiki indywidualnej i grupowej. Podejście oparte na behawioralnym podejściu do ZZL dotyczyło społecznych i psychologicznych aspektów ludzkie zachowania w organizacjach.
Niektóre z ważnych elementów behawioralnego podejścia do ZZL przedstawiono poniżej:
1. Indywidualne zachowanie jest powiązane z zachowaniem grupy. Na przykład, osoba skłonna oprzeć się zmianie, ma zachowanie jako osoba fizyczna. Ale chętnie to zrobi, jeśli grupa, do której należy, postanowi zmienić jego zachowanie.
2. Nieformalne przywództwo, a nie formalne przywództwo menedżera, bardziej skutecznie wpływa na ludzi, aby osiągnąć standardy wydajności. Z tego punktu widzenia styl kierownictwa demokratycznego jest bardziej akceptowalny dla podwładnych, a przez to bardziej skuteczny.
3. Z natury ludzie nie lubią pracy. Większość ludzi lubi pracę i motywuje ją samokontrola i samorozwój. W rzeczywistości sama praca jest źródłem motywacji i satysfakcji dla pracownika.
4. Rozszerzenie podległego wpływu, samokontroli i samokieru może poprawić efektywność działania.
Era podejścia do systemów:
System może być zdefiniowany jako zespół współzależnych części tworzących zorganizowaną jednostkę lub jednostkę. System definiuje się jako "zorganizowaną i złożoną całość: zbiór lub kombinację rzeczy lub części tworzących złożoną, jednolitą całość". Części, zwane również podsystemami, wchodzą ze sobą w interakcję i mogą ulec zmianie. Te podsystemy są wzajemnie powiązane i współzależne.
Każda organizacja robocza składa się zazwyczaj z następujących trzech szerokich podsystemów:
1. Podsystem techniczny, tj. Formalne relacje między członkami organizacji.
2. Podsystem społeczny, tj. Satysfakcja społeczna dla członków poprzez nieformalne relacje w grupie.
3. Podsystem władzy, tj. Ćwiczenia władzy lub wpływ poszczególnych osób lub grup.
Interakcja różnych podsystemów tworzy cały system. Istnieje również interakcja między całym systemem / podsystemami a środowiskiem. Samo środowisko może wpływać na system lub podsystem lub być pod jego wpływem.
Podejście systemowe charakteryzuje się następującymi cechami:
1. System to grupa wzajemnie powiązanych elementów, które są odrębnymi jednostkami / jednostkami.
2. Wszystkie elementy są ze sobą powiązane w uporządkowany sposób.
3. Istnieje potrzeba właściwej i terminowej komunikacji w celu ułatwienia interakcji między elementami.
4. Interakcja między elementami powinna prowadzić do osiągnięcia pewnego wspólnego celu.
Zobaczmy także, jak działa system. Działania związane z pozyskiwaniem i przekształcaniem danych wejściowych na produkty są traktowane jako działalność przedsiębiorstwa. Materiały, informacje i energia, które wpływają do organizacji, są danymi wejściowymi, a produkty i usługi oferowane przez organizację są produktami wyjściowymi.
Organizacja poprzez swoje działania przekształca dane wejściowe na dane wyjściowe. Mężczyźni, pieniądze i menedżerowie stają się częścią systemu. Sprzedaż produktów zapewnia energię zwaną "informacją zwrotną" w celu powtórzenia systemu. W związku z tym system jest włączany i wyłączany, jak pokazano na rysunku 2.1.
W centrum podejścia systemowego znajduje się system informacji zarządczej (MIS) oraz sieć komunikacyjna do gromadzenia, analizy i przepływu informacji w celu ułatwienia funkcji planowania i kontroli. Myśliciele modowi uważają HRM za system integrujący działania mające na celu jak najlepsze wykorzystanie zasobów, których zawsze brakuje.
