Raport projektu na temat zarządzania przez cele (MBO)

Raport dotyczący zarządzania przez cele (MBO). Ten raport pomoże ci poznać: 1. Wprowadzenie do zarządzania przez cele (MBO) 2. Cechy MBO 3. Elementy 4. Cele 5. Proces 6. Podejścia 7. Zasługi 8. Ograniczenia 9. Wytyczne.

Zawartość:

Raport o wprowadzeniu do zarządzania przez cele (MBO)
Raport projektu na temat funkcji zarządzania przez cele (MBO)
Raport projektu na temat elementów zarządzania przez cele (MBO)
Raport o celach zarządzania przez cele (MBO)
Raport o procesie zarządzania przez cele (MBO)
Raport projektu na temat podejścia do zarządzania przez cele (MBO)
Raport o zaletach zarządzania przez cele (MBO)
Raport o ograniczeniach zarządzania przez cele (MBO)
Raport Projektu na temat wytycznych, aby MBO stał się skutecznym programem

Raport projektu nr 1. Wprowadzenie do zarządzania przez cele (MBO):

Zarządzanie jest ukierunkowane na cel. Cele zapewniają kierunek działań menedżerskich. Menedżerowie, którzy błędnie uznają rutynowe czynności za swoje osiągnięcia, tracą kontrolę nad właściwą ścieżką. Cel powinien być dobrze zdefiniowany. Według Terry'ego i Franklina: "Celem kierowniczym jest zamierzony cel, który określa określony zakres i sugeruje kierunek do wysiłku planistycznego menedżera".

Termin "cel" podkreśla cztery aspekty:

1. Cel:

Sukces organizacji zależy od jej celów. Cel daje kierunek planowania, organizowania i innych działań kierowniczych. Jest to cel, który mają osiągnąć menedżerowie.

2. Zdefiniowanie:

Cel powinien być określony, tzn. Jasny i precyzyjny. Nie powinno być różnie interpretowane przez różnych ludzi. Jeśli wszystkie działania organizacyjne zmierzają w kierunku tego samego celu, można zwiększyć efektywność zarządzania.

3. Zakres:

Określa obszar operacji; granice, w ramach których wykonywane są czynności organizacyjne.

4. Kierunek:

Wszystkie działania organizacyjne są ukierunkowane na określone cele. Ważne jest zatem, aby cele były racjonalnie ujęte w ramach ograniczeń zasobów organizacyjnych. Istnieje hierarchia celów, w których organizacja określa swoje cele z szerokim celem odpowiedzialności społecznej wobec społeczeństwa i ostatecznie wyznacza cele dla każdej jednostki w organizacji.

Hierarchia celów ma następujący wzór:

Cele społeczne mogą stwarzać możliwości zatrudnienia dla społeczeństwa; następnie misja organizacji do produkcji wysokiej jakości towarów i usług po niskich kosztach; ogólne cele organizacyjne to długoterminowe cele, wykorzystanie najlepszej technologii i przyjęcie strategii marketingowych w celu sprzedaży towarów po właściwej cenie; określone cele organizacyjne są celami dla kluczowych lub specyficznych obszarów działalności, na przykład celem poprawy konkurencyjności firmy i zwiększenia jej udziału w rynku; cele wydzielone i departamentalne ustalane są dla każdego działu, tak jak produkcja, marketing itp .; a następnie cele dla każdej jednostki departamentu i osób, które faktycznie prowadzą działania.

Ta hierarchia celów obejmuje menedżerów na wszystkich poziomach. Cele społeczne, cele, ogólne cele i określone cele organizacyjne są określane przez menedżerów najwyższego szczebla; menedżerowie średniego szczebla dbają o cele departamentów, a cele dla poszczególnych osób są określone na niższym poziomie.

Stworzenie celów lub celów stało się tak ważne w świecie biznesu, że koncepcja zarządzania przez cele (MBO) zaproponowana przez Petera F. Druckera pojawiła się w centrum uwagi w roku 1954. Jest również znana jako "Zarządzanie wynikami; Zarządzanie celami; Zarządzanie przez wyniki lub zarządzanie przez misję. Podstawową zasadą leżącą u podstaw teorii MBO jest partycypacyjny styl zarządzania. Ma na celu wyznaczanie celów poprzez udział przełożonych i podwładnych.

Integruje cele organizacyjne z działaniami menedżerskimi. Zaczyna się od ustalenia celów i kończy się oceną wydajności. Jeżeli cele nie są jasne, "osiągnięcie może nie być zgodne z zamierzonym znakiem", ponieważ zakres i kierunek, w którym zmierzamy do działań, będą ściśle określone.

Ci, którzy realizują cele i pracują nad ich osiągnięciem, powinni wspólnie sformułować cele, które są konkretne, zrozumiałe, mierzalne, zwięzłe, realistyczne, elastyczne i akceptowalne dla wszystkich. Wspólne wyznaczanie celów przez menedżerów i podwładnych jest istotą MBO.

