Główne problemy napotykane przez psychologię przemysłową

Niektóre z głównych problemów, z jakimi boryka się psychologia przemysłowa, są następujące: 1. Konsultant i psycholog pracowniczy 2. Komunikacja 3. Opór wobec zmian.

Zanim przejdziemy do metod i treści psychologii przemysłowej, najlepiej będzie wspomnieć o kilku poważnych problemach, z którymi profesja musi zmierzyć się w przyszłości.

1. Konsultant i psycholog pracowniczy:

Jak wspomniano wcześniej, psycholog przemysłowy może uzyskać środki do życia za pośrednictwem jednego z trzech głównych źródeł zatrudnienia. Jest konsultantem, pracownikiem firmy lub rządu lub nauczycielem akademickim. Bardzo często łączy dwie z trzech ról, ale to, czy tak czy nie, zależy od jego zainteresowań, możliwości, stopnia identyfikacji i tempa.

Psycholog bezpośrednio zatrudniony w pełnym wymiarze godzin przez firmę lub agencję rządową jest często udoskonalany jako psycholog "personel". Ogólnie rzecz biorąc, obowiązki i zadania konsultanta i psychologa pracowniczego się pokrywają. Nie ma jednoznacznych różnic w zakresie rodzaju przydziału. Główna różnica polega na tym, że konsultant może pracować jednocześnie z wieloma klientami lub pracodawcami, podczas gdy psycholog personelu wypełnia bardziej szczegółową rolę w schemacie organizacyjnym dla jednego pracodawcy.

Chociaż schizma między psychologiem pracowniczym a konsultantem jest niepożądana, jeśli zawód ma być zaawansowany w przemyśle, odpowiedzi udzielone przez m Canters (1948) na pytanie "Co sądzisz o firmach konsultingowych jako najlepsze rozwiązanie przemysłowych problemów psychologicznych? ? "Stanowią poważny problem przyszłości. Jedna połowa psychologa personelu była niekorzystna dla takich firm; grupa doradcza była ogólnie przychylna. Ta sytuacja wymaga uwagi i powinna zostać wyjaśniona.

Notatka optymizmu znajduje odzwierciedlenie w ogólnej dziedzinie, ponieważ 80 procent respondentów stwierdziło, że kadra kierownicza stawała się bardziej "psychologiczna" Dalsze wskazanie na zwiększoną akceptację psychologa przez liderów przemysłu pochodzi z badania przeprowadzonego w 1962 r. Przez Feinberga i Lefkowitz (1962).

Podali ankietę 89 menedżerom, którzy brali udział w seminarium sponsorowanym przez American Management Association. Na pytanie, czy byliby zainteresowani zatrudnieniem psychologa przemysłowego, ponad dwie trzecie odpowiedziało pozytywnie.

Ci "tak" respondenci uważali, że psycholog przemysłowy może odnieść największe korzyści w zakresie motywacji pracowników, selekcji i szkolenia pracowników, wyboru i szkolenia kadry kierowniczej, inżynierii człowieka, badań konsumenckich, wydajności produkcji i kontroli wypadków.

2. Komunikacja:

Jedną z trudności każdego zawodu jest to, że jego język i technika czasami stają się tak zaangażowane, że outsider jest naprawdę pomijany. Jeśli psychologia przemysłowa ma zdobyć ważne miejsce w przemyśle, psycholodzy muszą nauczyć się mówić i pisać w sposób, który jest zrozumiały dla innych, którzy są równie zainteresowani wzajemnymi problemami i którzy czasami mają jeszcze większy udział w rozwiązaniu. Psycholog przemysłowy musi nauczyć się właściwie komunikować się z nie-psychologiem, ale nawet problem komunikacji w tej dziedzinie staje się problemem.

Rosnąca złożoność psychologii przemysłowej i specjalizacja w interesie psychologów pracujących nad różnymi problemami w różnych środowiskach stworzyła wiele barier dla przepływu i rozpowszechniania wiedzy wśród badaczy i praktyków. Podczas gdy takie problemy mogą być nieuniknioną konsekwencją dynamicznej dyscypliny, autorzy uważają, że problem komunikacji jest jednym z najbardziej krytycznych w dzisiejszej psychologii przemysłowej.

3. Odporność na zmianę:

Zarówno wyniki badań, jak i same badania mogą zwykle spotkać się z oporem ze strony pracowników, aw wielu przypadkach także pracodawców. Sukces psychologii przemysłowej musi być od razu i na zawsze świadomy tego zjawiska. Byłoby czysto akademickie, gdyby ktoś przewidywał, że przemysł czeka z otwartymi ramionami, aby zastosować wiedzę z zakresu psychologii przemysłowej.

Próby zmiany, bez względu na to, jak dobrze zamierzają, powodują zagrożenia i będą stawiały opór. Opór ten może przybrać formę wrogości i agresji przeciwko samej zmianie lub przeciwko administratorowi planowanej zmiany. Często pracownik wyobraża sobie naturę zmiany z dużym wyprzedzeniem przed możliwością zmiany.

Nierzeczywistość wyobraźni tylko wzmacnia opór. Kiedy zmiany są związane z przyspieszeniami lub zwolnieniami, opór wobec każdej rozważanej zmiany jest jeszcze bardziej intensywny. Nie wystarczy stwierdzić, że nie rozważa się szkodliwych działań na rzecz dobrobytu pracownika.

Roszczenie musi zostać udowodnione. Wszystko, co nie jest jasno zrozumiane, może stanowić czynnik powodujący niepewność. Zmienia często niepoprawny ustalony wzorzec. Ludzie nie są łatwo naprawiani, nie są też w stanie swobodnie zrezygnować z przyzwyczajeń. Badania często mają na celu zmianę zachowania, które stało się rutyną, a zatem można się spodziewać, że będzie się opierać.

Opór pochodzi nie tylko od pracownika, ale od wszystkich poziomów kierownictwa i pracodawcy. Naiwny pracodawca często chce badań, aby udowodnić swoją pozycję lub stanowisko. Taka gwarancja nie jest możliwa. Wnioski płynące z badań zależą od danych i nie można ich ustalić, manipulując danymi w celu osiągnięcia wcześniej ustalonego wyniku.

Wszystko to jednak nie jest beznadziejne pod warunkiem, że uznano co najmniej cztery fundamenty. Po pierwsze, przyczyny wyjaśnionej zmiany powinny być jasno wyjaśnione. Po drugie, ci, którzy będą zaangażowani w zmianę, powinni mieć wystarczającą możliwość uczestnictwa we wdrażaniu tej zmiany. Po trzecie, zmiana powinna być sprawą dwukierunkową, a nie próbą zmuszenia wszystkich do zgody na jednostronną decyzję. Po czwarte, administrator zmiany powinien zawsze zdawać sobie sprawę z tego, że zmiana jest rzeczywistym, wyobrażonym lub potencjalnym zagrożeniem, i że musi zrobić wszystko, co w jego mocy, aby wyeliminować lub zmniejszyć potencjalne zagrożenie, niezależnie od przyjętej formy.