Raport o rozwoju organizacji

Raport z projektu dotyczącego rozwoju organizacji. Ten raport pomoże ci dowiedzieć się o: - 1. Znaczenie rozwoju organizacji 2. Cechy rozwoju organizacji 3. Proces 4. Meritum 5. Techniki 6. Warunki.

Zawartość:

Raport o znaczeniu rozwoju organizacji
Raport projektu na temat funkcji rozwoju organizacji
Raport o procesie rozwoju organizacji
Raport o zaletach rozwoju organizacji
Raport o technikach rozwoju organizacji
Raport o warunkach rozwoju organizacji

Raport projektu # 1. Znaczenie rozwoju organizacji:

Biorąc pod uwagę podejścia do planowanych zmian: struktura, technologia i ludzie się zmieniają, głównym podejściem do zmiany ludzi jest rozwój organizacji (OD). Niektóre programy rozwoju organizacji obejmują również zmiany strukturalne i technologiczne. Planuje kompleksową zmianę, w której organizacja przechodzi na wyższy poziom wydajności z większą satysfakcją pracowników.

Rozwój organizacji ma na celu usprawnienie procesu samoodnowy organizacji, tak aby menedżerowie przyjęli styl zarządzania odpowiedni dla nowych i zmieniających się zmiennych środowiskowych. Jest to podejście do wprowadzania zmian w organizacjach biznesowych. "Rozwój organizacji to zaplanowana i usystematyzowana próba zmiany organizacji, zwykle na bardziej behawioralne środowisko."

Zapotrzebowanie na OD powstaje, ponieważ sama organizacja musi się zmienić. Zmiana ludzi poprzez samą motywację i programy motywacyjne nie jest wystarczająca. OD pomaga organizacjom w szybkim dostosowaniu się do zmian środowiska. Nie reagowanie na zmiany nie wchodzi w grę. Jest niezbędny do przetrwania organizacji w dynamicznym, konkurencyjnym świecie.

Jest to "planowany wysiłek na rzecz zmiany, skoncentrowany na całej organizacji lub dużym podukładzie, zarządzany od góry, mający na celu poprawę zdrowia i efektywności organizacyjnej, i oparty na planowanych interwencjach z pomocą agenta zmian lub trzeciego partia dobrze zorientowana w naukach behawioralnych. "

OD jest odpowiedzią na zmianę, kompleksową strategią edukacyjną mającą na celu zmianę przekonań, postaw i struktur organizacji, aby mogły lepiej dostosować się do nowych technologii, rynków i wyzwań. Programy OD przygotowują ludzi do akceptacji zmian wynikających z zewnętrznych sił środowiskowych, takich jak rynek, technologia itd. Jest to program o dalekim zasięgu, mający na celu zmianę behawioralnej postawy ludzi i wydajności całej organizacji, a przez to lepszą koordynację między ludźmi a organizacją.

Raport projektu nr 2. Funkcje rozwoju organizacji:

1. Rozwój organizacji ma następujące cechy:

1. Ma na celu wprowadzenie planowanych i systematycznych zmian w organizacji.

2. Ma na celu zmianę całej organizacji lub jej głównej części; obszar funkcjonalny lub dział. Małe zmiany w systemie kontroli zapasów lub strategiach sprzedaży nie wymagają kompleksowych programów rozwoju organizacji.

3. Wysiłki zmierzające do zmiany konfiguracji organizacyjnej są inicjowane na najwyższym szczeblu, chociaż członkowie innych poziomów również uczestniczą w programie zmian.

4. Programy rozwoju organizacji mają na celu poprawę długookresowych wyników przedsiębiorstwa poprzez podniesienie poziomu jego pracy na wyższy poziom.

5. Programy rozwoju organizacji są inicjowane przez menedżerów najwyższego szczebla, ale są rozwijane przy pomocy agentów zmian. Zmień agenta to osoba lub grupa osób, które zapewniają efektywną realizację planowanych zmian w organizacji.