Era podejścia awaryjnego:
Konsekwencja odnosi się do bezpośrednich okoliczności śmierci. Podejście warunkowe uważa, że nie ma jednego sposobu zarządzania, który działa najlepiej we wszystkich sytuacjach. Zgodnie z tym podejściem najlepszy sposób zarządzania zmienia się w zależności od sytuacji. Dlatego podejście to jest również nazywane "podejściem sytuacyjnym".
Nie może istnieć jeden uniwersalny sposób zarządzania we wszystkich sytuacjach. Szczególne podejście może przynieść owocne rezultaty w jednej sytuacji, ale może drastycznie zawieść w innych sytuacjach. Dlatego konieczne jest, aby menedżerowie analizowali różne sytuacje, a następnie stosowali najlepsze podejście najlepsze w danej sytuacji. Można to lepiej zrozumieć na przykładzie powtarzającego się problemu poprawy wydajności.
Rozwiązanie tego problemu można przepisać w następujący sposób:
Podejście do zarządzania nauką:
Określ uproszczenie pracy i dodatkowe zachęty.
Podejście behawioralne:
Rekomenduj wzbogacanie pracy i demokratyczne uczestnictwo pracowników w procesie decyzyjnym.
Podejście awaryjne:
Oferuj rozwiązanie, które reaguje na charakterystykę całej sytuacji. Powyższe rozwiązania mogą być odpowiednie w różnych sytuacjach. Jeśli chodzi o uproszczenie pracy, byłoby to idealne rozwiązanie w przypadku ograniczonych zasobów, niewykwalifikowanej siły roboczej i ograniczonych możliwości szkolenia.
Wzbogacenie pracy byłoby idealne dla tej organizacji, w której istnieje wiele wykwalifikowanych pracowników. W ten sposób wyraźnie widać, że funkcja zarządzania zależy od sytuacji występujących w organizacji. Menedżerowie mają systematycznie diagnozować daną sytuację, a następnie znaleźć rozwiązania pozwalające sprostać sytuacji.
Krótko mówiąc, podejście warunkowe zarządzania i w tym przypadku HRM podkreśla w dwóch punktach:
1. Skupia uwagę na czynnikach sytuacyjnych, które wpływają na decyzję menedżerską.
2. Podkreśla potrzebę rozwijania umiejętności menedżerów w analizie sytuacyjnej.
Pomysły takie jak przypadek wyrażała także Mary Parker Follett (1865-1933) w latach dwudziestych. Była bardzo zainteresowana pracą socjalną i miała dar powiązania indywidualnych doświadczeń z ogólnymi zasadami. Jej koncepcja Prawa Sytuacji odnosiła się do konieczności działania zgodnie ze specyficznymi wymaganiami danej sytuacji.
Zauważyła, że wymagania te ciągle się zmieniają i wymagają nieustannych wysiłków, aby utrzymać efektywną współpracę. FW Taylor podkreśliła także znaczenie wyboru ogólnego rodzaju zarządzania najlepiej dopasowanego do konkretnego przypadku.
Podobnie Henry Fayol podkreślił, że nie ma nic sztywnego ani przestarzałego w wysiłkach zarządczych. Jest więc oczywiste, że podejście awaryjne nie jest nowe, ale zostało rozszerzone w czasach modnych. Jest to najnowsze podejście w zarządzaniu modemem, a także w HRM.
HRM ma skromny początek w Indiach w 1920 roku. Do tej pory ta koncepcja przerodziła się w dojrzewający przedmiot i profesję. Venkata Ratnam i Srivastava przedstawili ewolucję i rozwój zarządzania zasobami ludzkimi w Indiach, jak pokazano w Tabeli 2.1.