Drucker uważał, że organizacje powinny zapewniać zakres odpowiedzialności, tworzyć pracę zespołową i harmonizować indywidualne cele z celami organizacyjnymi. Potrzebne są cele w każdym obszarze, w którym wyniki i wyniki wpływają na przetrwanie firmy. Wymaga to zarządzania przez cele. MBO to system, który integruje potrzeby firmy z osiąganiem celów związanych z przetrwaniem i wzrostem, a podwładni muszą się rozwijać jako osoby odpowiedzialne.

Cele na każdym poziomie muszą przyczyniać się do realizacji celów wyższych poziomów, a ostatecznie do celów organizacji jako całości. (Menedżerowie na każdym poziomie uczestniczą w procesie ustalania celów na wyższych poziomach). Integracja celów na każdym poziomie zwiększa efektywność organizacji, ponieważ menedżerowie rozumieją szersze cele i sposób, w jaki ich konkretne cele przyczyniają się do ogólnych celów organizacji. Koncepcja MBO nie wymusza z góry określonych celów na menedżerów na niższych poziomach.

Dale Mc Conkey używa terminu "zarządzanie przez wyniki" i definiuje je jako podejście, w którym cele są ustanawiane na określony czas, zwykle raz w roku, a wyniki są mierzone w stosunku do tych celów na koniec okresu.

Menedżerowie i podwładni spotykają się po określonym czasie (zwykle co roku), dokonują przeglądu osiągnięć w kierunku celów wyznaczonych w cyklu MBO, omawiają problemy napotykane w swoich osiągnięciach i znajdują rozwiązania tych problemów. Ta ocena wydajności służy jako podstawa do wyznaczania celów dla następnego cyklu MBO.

MBO to "kompleksowy system zarządzania, który integruje wiele kluczowych działań menedżerskich w sposób systematyczny i świadomie ukierunkowany na skuteczne i wydajne osiąganie celów organizacyjnych i indywidualnych." - Koontz i Weihrich

"Jest to system, w którym każdy pracownik uczestniczy w określaniu osobistych celów, a także środków, dzięki którym ma nadzieję osiągnąć te cele". - Terry

Jest to "proces, w którym określone cele są ustalane wspólnie dla organizacji jako całości i każdej jednostki i jednostki wewnątrz niej; cele są następnie wykorzystywane jako podstawa do planowania, zarządzania działaniami organizacyjnymi oraz oceniania i nagradzania składek ". - Bartol i Martin

Dlatego też, jeśli cele zawsze są ustalane na wyższych poziomach, aby mogły być akceptowane przez niższe poziomy, menedżerowie mogą opierać się na poziomie realizacji i nie w pełni przyczyniać się do ich osiągnięcia. Jeśli jednak menedżerowie niższego szczebla uczestniczą w procesie wyznaczania celów i ustalają własne cele, lub menedżerowie na każdym szczeblu uczestniczą w ustalaniu celów na wyższym poziomie, będą lepiej rozumieć cele organizacyjne, próbować powiązać swoje cele z ogólne cele i aktywnie uczestniczyć w osiąganiu tych celów.

Dotyczy to również behawioralnego aspektu organizacji, ponieważ zaangażowanie pracowników w proces ustalania celów promuje ich poczucie odpowiedzialności i prowadzi do większego wkładu w ogólne cele. Dotyczy to menedżerów na wszystkich poziomach we wszystkich obszarach funkcjonalnych; produkcja, marketing, personel itp.

Koncepcja MBO kładzie nacisk na ustalanie celów poprzez wspólny udział menedżerów i podwładnych; Jasno określając cele, które każdy powinien starać się osiągnąć, aby można było zmierzyć wydajność organizacyjną i indywidualne wyniki w odniesieniu do tych celów, a kontrola może być możliwa.

Jest zatem słusznie określane jako podejście "cele i kontrole", ponieważ integruje planowanie i kontrolę. Powoduje to również całkowite skupienie się na wyznaczonych celach. Prawdziwe cele są takie same jak ustalone cele; kierunek do celów jest jasny, a cele są jasno określone pod względem oczekiwanych rezultatów.

Raport projektu nr 2. Funkcje MBO:

Cechy MBO są następujące:

(i) Filozofia zarządzania:

MBO nie jest techniką zarządzania stosowaną w wybranych obszarach wydajności. Jest to filozofia zarządzania, która wpływa na myślenie kierownictwa. Jest to sposób, w jaki organizacja działa we wszystkich działach i poziomach. W ten sposób przekracza wszystkie granice; pionowo i poziomo.