Agenci zmian mają wiedzę na temat technik rozwoju organizacji, które pomagają wprowadzić zmiany. Agentem zmian może być wewnętrzny konsultant, pracownik lub kierownik firmy lub zewnętrzny konsultant lub specjalista ds. Rozwoju organizacji, który pomaga we wprowadzaniu zmian w organizacji.

6. Jest to szeroka koncepcja i ma na celu wprowadzenie kompleksowych zmian w organizacji. Próbuje także zmienić wartości, przekonania, postawy, filozofie i kulturę organizacji.

7. Jest to koncepcja dynamiczna. Uznaje zmiany w zmiennych środowiskowych, a tym samym musi zmienić strukturę organizacyjną, aby osiągnąć swoje cele.

8. Jest to stopniowe przejście od prostych programów szkoleniowych, aby ludzie nauczyli się nowych sposobów pracy na bardziej wyrafinowane, złożone i kompleksowe metody szkolenia, które sprawiają, że zmiany mają na nie trwały wpływ. Kompleksowe programy zmian i programy szkoleniowe obejmują zbieranie danych, analizę danych, tworzenie i wdrażanie odpowiednich strategii zmian.

9. Jest to duże odejście od starego do nowego, od niepożądanego do pożądanego i kształcenie ludzi do akceptowania nowych norm zachowania.

Raport projektu nr 3. Proces rozwoju organizacji:

Proces rozwoju organizacji składa się z następujących kroków:

(i) Rozpoznanie problemu:

Jest to pierwszy krok do zainicjowania procesu rozwoju organizacji, w którym menedżerowie lub szefowie działów odczuwają potrzebę zmian. Rozpoznanie jakiegoś problemu w organizacji wymaga zmiany. Problem to końcowy wynik, który wymaga zastosowania OD. W celu identyfikacji problemów w organizacji można również wyznaczyć zewnętrznego konsultanta. Problemem może być niska sprzedaż, niskie zyski, słabe relacje pracodawca-pracownik itp.

(ii) Diagnoza sytuacji:

Po odczuciu potrzeby zmiany agent zmiany ocenia problem, diagnozując obecną sytuację. Umożliwia to specjalistom ds. Rozwoju organizacji przeanalizowanie prawdziwego problemu.

Problem można zdiagnozować na następujące sposoby:

(a) Praktycy mogą przeprowadzać wywiady z osobami z organizacji bezpośrednio dotkniętej problemem.

(b) W przypadku gdy członkowie organizacji nie chcą ujawniać swojej tożsamości w bezpośrednich rozmowach, praktykujący stosują kwestionariusze, w których respondenci odpowiadają na pytania we wspólnym formacie.

(c) Zachowanie pracowników można po prostu zaobserwować, a ta obserwacja pomaga praktykom rozwoju organizacji w diagnozowaniu sytuacji.

(d) Wewnętrzne dokumenty i raporty zawierają również informacje o obszarze problemu w organizacji.

Dlatego praktykujący OD identyfikuje przyczyny problemów i zbiera odpowiednie dane z organizacji w celu zdiagnozowania problemu. Powody problemów powinny zostać zidentyfikowane, ponieważ przyczyny pomagają znaleźć przyczynę problemów.

Jeśli sprzedaż jest niska z powodu braku reklam, wysiłki reklamowe i promocyjne mogą pomóc w rozwiązaniu tego problemu. Wszystkie istotne dane dotyczące przyczyny problemu są gromadzone i analizowane, aby uzyskać optymalne rozwiązanie.

(iii) Identyfikacja problemu:

Problem został zdiagnozowany, praktykujący OD chcą, aby wszyscy członkowie organizacji utożsamiali się z problemem. Uświadamiają ludziom, że problem organizacji to ich problem. Kiedy ludzie uznają problem za swój "własny", aktywnie uczestniczą w inicjowaniu i wdrażaniu procesu zmian, aby przezwyciężyć problem.