Tabela 2.1: Ewolucja i rozwój zarządzania zasobami ludzkimi w Indiach:
HRM w Indiach: przegląd:
Teraz, kiedy nakreśliliśmy ewolucję koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, jesteśmy gotowi nakreślić zarys zarządzania zasobami ludzkimi w Indiach. Podobnie jak w Wielkiej Brytanii i USA, ewolucja i rozwój zarządzania zasobami ludzkimi w Indiach nie była dobrowolna. Następstwa pierwszej wojny światowej sprawiły, że kraj znalazł się w trudnych warunkach. Przejawiały się one różnymi nadużyciami w rekrutacji pracowników i płacami prowadzącymi do związków zawodowych w organizacjach powodujących kolosalną utratę produkcji w wyniku sporów przemysłowych.
Biorąc pod uwagę taką scenę, rząd interweniował pod przymusem, aby zająć się sytuacją. Królewska Komisja Pracy w Indiach, w 1931 r., Pod przewodnictwem JH Whitleya, zaleciła zniesienie systemu "jobber" i mianowanie oficerów pracy w przedsiębiorstwach przemysłowych, aby zajęli się rekrutacją pracowników i załatwiali ich zażalenia.
Po uzyskaniu niepodległości ustawa o fabrykach z 1948 r. Określiła kwalifikacje i obowiązki urzędników ds. Opieki społecznej, a także zobowiązała przedsiębiorstwa zatrudniające co najmniej 500 pracowników do mianowania opiekunów socjalnych z odpowiednimi kwalifikacjami i szkoleniami.
Z biegiem czasu powstały dwie organizacje zawodowe: "Indyjski Instytut Zarządzania Personelem" (IIPM), Kalkuta, obecnie Kolkata "i" Narodowy Instytut Zarządzania Zasobami "(NILM), Bombaj, obecnie Mumbai. Te dwa miejsca były najważniejszymi centrami tradycyjnego przemysłu (odpowiednio juty i bawełny) w przed-niezależnych Indiach.
W następstwie drugiej wojny światowej i niepodległości wzrosły potrzeby i oczekiwania pracowników. W latach sześćdziesiątych funkcje personelu uległy rozszerzeniu poza funkcję opieki społecznej. Dodano trzy obszary: Dobrobyt Pracy, Stosunki Przemysłowe i Administracja Personalna. Wszystkie te trzy elementy zostały włączone do wyłaniającego się zawodu zwanego "zarządzanie personelem".
Po tym nastąpił ogromny nacisk rządu na rozwój podstawowych i ciężkich gałęzi przemysłu od czasu drugiego planu pięcioletniego (1956-61), a także przyspieszony wzrost sektora publicznego w tym kraju. To z kolei zaowocowało profesjonalnym podejściem do zarządzania organizacjami.
Profesjonalizm w organizacjach zarządzających stał się dość rozpoznawalny w latach siedemdziesiątych. Nastąpiło wyraźne przesunięcie z podejścia dobrostanu na efektywność. Dwa profesjonalne organizacje, IIPM i NILM, połączyły się w 1980 r., Tworząc National Institute of Personnel Management (NIPM) z Kolkatą jako centralą.
Zmieniające się wraz z upływem czasu podejście przenosi się na ludzkie wartości i wydajność przez ludzi. To wbrew takiej zmianie w zarządzaniu ludźmi, w latach dziewięćdziesiątych pojawiło się nowe podejście, czyli zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM). Takie podejście koncentruje się bardziej na aspektach rozwojowych zasobów ludzkich, tj. Rozwoju zasobów ludzkich (HRD).
Faktem jest, że modne w zarządzaniu ludźmi w Indiach jest HRD, a nie HRM HRD, jak wiadomo, jako świadome proaktywne porozumienie ze strony pracodawców, które dąży do zwiększenia zdolności pracowników do maksymalnego wykorzystania ich w organizacji i pełnego wykorzystania ich potencjału do rozwoju. sami.
HRD jest tylko jedną z funkcji HRM. Badanie zmienionych tytułów PM w Indiach ujawniłoby, że większość organizacji używa etykiet związanych z HRD, a nie HRM. Wiele organizacji nie ma polityki HRM - twardej lub miękkiej - i bezkrytycznie nazywa swój dział personalny jako "departament HRM".