(ii) Udział:

MBO angażuje menedżerów na wszystkich szczeblach (przełożonych i podwładnych) do ustalania ogólnych celów. Cele na każdym poziomie są ustalane przy udziale menedżerów na niższych poziomach. Zapewnia to większe zaangażowanie w realizację celów i ich optymalne osiągnięcie. Każdy menedżer wyznacza swoje cele i ocenia jego wyniki.

To wyjaśnia jego relacje z przełożonymi, kolegami i podwładnymi, a cały proces zarządzania obraca się wokół partycypacyjnego ustalania celów.

(iii) Integracja:

Gdy cele są sformułowane z udziałem przełożonych i podwładnych, zapewnia integrację celów na wszystkich poziomach organizacyjnych i obszarach funkcjonalnych. Pozwala to skupić się na działaniach menedżerskich w jednolitym kierunku i prowadzi do skutecznego osiągania celów.

MBO integruje cele na różnych poziomach (korporacyjnym, departamentowym i indywidualnym). Integruje cele organizacyjne z zasobami, podsystemami i środowiskiem zewnętrznym.

(iv) Odsyła cele do wydajności:

Cele wyznaczają standardy wydajności, względem których mierzy się rzeczywistą wydajność. Rozbieżności są usuwane za pomocą technik kontroli. Planowanie i kontrola są zatem sercem MBO. Pomaga także we wprowadzaniu systemu nagród i kar, ponieważ wszystko jest powiązane z wydajnością.

(v) Ciągłość:

MBO jest ciągłym procesem okresowej oceny wyników pracowników. Polega na poprawie wydajności i modyfikacji celów (jeśli zajdzie taka potrzeba). Wydajność jest zazwyczaj weryfikowana co roku. Daje to podstawę do działań korygujących i planowania na przyszłość.

Raport projektu nr 3. Elementy MBO:

MBO ma następujące elementy:

(i) Zobowiązanie:

MBO to sposób na skuteczne osiągnięcie celów organizacyjnych. Powinno być jasne, o celu, dla którego jest realizowany. Zarządzanie rozwojem, poprawa wydajności i długoterminowe planowanie jest celem MBO. Efektywny MBO wymaga zaangażowania menedżerów w cele organizacyjne i indywidualne. Dokonuje się okresowego przeglądu celów, aby można było wprowadzić zmiany, a zarządzający zobowiązali się do osiągnięcia tych celów.

(ii) Najlepsza obsługa zarządzania:

System MBO zwykle zaczyna się od celów wyznaczonych przez najwyższych kierowników w porozumieniu z podwładnymi. To inspiruje zaangażowanie w całej hierarchii organizacyjnej. Cele wyznaczone przez najlepszych menedżerów są podstawą do wyznaczania celów na średnich i niższych poziomach. Cele ustalane na różnych poziomach są ze sobą zgodne i przyczyniają się do ogólnych celów organizacyjnych.

(iii) Indywidualne cele:

Cele są ustalane dla osób z ich konsultacjami, aby poinformować ich o swoim wkładzie w ogólne cele. Odbywa się to z uwzględnieniem ich zdolności i zdolności do osiągnięcia celów.

(iv) Udział:

MBO obejmuje udział podwładnych w procesie wyznaczania celów inicjowanych przez menedżerów na wyższym szczeblu. Im więcej uczestnictwa, tym większa skuteczność w osiąganiu celów.

(v) Autonomia:

Po określeniu celów, menedżerowie i podwładni pracują, aby je osiągnąć. Jeśli podwładni mają swobodę tworzenia procedur i programów w ramach polityk organizacyjnych, aby osiągnąć cele, ich udział w procesie wyznaczania celów będzie bardziej efektywny.

(vi) Recenzja:

Menedżerowie i podwładni okresowo przeglądają swoje wyniki, omawiają problemy z osiąganiem celów i znajdują sposoby ich rozwiązania.

Raport projektu nr 4. Cele MBO:

MBO ma następujące cele:

1. Promuje udział w procesie wyznaczania celów.

2. Ułatwia szybkie i skuteczne podejmowanie decyzji.

3. Koordynuje indywidualne cele z celami organizacyjnymi.

4. Poprawia komunikację między menedżerami i podwładnymi.

5. Służy jako podstawa kontroli poprzez ustalanie obiektywnych standardów wykonania.

6. Zwiększa efektywność organizacji poprzez określenie priorytetów i wyników na każdym poziomie.

7. Definiuje indywidualne obowiązki, jasno określając oczekiwania wszystkich osób uczestniczących w procesie MBO.

Raport projektu nr 5. Proces MBO:

Następująca sekwencja kroków jest przestrzegana w procesie MBO:

(i) Opracowanie ogólnych celów:

Ogólne cele organizacyjne odnoszą się do misji / celu organizacji. Na przykład celem jest zarobienie 15% zwrotu z kapitału. Cele te ustalane są w świetle mocnych i słabych stron firmy (środowisko wewnętrzne) oraz zewnętrznych szans i zagrożeń (środowisko zewnętrzne). Są to cele strategiczne i definiują cel istnienia organizacyjnego.

