Hawthorne Experiments in Industrial Psychologist: (Etapy i znaczenie)

Hawthorne Experiments in Industrial Psychologist: (Etapy i znaczenie)!

Eksperymenty Hawthorne'a rozpoczęto w 1927 roku. Psychologowie przemysłowi odnoszą się do eksperymentów Hawthorne ze względu na ich zakres, znaczenie, konstrukcję i otwartość. Eksperymenty Hawthorne'a stanowią najważniejszy program badawczy podejmowany w celu wykazania ogromnej złożoności problemu produkcji w stosunku do wydajności.

Stanowią one znaczną poprawę w stosunku do wszystkich innych prac wykonanych w terenie. Pokazują, jak różne problemy są ze sobą powiązane. Pokazują, że zmiany w środowisku pracy, godziny pracy, przerwy w wypoczynku, nudy, zmęczenie, monotonia, postawy pracowników, zachęty, formalna i pozaformalna organizacja pracownicza oraz relacje pracodawca-pracownik są ściśle ze sobą powiązane.

Eksperymenty Hawthorne'a można podzielić na 5 głównych części.

1. Eksperymenty na iluminacji

2. Eksperyment montażu przekaźnika

3. Program przeprowadzania wywiadów masowych

4. Pokój obserwacji okablowania banku

5. Doradztwo personalne

Eksperymenty na iluminacji:

Pierwszy eksperyment w oświetleniu:

Do przeprowadzenia tego eksperymentu wybrano trzy wydziały.

W pierwszym dziale przeprowadzono inspekcję małych części, w drugim wydziale zamontowano przekaźniki, aw trzecim wydziale wykonano zwijanie cewek.

Aby utrzymać kontrolę nad eksperymentem, mierzono produkcję wszystkich pracowników pracujących w istniejących warunkach oświetlenia.

W pierwszym dziale, gdzie poziomy średniej intensywności oświetlenia wynosiły 3, 6, 14 i 23 stopowe świece, produkcja robotników była zmienna, bez żadnego bezpośredniego związku z iluminacją.

W drugim dziale, gdzie poziomy średniej intensywności oświetlenia wynosiły 5, 12, 25 i 44 stopowe świece, produkcja wzrosła, ale nie tylko w wyniku zmienności oświetlenia.

W trzecim dziale wyniki były takie same.

Zgodnie z tym, co napisano w 1927 roku, "wnioski bardzo wymuszały konieczność kontrolowania lub eliminowania różnych dodatkowych czynników, które wpływały na produkcję w tych samych lub przeciwnych kierunkach do tego, co możemy przypisać do oświetlenia".

Drugi eksperyment oświetlenia:

Do przeprowadzenia tego eksperymentu wykorzystano pojedynczy wydział z dwiema grupami uczestniczących pracowników. Zastosowano lepsze techniki i tę samą liczbę uczestniczących pracowników o tym samym doświadczeniu i średniej produkcji włączono do tego eksperymentu.

Aby utrzymać kontrolę nad eksperymentami, ponownie zmierzono produkcję w ramach istniejącego, względnie stałego oświetlenia.

Konkurencja wśród grup testowych została zanegowana poprzez rozdzielenie ich miejsca pracy. Obie grupy testowe poddano następnie trzem różnym natężeniom oświetlenia.

Wyniki tego eksperymentu ujawniły, że obie grupy testowe odnotowały identyczny i znaczny wzrost produkcji.

Trzeci eksperyment o oświetleniu:

Trzeci eksperyment na oświetleniu przeprowadzono, ponieważ drugi eksperyment nie wykazał dokładnie, jaki wzrost produkcji można przypisać oświetleniu.

Tym razem światło dzienne zostało całkowicie zastąpione sztucznym światłem, zaczynając od intensywności 10-stopowych świec i stopniowo zmniejszając intensywność o 1 stopę świecy na okres, aż do czasu, gdy grupa testowa zakończyła pracę z intensywnością świeczek 3-stopowych.

Pomimo dyskomfortu i niewystarczającego oświetlenia grupa badana zarejestrowała taką samą wydajność jak poprzednio.

Kontrola tego eksperymentu miała pracowników pracujących pod stałą intensywnością 10-stopowych świec.