(iv) Wybór i własność rozwiązania:

Członkowie powinni zidentyfikować problem jako swój, a także zaakceptować rozwiązanie lub "posiadać" rozwiązanie. Praktycy OD powinni ułatwiać zarówno właścicielom, jak i rozwiązanie problemu przez członków organizacji, aby zmiana mogła być płynnie wdrażana. Jeśli menedżerowie uważają, że pracownicy nie "posiadają" wybranego rozwiązania problemu, powinni najpierw zaakceptować rozwiązanie, a następnie je wdrożyć.

"Własność ma miejsce, gdy ludzie otwarcie uznają, że problem istnieje, kiedy akceptują swój wkład w problem lub jego wpływ na niego, lub gdy zobowiązują się do zidentyfikowania problemu i zrobienia czegoś z nim." Plan działania opracowany, który określa cel programu OD, podejście do osiągnięcia tych celów i sekwencji do realizacji podejścia.

(v) Wdrożenie:

Kiedy wszyscy członkowie organizacji zgodzą się na problem i rozwiązanie tego problemu (to znaczy, że "posiadają" problem i rozwiązanie), wprowadzane są zmiany. Określono pożądaną strukturę organizacyjną, jej części i relacje. Praktykujący OD zmienia organizację i szkoli ludzi w świetle proponowanych zmian.

(vi) Ocena:

Po opracowaniu organizacji program jest wdrażany, jest regularnie monitorowany (ponieważ wymaga długotrwałego procesu zmiany) w celu zbadania jego skuteczności. Jeśli zmiany nie przynoszą pożądanych rezultatów, programiści opracowujący organizację wprowadzają poprawki w programie OD. Może to wymagać oceny programów zmian, zmian wysiłków, wzorców zachowań członków itp.

Raport z projektu # 4. Zalety rozwoju organizacji:

Skutecznie wdrożony program rozwoju organizacji ma następujące zalety:

1. Poprawia morale pracowników.

2. Poprawia efektywność organizacji.

3. Zmniejsza rotację pracowników i absencję.

4. Poprawia relacje pracodawca-pracownik.

5. Poprawia relacje z zewnętrznymi stronami.

6. Zmienia wewnętrzne środowisko pracy i zwiększa zaufanie, pewność, otwartość i wzajemne wsparcie między ludźmi.

7. Zwiększa indywidualną i grupową satysfakcję wśród ludzi na wszystkich poziomach, zwiększając ich odpowiedzialność w planowaniu i wdrażaniu procesu zmian.

8. Umożliwia ludziom maksymalny rozwój ich potencjału.

9. Zapewnia wymagające środowisko w organizacji, w której ludzie mogą odnosić się do pracy, organizacji i środowiska.

10. Promuje otwartą komunikację w organizacji. Ludzie komunikują się we wszystkich kierunkach - w pionie, poziomie i po przekątnej.

Raport projektu # 5. Techniki rozwoju organizacji:

Poniższe techniki są stosowane przez praktyków rozwoju organizacji w celu wprowadzenia planowanych zmian:

I. Techniki diagnostyczne

II. Techniki ułatwiające interakcje

I. Techniki diagnostyczne:

Techniki te są wykorzystywane przez praktyków do diagnozowania problemu organizacji:

1. Informacje zwrotne z badania:

W tej metodzie członkowie otrzymują kwestionariusz w celu zebrania informacji o problematycznych obszarach w organizacji. Ponieważ nazwiska pracowników pozostają anonimowe, dają prawdziwy i jasny obraz obszarów, w których wymagane są zmiany. Po zebraniu danych, ich analizie i interpretacji wyniki są rysowane i przedstawiane zainteresowanemu wydziałowi, gdzie są omawiane i inicjowane są zmiany.

2. Nominalne techniki grupowe:

Ta technika rozpoznawania obszaru problemu i znajdowania rozwiązania problemów jest stosowana, gdy członkowie nie chcą werbalnie wyrażać swoich uczuć. Członkowie grupy wymieniają problematyczne obszary na kartce papieru. Odpowiedzi członków są skonsolidowane na piśmie przez lidera grupy, który przedstawia problemy na tablicy. Członkowie są ponownie proszeni o wskazanie na piśmie, problemów w kolejności priorytetu.