Opierają się na ważnych decyzjach dotyczących postrzegania wzrostu organizacyjnego przez kierownictwo; czy ekspansja lub dywersyfikacja, integracja pionowa lub integracja pozioma, wzrost produkcji, handlu lub usług itp.

(ii) Ustal konkretne cele:

Określone cele są ustalane dla działów, podjednostek i osób w hierarchii organizacyjnej. Cele są określane przez menedżerów dla odpowiednich działów (produkcja, marketing itp.), Mając na względzie ogólne cele, w porozumieniu z menedżerami na niższych poziomach, którzy ustalają cele dla swoich jednostek w udziale z ich menedżerami niższego szczebla.

Dzieje się tak, aby osoby znały granice i ograniczenia, w ramach których muszą pracować. W tym procesie oferują konstruktywne sugestie dla przełożonych w celu określenia ogólnych celów. Tak więc istnieje szereg relacji podrzędnych i nadrzędnych, w których ostateczne cele podwładnych są kształtowane przez negocjacje między przełożonym a podwładnymi.

Strategiczny cel uzyskania zwrotu w wysokości 15% może zostać osiągnięty, jeśli kierownik działu sprzedaży zwiększy sprzedaż o 50 000 sztuk rocznie. Menedżer sprzedaży konsultuje się z regionalnymi menedżerami sprzedaży i planuje zwiększyć sprzedaż o 25 000 jednostek w regionach północnych i południowych, którzy dalej planują sprzedaż w porozumieniu z kierownikami sprzedaży w dystryktach.

Ten proces wyznaczania celów na każdym następnym (niższym) poziomie jest drugim etapem procesu MBO, w którym proces wyznaczania celów rozpoczyna się od kierownictwa najwyższego szczebla w porozumieniu z kierownikami niższego szczebla i pracownikami. W ten sposób twórcy planów i ci, którzy realizują plany, wspólnie tworzą cele, które można osiągnąć.

(iii) Opracuj plany działania:

"Plan działania to opis tego, co ma być zrobione, kiedy, gdzie i przez kogo, aby osiągnąć cel." Plany te zostały opracowane w celu osiągnięcia wyznaczonych celów. Określone kluczowe obszary (obszary o krytycznym znaczeniu dla wydajności w tych obszarach wpływają na wzrost i rozwój firmy) są określone, które wymagają uwagi w zakresie alokacji zasobów.

Obszary te odzwierciedlają oczekiwania interesariuszy, a tym samym określają priorytety dotyczące wydajności organizacyjnej.

Te obszary to:

(i) Rentowność,

(ii) Pozycja rynkowa,

(iii) Innowacje,

(iv) Produktywność,

(v) wydajność pracownika,

(vi) zasoby finansowe i fizyczne,

(vii) wydajność menedżera, oraz

(viii) Odpowiedzialność publiczna.

Plany te są zwykle formułowane na niższych poziomach w porozumieniu z przełożonymi. Określają one problemy w osiąganiu celów, sposoby przezwyciężania problemów i alokacji zasobów w obszarach (cele), które można osiągnąć jak najbardziej możliwe. Chociaż te kluczowe obszary najlepiej odzwierciedlają wydajność organizacji, mogą się zmieniać w zależności od zmian środowiskowych.

(iv) Samokontrola:

MBO pomaga w utrzymaniu samokontroli. Ponieważ ludzie mają autonomię w planowaniu swoich celów, zapewniają, że wydajność jest zgodna z celami.

(v) Ocena wyników:

Sukces planów jest zapewniony poprzez okresowy przegląd wyników, w którym zidentyfikowane są problemy i rozwiązane rozwiązania; a jeśli zajdzie taka potrzeba, cele zostaną zmienione na następny cykl MBO. Po zdefiniowaniu i uruchomieniu celów organizacyjnych i indywidualnych, menedżerowie okresowo oceniają wydajność podwładnych, aby upewnić się, że rzeczywiste i zaplanowane wyniki są zgodne.

Podejście MBO zachęca do samooceny, w której podwładni dokonują przeglądu swoich wyników pod kierownictwem eksperckim przełożonych. Zachęca to do zaangażowania i ciężko pracuje nad celami organizacyjnymi. Ocena obejmuje także pochwałę i uznanie za pozytywne wyniki oraz określenie obszarów, w których pracownicy muszą rozwijać swoje umiejętności i wiedzę.