Czwarty eksperyment o świetle:

W tym eksperymencie dwie dziewczyny zgłosiły się na ochotnika do pracy w pomieszczeniu, w którym stopniowo zmniejsza się światło. W końcu natężenie światła zostało obniżone, aby stać się równe natężeniu światła księżyca.

Obie dziewczyny nie tylko utrzymały produkcję, ale także odnotowały brak zmęczenia oczu i zmęczenia w porównaniu do warunków pracy w jasnym świetle.

Piąty eksperyment w oświetleniu:

Piąty eksperyment przeprowadzono na grupie testowej dziewcząt, których praca polegała na zwijaniu cewek. Na początku eksperymentu intensywność światła zwiększała się z dnia na dzień. Wyrażanie zgody dziewcząt prowadziło ich pracę, ale nie wykazały żadnych zmian w rzeczywistej produkcji. Później, nawet jeśli światła pozostały niezmienione lub zostały zredukowane, produkcja nie uległa zmianie. Prawdopodobnie pracownicy reagowali nie na zmiany w oświetleniu, ale na jakiś inny czynnik.

Eksperymenty Hawthorne'a na temat oświetlenia miały zasadniczo na celu zbadanie warunków pracy. Głównym celem było zbadanie związku pomiędzy intensywnością oświetlenia a wydajnością, ale były one rozczarowujące dla badaczy, ponieważ pracownicy zareagowali nie na faktyczne zmiany oświetlenia, ale na pewną inną zmienną, a zatem nie zarejestrowano żadnych rzeczywistych zmian w produkcji.

Studium pokoju badawczego zespołu przekaźnikowego:

Eksperymenty iluminacyjne nie były zadowalające ze względu na brak kontroli nad innymi zmiennymi wpływającymi na wydajność pracowników. Celem badania w pokoju testowym dla Relay Assembly było zbadanie wpływu godzin pracy (lub zmęczenia) i odpoczynku na wynik.

W przypadku tego eksperymentu grupą testową była grupa pracowników, którzy pracowali jako asemblery przekaźnikowe. Montaż przekaźnika został wybrany jako zadanie, ponieważ jest prosty, wysoce powtarzalny, nie wymaga maszyn i pozwala na dokładność podczas mierzenia produkcji, tj. Produkcja zależała od indywidualnych pracowników i była łatwo mierzalna.

Normalna szybkość zespołu przekaźników wynosi jeden na minutę, czyli około 500 dziennie. Grupa testowa składała się z pięciu dziewcząt, które były zatrudnione od lat i stąd ich produkcja była stała. Nie zwiększono zakresu ich produkcji przy większej ilości ćwiczeń.

Zostali oni umieszczeni w specjalnym pokoju testowym dopiero po wyrażeniu zgody na udział w badaniu testowym. Zasugerowano ich sugestie, każda zaproponowana zmiana została omówiona z nimi, a jeśli zmiana nie została przez nich zatwierdzona, została odrzucona. Obserwator był również stacjonujący w pokoju, aby nagrać wszystkie rozmowy, szczegółowe zapisy produkcji, inne czynności i przerwy w czasie spoczynku itp.

Dziewczęta pracowały w pokoju testowym przez 5 lat. W tym czasie zmieniono kilka warunków pracy, aby zbadać ich możliwy wpływ na wydajność. W pierwszym etapie badania nie wprowadzono żadnych zmian. Dziewczęta mogły pracować w dogodnym dla nich tempie, nie spiesząc się ani nie próbując pracować tak szybko, jak tylko mogły.

W drugim etapie badania wprowadzono zmianę polegającą na tym, że dziewczęta otrzymywały wynagrodzenie zgodnie z wynikami pięciu monterów przekaźników w grupie testowej, zamiast płacić je zgodnie z produkcją znacznie większej grupy ich oryginalnego oddziału.

Sama ta zmiana stanowiła prawie połowę całego 30-procentowego wzrostu produkcji, który nastąpił. Prawdopodobnie wysoka wydajność dziewcząt wynikała częściowo z ich większego zainteresowania eksperymentalnym studium i jego centrum przyciągania.

To tłumaczy przyspieszenie montażu przekaźników, który był utrzymywany aż do końca Studium. Zwolnienie w kierunku końca badań prawdopodobnie przypisuje się obawom członków grupy testowej przed utratą pracy po zakończeniu przeprowadzanego eksperymentu.