Przywódca grupy ponownie konsoliduje listę i dochodzi do konsensusu w sprawie problemów, które należy rozwiązać w porządku pierwszeństwa. Podobne ćwiczenie powtarza się dla znalezienia rozwiązania problemów. Problemy są ostatecznie dopasowane do rozwiązań, a członkowie grupy wchodzą w interakcje ze sobą.

3. Analiza pola siłowego:

Określa siły napędowe, które promują zmiany i siły ograniczające, które ograniczają zmiany w organizacji. Z siłą każdej siły można wprowadzić zmianę, jeśli siły napędowe są silniejsze niż siły powstrzymujące. Podejmowane są próby ograniczenia sił krępujących lub przekształcenia ich w siły napędowe.

Jeśli wszystkie zadania będą zarządzane samodzielnie przez menedżerów bez delegowania podwładnym, menedżerowie będą obciążeni pracą, a zatem nie będą w stanie osiągnąć celów organizacyjnych. W takiej sytuacji praktykujący rozwój organizacji tworzy środowisko, w którym przełożeni rozumieją potrzebę delegowania i podwładni wyrażają swoje pragnienie, aby zostać delegowanym. Problem i rozwiązanie są więc formułowane poprzez analizę pola siłowego.

II. Interakcja - techniki wspomagające:

Techniki te umożliwiają członkom grupy interakcję i dyskusję na temat obszarów problemowych oraz znalezienie rozwiązania, które doprowadzi do zmiany.

1. Budowanie zespołu:

Konsultant ds. Rozwoju organizacji zachęca członków zespołu do zaufania i zwiększenia wzajemnej otwartości. Członkowie dzielą się znanymi im informacjami. Informacje te mogą być związane z lepszą strukturą płac, lepszymi warunkami pracy lub lepszymi relacjami pracodawca-pracownik. Ujawnienie większej ilości lepszych informacji umożliwia praktykującym OD podejmowanie lepszych decyzji w celu wdrożenia planowanych zmian.

Budowanie zespołu pomaga grupom roboczym identyfikować problemy związane z ich zadaniami i planować zmiany, które poprawią efektywność zadań. Zmienia sposób pracy i przekierowuje zasoby organizacyjne w sposób, który powoduje ich optymalne wykorzystanie.

Poprawia relacje międzyosobowe w organizacji, ponieważ ludzie otwarcie się ze sobą komunikują i rozwijają wzajemne zrozumienie prowadzące do doskonałości funkcjonalnej. Konsultant OD zapewnia również członkom zespołu informacje zwrotne, aby zwiększyć swoje role i role związane z utrzymaniem.

W roli zadania sprawia, że członkowie grupy są zgodni ze standardami organizacyjnymi i jako rola konserwacyjna, spełnia ich społeczne potrzeby interakcji i wpływu. Jeśli formalny lider nie może spełnić tych ról, konsultant OD uzupełnia swoje funkcje i wykonuje obie role. Dzieje się tak, ponieważ ma on referentów i ekspertów od członków grupy. Ma więc silny wpływ na działania grupowe, aby promować efektywność organizacyjną znacznie wykraczającą poza zakres korekcyjny formalnych liderów.

2. Konsultacja procesowa:

W tej technice konsultant OD analizuje niektóre procesy organizacyjne; proces produkcji lub proces komunikacji i rozwija pomysły na ulepszenie tego procesu. Angażuje członków grupy, by uczestniczyli w procesie rozwoju i dochodzi do konsensusu co do sposobów rozwiązywania problemów związanych z tym procesem.

Konsultacja procesowa obejmuje "zestaw działań ze strony konsultanta, który pomaga klientowi dostrzegać, rozumieć i reagować na zdarzenia procesowe, które występują w środowisku klienta." Menedżerowie poszukują w ten sposób pomocy konsultantów w poznaniu skuteczności różnych procesy organizacyjne, takie jak komunikacja, podejmowanie decyzji itp. Procesy te są diagnozowane, wykrywane są problemy i sugerowane są środki zaradcze.