Jednak nie robi się oceny, aby ukarać nie wykonawców i nagrodzić tych, którzy wykonują dobrze. Zapewnia to, że wszystko idzie zgodnie z planami i nie ma odchyleń w wydajności. Ocena służy do recyklingu procesu MBO. Jeśli cele zostaną pomyślnie osiągnięte, stanowią podstawę do następnego cyklu MBO. Cykl ten reprezentuje obiektywne planowanie działań -> wydajność. Wyniki są przeglądane, co stanowi podstawę do obiektywnego ustalania i planowania działań.

Raport projektu nr 6. Podejścia do MBO:

Istnieją dwa podejścia do MBO:

I. Podejście zstępujące i

II. Podejście oddolne.

I. Podejście zstępujące:

Cele są określane przez najlepszych menedżerów i komunikowane na niższych poziomach dla ich sugestii. Przełożeni i podwładni wspólnie analizują sugestie i osiągają wspólnie akceptowane cele. W ten sposób każdy przełożony ramy cele, zapraszając sugestie podwładnych, ocenia je i ramy celów dla każdego poziomu hierarchii organizacyjnej. Cele są więc ustalane przez najwyższe kierownictwo, chociaż podwładni są aktywnie zaangażowani w proces wyznaczania celów.

Na przykład menedżerowie działu marketingu dążą do zwiększenia sprzedaży, powiedzmy, 80 000 sztuk. Cel ten zostanie ustalony przez menedżera ds. Marketingu w porozumieniu z regionalnymi kierownikami sprzedaży. Każdy z czterech menedżerów regionalnych zgadza się promować sprzedaż w swoich regionach (Północnym, Wschodnim, Południowym i Zachodnim) o 20 000 sztuk każdy, w porozumieniu z kierownictwem dystryktu. Proces ten jest kontynuowany do momentu ustalenia celów dla każdej jednostki na różnych poziomach organizacyjnych (w tym przypadku na poziomie funkcjonalnym, regionalnym i powiatowym).

II. Podejście oddolne:

Jednostki tworzą cele, przesyłają je przełożonym w celu ich zatwierdzenia, modyfikacji i akceptacji. Po dokonaniu niezbędnych zmian przełożeni wysyłają je dalej do przełożonych do zatwierdzenia. Proces ten trwa, dopóki najwyższe kierownictwo nie zatwierdzi tych celów. Są one przekazywane do kierowników działów, którzy wyznaczają cele dla swoich działów.

W tym podejściu cele są proponowane na niższym poziomie (cele operacyjne) przez menedżerów operacyjnych / niższego szczebla. Na ich podstawie cele są opracowywane na poziomie taktycznym, a następnie strategicznym. Chociaż proces wyznaczania celów zaczyna się na niższym poziomie, jest zgodny z wytycznymi określonymi przez najwyższych kierowników na poziomie strategicznym.

Tak więc podejście odgórne zaczyna się od określenia celów na najwyższym poziomie i ich akceptacji przez podwładnych na niższych poziomach, a podejście oddolne rozpoczyna się od postawienia celów przez osoby na niższych poziomach i ich akceptacji przez kierownictwo najwyższego szczebla. Oba te podejścia są komplementarne względem siebie i mogą być przyjęte w zależności od charakteru organizacji, charakteru pracowników i wielkości organizacji.

MBO podkreśla jednak, że cele nie są ustalane na najwyższych poziomach i komunikowane na niższych poziomach, ani nie są ustalane na najniższym poziomie i przekazywane do wyższych poziomów w celu akceptacji. W praktyce każde z tych dwóch podejść stanowi połączenie wyznaczania celów jako wspólnego procesu poprzez stałą interakcję pomiędzy przełożonymi i podwładnymi. Każdy poziom wpływa na inne poziomy. Wynik na każdym poziomie staje się podstawą dodawania / modyfikacji na innych poziomach, a ostateczne cele stanowią konsensus ludzi na wszystkich poziomach.

Raport projektu nr 7. Zalety MBO:

MBO przynosi korzyści jednostkom i organizacji.

Zalety MBO są następujące:

(i) Pomaga w ustalaniu realistycznych celów:

Udział pracowników w procesie wyznaczania celów pozwala im poznać ich mocne i słabe strony w odniesieniu do organizacji oraz stopień, w jakim mogą przyczynić się do realizacji ogólnych celów. W ten sposób ustalane są tylko te cele, które można osiągnąć.

Ponieważ menedżerowie na wszystkich poziomach uczestniczą w kształtowaniu celów, cele mają bardziej realistyczny charakter. Ludzie dokładnie wiedzą, co mają robić. Promuje to uczestnictwo i zaangażowanie w pracę. Ludzie "realizują cele i działają tak, jakby pracowali na rzecz osobistych interesów.

(ii) Sprawia, że planowanie jest skuteczne:

Planowanie jest ukierunkowane na cel. Jeśli cele zostaną ustalone po uwzględnieniu wewnętrznych i zewnętrznych czynników środowiskowych oraz zdolności organizacji i jednostek do ich osiągnięcia, planowanie będzie ukierunkowane na wyniki. Rzeczywista wydajność będzie zgodna z planowaną wydajnością. Ułatwia ocenę wyników i działań korygujących prowadzących do poprawy wydajności.