Wyniki badania Relay Assembly pokazały, że korelacja między rekordami produkcji / produkcji a zmiennymi eksperymentalnymi wynosiła zero. Wskazuje to, że nie ma związku pomiędzy produkcją a godzinami pracy lub odpoczynku, wstrzymuje ilość snu, lunche fizjologiczne, a nawet pomiary zdolności.

Jednak nastawienie grupy testowej poprawiło się, podczas gdy produkcja wzrosła i pogorszyła się, gdy produkcja spadła pod koniec. Poprawę nastawienia przypisano formowaniu się grupy w grupie testowej, braku lęku z powodu nieformalnej atmosfery stworzonej przez przyjaznego, dostępnego przełożonego. Nie obawiali się już swojego szefa, który stał się skutecznym nieformalnym przywódcą, zastępując restrykcyjny i nadmierny nadzór bardziej przyjazną atmosferą w swoim przywództwie.

Badanie Zgromadzenia Relay wykazało, że nastawienie i morale mają moc unieważniania negatywnych skutków zmęczenia, godzin pracy, przerw w odpoczynku, monotonii, nudy, uzdolnień itp. Podkreślono także znaczenie nieformalnych relacji, grup społecznych, efektywnego nieformalnego przywództwa, koncepcje uczestnictwa, skutecznego nadzoru i rozwoju ducha zespołu.

Program masowych wywiadów:

Zespół Relay wykazał pozytywny związek między morale pracowników a nadzorem. Oczekiwano, że poprawa nadzoru wzrośnie morale pracowników, a z kolei produkcja będzie miała na celu raczej badanie ludzkich relacji i postaw, niż zmian warunków środowiskowych.

Ze względu na brak dostępności faktycznych danych na temat metod poprawy nadzoru, postanowiono przeprowadzić wywiad z wszystkimi pracownikami w celu uzyskania informacji. 1600 pracowników zatrudnionych w dziale inspekcji zostało objętych programem wywiadów masowych, w którym rozmawiali z nimi trzej mężczyźni i dwie kobiety, aby uzyskać maksymalne informacje na temat postaw pracowników w zakresie nadzoru, warunków pracy i pracy itp.

Program przeprowadzania wywiadów masowych dostarczył kierownictwu mnóstwo danych dotyczących postaw i opinii pracowników, ale nadal potrzebne były dane na temat grup społecznych, które istniały w ramach organizacji, ponieważ również one miały znaczną kontrolę nad zachowaniem pracowym poszczególnych członków. Aby uzyskać dokładniejsze informacje na temat tworzenia grup społecznych w firmie, zaplanowano czwarty eksperyment Hawthorne.

Pokój obserwacji okablowania banku:

Do tego eksperymentu wybrano pracowników w Dziale Elektroenergetycznym Banku. Było 9 drukarzy, 3 lutowników i 2 inspektorów. Chociaż każdemu z nich przydzielono konkretne zadanie, musieli współpracować z innymi członkami grupy. W grę wchodził także obserwator i ankieter.

Obserwator stacjonował w sali obserwacyjnej jako niemy widz. Poproszono go, by skupił się tylko na informowaniu o wszystkim, co dzieje się w pokoju - formalnej organizacji nadzorcy i pracowników, nieformalnych formacjach grupowych robotników itd. Został poproszony o powstrzymanie się od wydawania jakichkolwiek poleceń lub demonstrowania jakichkolwiek uprawnień lub ingerencji. w dyskusjach i dyskusjach.

Ankieter miał ściśle trzymać się z pokoju obserwacyjnego. Jego misją było uzyskanie wglądu w postawy i myśli pracowników na podstawie faktycznych obserwacji zachowań pracownika dostarczonych przez obserwatora stacjonującego w sali obserwacyjnej.

Obserwator i ankieter w pewien sposób współpracowali i gromadzili dane z grupy testowej dotyczące postaw pracowników wobec firmowego środowiska pracy, nadzoru, zachęt itp. Podobnie jak zespół przekaźnikowy, okablowanie bankowe zostało wybrane jako zadanie ze względu na jego "identyczność", dokładnie mierzalne wyniki, szybkie wykonanie zadania (jedna minuta) i zależne od operatora tempo pracy.