Nie poświęcając zbyt wiele czasu na studiowanie organizacji, menedżerowie szukają pomocy konsultantów OD w zrozumieniu, co jest nie tak w organizacji i gdzie. Konsultant dostarcza ambitnych alternatywnych rozwiązań dla klienta (menedżerów). Klient rozważa te alternatywy i wdraża alternatywę, którą uważa najlepiej dla organizacji.

3. Rozwój organizacji gridowej:

Ta technika rozwoju organizacji bazuje na zarządzaniu przez Blake'a i Moutona, która określa style zarządzania w oparciu o troskę kierownika o ludzi i zadanie. (Różne style zarządzania to 1, 1; 9, 1; 5, 5; 1, 9 i 9, 9). Styl 9, 9, charakteryzujący się dużą troską o ludzi i zadania, to idealny styl. Skuteczny program rozwoju organizacji ma na celu 9, 9 styl zarządzania, aby rozwiązać problemy organizacyjne.

Technika rozwoju organizacji gridowej opiera się na następujących sześciu krokach:

(trening:

Kluczowi menedżerowie oceniają styl zarządzania, porównują go z idealnym stylem i doskonalą swoje style poprzez szkolenia w celu rozwoju organizacji. Rozwijają umiejętności takie jak komunikacja, grupowe podejmowanie decyzji itp., Aby poprawić styl zarządzania do optymalnego stylu (9, 9).

(b) Rozwój zespołu:

Poprawiony styl zarządzania odnosi się do działań organizacyjnych i podejmowane są próby poprawy relacji pracodawca-pracownik i rozwijania ducha pracy wśród członków organizacji. Cokolwiek menedżerowie nauczyli się w programach szkoleniowych, stosuje się w rzeczywistych sytuacjach w pracy, aby osiągnąć cechy 9, 9 stylu zarządzania.

(c) Rozwój międzygrupowy:

Różne grupy robocze współpracują ze sobą i wspólnie rozwiązują problemy organizacyjne. Grupy zajmują się problemami, które promują grupowe rozwiązywanie problemów i zrozumienie procedur organizacyjnych.

(d) Ustalanie celów organizacyjnych:

Najlepsi menedżerowie wyznaczają nowe cele dla organizacji, które można skutecznie osiągnąć.

(e) Osiągnięcie celu:

Członkowie organizacji dążą do osiągnięcia celów wyznaczonych przez najwyższych menedżerów w ustalaniu celów organizacyjnych.

(f) Stabilizacja:

Po wykonaniu powyższych czynności, specjalista ds. Rozwoju organizacji analizuje całą sytuację, stabilizuje pozytywne punkty planowanego procesu zmian i ulepsza obszary, które nie są jeszcze w pełni rozwinięte. Obszary wymagające poprawy są identyfikowane, aby organizacja była przygotowana do stawienia czoła wyzwaniom środowiskowym i wykorzystania szans środowiskowych.

Raport projektu # 6. Warunki udanego rozwoju organizacji:

Programy rozwoju organizacji są długofalowymi programami i mnóstwo czasu, pieniędzy i materiałów są powiązane w tych programach. Wiele programów OD nie jest w stanie osiągnąć idealnej sytuacji. Nie byli w stanie zmusić ludzi do zaakceptowania potrzeby zmian. Zawiodły one jako długoterminowa strategia, ponieważ ludzie o niższych potrzebach nie są zmotywowani do zaakceptowania zmian. Zdarzały się również przypadki niewłaściwego wdrażania programów OD.