(iii) Skuteczna sieć łączności:

Niezależnie od podejścia do wdrażania MBO, odgórnego lub oddolnego, obejmuje ono aktywne interakcje, dyskusję i udział przełożonych i podwładnych oraz tworzy skuteczny i otwarty system komunikacji w organizacji.

(iv) Zaangażowanie pracowników:

Ponieważ cele są określane poprzez uczestnictwo, pracownicy aktywnie i chętnie wykonują swoją część pracy. Lepsze zrozumienie i zaangażowanie jest promowane w organizacji. Ludzie doceniają każdy wkład w realizację celów. Wspiera to również koordynację na poziomie pionowym i bocznym oraz zapewnia środowisko poprawy jakości i optymalnego wykorzystania zasobów.

(v) Poprawia relacje pracodawca-pracownik:

MBO poprawia relacje między pracodawcami a pracownikami. Stwarza to zdrowe środowisko współpracy, integracji i koordynacji, a cele organizacyjne są osiągane z zapałem i entuzjazmem.

(vi) Promuje system samooceny:

Proces MBO działa w ramach systemu samooceny. Gdy pracownicy ustalają swoje cele, czują się do nich zobowiązani i zapewniają, że ich wydajność jest zgodna z planowaną wydajnością. Zapewnia im opinie na temat ich wydajności i wkładu w cele organizacyjne. Pomaga również w opracowywaniu przyszłego sposobu działania.

(vii) Ułatwienie kontroli:

System samooceny promuje samokontrolę pracowników. Ich poczucie zaangażowania w organizację pomaga w stałej ocenie ich wydajności i działa jako urządzenie kontrolujące. Kontrolne pomoce mogą być również wykorzystywane przez przełożonych, poprzez ciągły przegląd wyników, mierzenie ich z planowaną wydajnością i sprawdzanie odchyleń, aby zapewnić skuteczne osiągnięcie celów.

(viii) Rozwój osobowości:

Kiedy przełożeni mają zaufanie do podwładnych, promuje poczucie zaangażowania, uznania i zaangażowania wśród pracowników. Ich postawa behawioralna zmienia się w pozytywnym kierunku, co prowadzi do zadowolenia z ego i rozwija ich osobowość. Ludzie czują się ważni, kiedy tworzą i wdrażają decyzje. Daje to satysfakcję i poczucie przynależności do organizacji.

(ix) Podstawa zmiany:

Organizacje zmieniają swoją działalność, zmieniając zewnętrzne i wewnętrzne czynniki środowiskowe. Jest to możliwe, jeśli menedżerowie i członkowie nie opierają się zmianom i witają je jako sposób na rozwój organizacyjny. MBO stymuluje zmiany, gdy ludzie myślą i działają zbiorowo. Są innowacyjne, dynamiczne i otwarte na zmiany w stosunku do tradycyjnego systemu, w którym zmiany wprowadzają menedżerowie wyższego szczebla i wdrażają je inni.

Henry L. Tosi i Stephen J. Carroll przeprowadzili ankietę wśród menedżerów i podkreślili następujące zalety dobrze zorganizowanego programu MBO:

1. Pozwala jednostkom poznać, czego się od nich oczekuje.

2. Pomaga w planowaniu, sprawiając, że menedżerowie ustalają cele i terminy docelowe.

3. Poprawia komunikację między menedżerami i podwładnymi.

4. Sprawia, że jednostki stają się bardziej świadome celów organizacyjnych.

5. Dzięki temu proces ewaluacji staje się bardziej sprawiedliwy, koncentrując się na konkretnych osiągnięciach. Pozwala podwładnym wiedzieć, jak dobrze sobie radzą w odniesieniu do celów organizacyjnych.

Raport projektu nr 8. Ograniczenia MBO:

Ograniczeniami MBO mogą być:

ja. Ograniczenia właściwe dla podejścia i

ii. Ograniczenia wynikające z wdrożenia podejścia.

ja. Ograniczenia nieodłączne w podejściu:

1. Zasoby (czas, pieniądze i nakład pracy):

Nie wszyscy przełożeni i podwładni mają wiedzę na temat koncepcji MBO i dlatego muszą nabyć umiejętność uczenia się zbiorowej pracy w procesie wyznaczania celów. Wymaga to czasu, pieniędzy i wysiłku ze strony przełożonych i podwładnych. Problemy te pojawiają się tylko na początkowych etapach MBO. Gdy członkowie uczą się pracować w uczestnictwie ze sobą, problemy te znikają.