Na podstawie obserwacji i wywiadów przeprowadzonych w ciągu sześciu i pół miesiąca badania stwierdzono, że nieformalna organizacja i niemalowane przywództwo rozwinęły się w grupie testowej. Nieformalni przywódcy byli tak blisko robotników, że mieli do niego pełną wiarę. Mocno wierzyli, że ich przywódca będzie chronił ich interesy.

Nieformalni liderzy cieszyli się tak dużym poparciem pracowników, że formalni przełożeni wyznaczeni przez zarząd znaleźli się w trudnej sytuacji, nawet jeśli pracownicy nie przestrzegali zasad. Pracownicy cieszyli się całkowitą "ochroną" swoich nieformalnych przywódców, pod warunkiem przestrzegania kodeksu grupowego egzekwowanego przez nieformalnych przywódców.

Takie silne formacje grupowe i nieformalni liderzy opierają się zmianom wprowadzanym przez kierownictwo, a nawet wywierają presję na pracowników, co z kolei powoduje spadek produkcji. Przegląd badań nad okablowaniem przez bank rzuca wiele światła na zawiłości nieformalnej organizacji i jej możliwości wpływania na produkcję, nadzór i wymianę informacji między pracownikiem a kierownictwem.

Doradztwo personalne:

Badanie Porad Obywatelskich było potrzebne, ponieważ wcześniejsze cztery badania nie były w stanie dostarczyć wystarczających informacji dotyczących promowania relacji z pracownikami. Celem tego badania było uzyskanie diagnozy problemów pracowników.

Bezstronna i nie autorytatywna agencja została stworzona w celu przeprowadzania rozmów z pracownikami i pracy z przełożonymi. Eliminowanie braku komunikacji kolejną wadą wcześniejszych czterech badań było drugim ważnym zadaniem tego badania. Było to bardzo ważne, ponieważ miało wpływ na produkcję w przypadku starcia organizacji społecznej lub nieformalnej z organizacją zarządczą.

Aby osiągnąć te cele, każdemu działowi przydzielono doradców personalnych, którzy mogli swobodnie komunikować się z pracownikami. Było to bardzo udane posunięcie kierownictwa i wkrótce nastąpiła wyraźna poprawa relacji z pracownikami nadzorującymi, relacjami z pracownikami, a nawet osobistymi zmianami.

Doradztwo personalne spowodowało zmiany w zachowaniu i osobowości. Zaowocowało to poprawą zrozumienia między pracownikami i ich przełożonym oraz pomogło kierownictwu w zrozumieniu pracowników poprzez komunikowanie się z nimi skutecznie przy formułowaniu polityki i zmian w firmie.

Doradztwo personalne bardzo pomogło w zmniejszeniu tarć między pracownikami a kierownictwem, wynikających z braku komunikacji.

Znaczenie eksperymentów Hawthorne:

W dużych organizacjach przemysłowych zazwyczaj brak jest komunikacji, a tym samym zrozumienia pomiędzy górną i dolną warstwą. Seria eksperymentów Hawthorne była pionierami, którzy podkreślali znaczenie komunikacji, podkreślali potrzebę zrozumienia zachowań pracowników i uczuć oraz podkreślali znaczenie uczestnictwa w pracy zespołowej.

Badania Hawthorne są wybitnym przykładem badań, ponieważ wiele pytań zostało podniesionych w wyniku wiedzy zdobytej na każdym etapie. Następnym krokiem było poszukiwanie odpowiedzi podniesionych w poprzednim eksperymencie.

Początkowo eksperymenty Hawthorne zostały zainicjowane w celu oceny wpływu czynników takich jak oświetlenie, temperatura i płace na wyniki grupy testowej, na podstawie początkowych badań podniesiono kwestię znaczenia nieformalnych związków grupowych.

Dopiero wtedy trzeba było skupić się na organizacjach społecznych w ramach grup. Doprowadziło to do Badania Relay Assembly, które wykazało rozwój nieformalnego lidera i pozytywny progresywny efekt nastawienia pracowników na produkcję.

Pokazuje to, że eksperymenty Hawthorne nie zostały zmanipulowane w kierunku z góry określonych wniosków, ponieważ taka postawa zniechęca do prawdziwego poszukiwania wiedzy, ponieważ śledczy po prostu gromadzą dane w celu dostosowania się lub udowodnienia, że ​​ma on udowodnić, a nie "odkryć".