Evans określa trzy czynniki powodujące awarię programów OD:

1. Grupa konsultantów zarządzania nie może dostosować programów do potrzeb organizacji.

2. Nie mogą modelować odpowiedniego zachowania personelu w programie.

3. Nie mogą motywować pracowników i rozwijać ich potrzeby wyższego rzędu, aby uczestniczyć w programie OD.

Poniższe warunki pomagają w skutecznym działaniu programu OD:

(i) Uznanie przez najlepszych lub innych menedżerów, których Organizacja ma problemy:

Jeśli najlepsi menedżerowie nie zdadzą sobie sprawy, że organizacja ma pewien problem, nie można zainicjować procesu zmiany. Obsługa najlepszych menedżerów jest niezbędna, aby inni członkowie organizacji zaakceptowali potrzebę zmian. Jeśli cele zmiany są jasne, odpowiednie strategie można sformułować tak, aby osiągnąć zamierzony cel.

To, czy zmiana jest wymagana, można poznać poprzez obszerne skanowanie zewnętrznych zmiennych środowiskowych i systemu kontroli wewnętrznej. Menedżerowie powinni rozpoznać swoje mocne strony i włączyć je do programu rozwoju organizacji. Zwiększy to ich morale w celu wdrożenia procesu zmian.

(ii) Klarowność elementów:

Powinna istnieć jasność co do elementów organizacji, które należy zmienić. Te elementy mogą być strukturą, technologią lub ludźmi.

(iii) Zaplanuj zmianę:

Jeśli planowana jest zmiana, wszyscy będą wiedzieli, kiedy, jak i przez kogo zostaną wprowadzone zmiany. Zmiany należy zaplanować tak, aby wszyscy zaakceptowali zmianę. Członkowie organizacji powinni zostać poinformowani o tym, dlaczego zmiana jest wymagana.

Uświadamiają sobie potrzebę zmian i reagują na zmiany. Menedżerowie powinni poszukiwać wsparcia menedżerów zasobów ludzkich, w których wprowadzane są zmiany zachowań, postaw i rozwoju pracowników. Cały proces OD powinien być odpowiednio zarządzany, aby członkowie mieli zaufanie do tych programów.

(iv) Skuteczne przywództwo:

Skuteczne przywództwo zapewnia, że wszyscy uczestniczą w procesie zmian. Menedżerowie promują dynamikę grupy, dzięki czemu członkowie organizacji myślą i wspólnie pracują nad proponowanymi zmianami. Zaangażowanie liderów jest konieczne, aby wszystkie grupy robocze aktywnie uczestniczyły w realizacji programu rozwoju organizacji.

(v) Korzystanie z zewnętrznego konsultanta rozwoju organizacji:

Duży program zmian można skutecznie wdrożyć za pośrednictwem zewnętrznego konsultanta, który posiada umiejętności i wiedzę, aby rozwiązać główne problemy.

(vi) Opracowanie zasobów rozwoju organizacji wewnętrznej:

Jeśli zasoby organizacyjne zostaną wzmocnione, agenci ds. Zmian wewnętrznych będą współpracować z zewnętrznymi konsultantami ds. Rozwoju organizacji przy wdrażaniu procesu zmian.

(vii) Osiągnięcie wczesnego sukcesu w wysiłku na rzecz rozwoju organizacji:

Jeśli na wczesnym etapie program rozwoju organizacji nie przyniesie pożądanych rezultatów, pracownicy nie będą zmotywowani do wdrożenia procesu zmiany. Wczesny sukces motywuje ich do wdrożenia procesu zmian. Ponieważ jednak są to programy długoterminowe, należy zapewnić wystarczająco dużo czasu, aby osiągnąć wyniki programu OD.

(viii) Wrodzony klimat organizacyjny:

Klimat organizacyjny jest dogodny, gdy ludzie swobodnie się ze sobą komunikują i wierzą w siebie nawzajem. Taki klimat sprzyja skutecznemu programowi OD. Ludzie współpracują ze sobą w nadziei, że zmiana przyniesie korzyści im i organizacji.

(ix) Pomiar wyników:

Wyniki powinny być mierzone poprzez regularne uzyskiwanie danych o wpływie procesu zmian na cele organizacyjne. Pomaga to praktykom OD w kontynuowaniu istniejącego programu lub wprowadzaniu w nim zmian.