2. Podejście iluzoryczne:

Podejście to wydaje się złudzeniem, ponieważ ustalenie ogólnych i indywidualnych celów zakłada, że jeśli każda osoba wykona swoją część pracy, doprowadzi to do osiągnięcia ogólnych celów. Ignoruje fakt, że cele jednostek mogą się różnić od siebie i dlatego należy badać wpływ jednego celu indywidualnego na drugi. Poszczególne ustawienia celu powinny być również brane pod uwagę wraz z ustawieniem celu grupowego.

ii. Ograniczenia wynikające z wdrożenia podejścia:

1. Niewłaściwe użycie:

MBO wyznacza cele wspólnie przez menedżerów i podwładnych oraz ocenia wyniki podwładnych. Nie kładzie nacisku na sposoby osiągania celów. Sukces nie może zostać osiągnięty, dopóki procedury, harmonogramy i programy nie zostaną opracowane w taki sposób, aby każdy pracownik wiedział nie tylko, co robić, ale także jak to zrobić.

2. Brak wiedzy:

Aby MBO był skuteczny, menedżerowie i pracownicy powinni mieć pełną wiedzę na temat struktury, celów i polityki organizacji, ale niestety nie wszyscy pracownicy mają tę wiedzę. Jeśli cele zostaną ustalone bez racjonalnego i naukowego zrozumienia struktury organizacji i celów strategicznych, proces planowania może się nie powieść.

3. Ignoruje perspektywę długoterminową:

Krytycy twierdzą, że MBO generalnie wyznacza cele krótkoterminowe, zwykle na jeden rok, i jeśli menedżerowie nie przewidują przydatności tych celów do osiągnięcia celów długoterminowych, technika ta nie służy celom. Cele muszą dostosowywać się do zmieniającego się otoczenia w przyszłości, ponieważ za każdym razem, gdy następuje zmiana, nie jest łatwo, w rzeczywistości, nie można zmienić celów.

4. Efekt Zeigarnika:

Psycholog B. Zeigarnik wprowadził ten efekt, który odnosi się do siły, która napędza człowieka do osiągnięcia celów. Ludzie o wysokim wpływie Zeigarnika czują się zaangażowani w organizację i pracują aktywnie nad celami organizacyjnymi, aby zaspokoić swoje ego i potrzeby psychologiczne. Natomiast osoby z niskim efektem Zeigarnika nie czują się zaangażowane w realizację tych celów. MBO będzie nieskuteczne, jeśli organizacja ma osoby o niskim wpływie Zeigarnik.

5. Konflikt opinii:

Organizacje mogą nie być w stanie koordynować ogólnych celów z indywidualnymi celami, jeśli przełożeni i podwładni nie zgadzają się wspólnie na proces ustalania celów.

6. Brak najwyższej obsługi zarządzania:

W przypadku, gdy wdrożenie programu MBO pozostawiono wyłącznie menedżerom niższego szczebla, bez zaangażowania ścisłego kierownictwa, program może nie zostać skutecznie wdrożony.

7. Elastyczność do zmiany:

Program MBO może wymagać zmian w strukturze organizacyjnej i zasadach operacyjnych. Menedżerowie mogą wahać się, czy zmienić cele w świetle zmieniającego się otoczenia z powodu intensywnych zmian w lokalach organizacyjnych, politykach i praktykach. Jeśli menedżerowie nie zmieniają łatwo swojej obecnej struktury i praktyk, program MBO może się nie udać.

8. Nie jest panaceum:

MBO jest często uważane za panaceum na problemy organizacyjne, ale tak nie jest. Pomimo najlepiej zaprojektowanej struktury MBO mogą pojawić się problemy między pracownikami lub relacjami podporządkowanymi (z powodu niewłaściwego stylu przywództwa lub umiejętności motywacyjnych). Ogólna wydajność organizacji może nie być zgodna z planowanymi normami.

Raport projektu nr 9. Wytyczne, aby MBO stał się skutecznym programem:

MBO to filozofia zarządzania lub sposób myślenia, a nie technika sukcesu. Wymaga to zmiany w systemie wartości i kulturze organizacji. Ludzie muszą zaakceptować to jako sposób myślenia i funkcjonowania organizacji, a nie tylko narzędzie do osiągnięcia sukcesu. Jest to podejście długoterminowe, którego celem jest zwiększenie efektywności organizacji. Jego ograniczenia wynikają ze sposobu wdrożenia lub działania tego podejścia.

Poniższe wskazówki mogą sprawić, że MBO będzie skutecznym programem:

(i) Najlepsza obsługa zarządzania:

Najlepsi menadżerowie nie mogą po prostu kształtować celów i pozostawić swoje osiągnięcia menedżerom operacyjnym. Powinny stale przeglądać działanie menedżerów operacyjnych, kierować nimi i wspierać program, aby działał dalej.

Podwładni będą mieli pozytywne podejście do MBO, jeśli menedżerowie postrzegają to jako pozytywny środek do osiągnięcia sukcesu. Kierownicy powinni osobiście decydować o celach z każdym podwładnym, okresowo oceniać ich postępy i wspierać je, usuwając ich problemy.

(ii) Szkolenie:

Brak wiedzy można przezwyciężyć organizując programy szkoleniowe i kształcąc menedżerów i podwładnych w celu skutecznego wdrażania programu MBO. Członkowie muszą zrozumieć, że MBO jest środkiem, a nie celem. Może on dawać wyniki, jeśli jego cel jest jasno określony, a odpowiednie techniki są stosowane w celu osiągnięcia tego celu.

Szkolenie może sprawić, że ludzie zrozumieją koncepcję i filozofię MBO. Przynosi zmiany w nastawieniu lub zachowaniu ludzi, a przez to zmianie w strukturze organizacji. Zmiana zachowania tworzy nowy autorytet - relacje odpowiedzialności i ludzie uczą się dostosowywać się do siebie w swoich nowych rolach.

(iii) Cel MBO:

Cele muszą być sformułowane po dokładnym zrozumieniu i konsensusie wśród menedżerów na wszystkich poziomach, ponieważ jasno określone cele pomagają w ustalaniu osiągalnych standardów wydajności.

Dobrze zdefiniowane standardy pomagają w:

(i) Dokonywanie długoterminowych planów,

(ii) Ocena wyników, oraz

(iii) Zwiększona wydajność.

Wyraźny cel tego, że MBO jest środkiem do osiągnięcia tych celów, sprawia, że jego wdrożenie jest skuteczne.

Przejrzystość celu pozwala organizacji poprawić produktywność i przetrwanie w środowisku zagrożenia i konkurencji.

(iv) Informacje zwrotne:

Najlepsi menedżerowie ustalają cele (nawet w porozumieniu z menedżerami niższego szczebla) i regularnie dokonują przeglądu wyników (powiedzmy kwartalnych) podwładnych, aby upewnić się, że jest on zgodny z planowaną wydajnością.

Informacja zwrotna promuje samokierunkowanie i kontrolę. Zapewnia kierunek w celu poprawy wydajności. Dostarcza ważnych informacji do zarządzania strategicznego, ponieważ pomaga wypełnić luki między obecnym a pożądanym stanem rzeczy. Luki w tym, "gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy", "czym jesteśmy i czym chcemy się stać" mogą być wypełniane poprzez samoocenę, która jest ułatwiana poprzez MBO. Informacje zwrotne zapewniają środowisko okresowego doradztwa, oceny wydajności i ciągłego uczenia się.

(v) Udział:

Chociaż podejście MBO do procesu wyznaczania celów obejmuje udział podwładnych, zakres uczestnictwa powinien wzrastać, a podwładni powinni być zachęcani do aktywnego definiowania i osiągania swoich indywidualnych i organizacyjnych celów.

Musi istnieć skuteczna dwukierunkowa komunikacja między przełożonymi a podwładnymi. Uczestnictwo promuje zaangażowanie i identyfikację poszczególnych celów z celami organizacyjnymi. Prowadzi to do wzajemnie akceptowalnych poziomów wydajności akceptowanych zarówno przez przełożonych, jak i podwładnych.

Chociaż uczestnictwo jest pożądane, należy określić stopień, w jakim podwładni powinni i są skłonni uczestniczyć. Uczestnictwo wymaga odpowiedzialności i oceny wyników podwładnych. Niezależnie od tego, czy mają one odpowiedni rodzaj umiejętności i wiedzy, aby uczestnictwo było znaczące, czy są przygotowane do samooceny poprzez mechanizm sprzężenia zwrotnego i akceptacji odpowiedzialności za negatywne wyniki, należy zapewnić, aby MBO było skuteczne.

(vi) Koordynacja między departamentami:

MBO promuje zaangażowanie wśród członków, aby osiągnąć swój najlepszy potencjał. Ludzie są gotowi uczestniczyć w programach szkoleniowych, aby wprowadzić zmiany zachowań i postaw mające na celu rozwój organizacyjny. Zaangażowanie promuje się również poprzez identyfikację i uczestnictwo w systemie organizacyjnym. Czasami nadmierne zaangażowanie prowadzi do konkurencji.

Ludzie koncentrują się na celach indywidualnych lub wydziałowych i rywalizują o ograniczone zasoby organizacyjne. Pomyślne MBO wymaga międzyresortowej współpracy, w której każda osoba zdaje sobie sprawę, że skoordynowane wysiłki wszystkich osób i działów, a nie jeden prowadzi do sukcesu organizacyjnego.

Dla poszczególnych działów powinny być skoordynowane, a nie konkurencyjne cele. Powinna istnieć okresowa ocena wydajności, aby upewnić się, że ogólna wydajność nie jest podporządkowana indywidualnej wydajności.