Dlaczego rozwiązania rynku konsumenckiego budujące lojalność nie będą działać na rynkach biznesowych

Przeczytaj ten artykuł, aby dowiedzieć się, dlaczego rozwiązania rynku konsumenckiego, które budują lojalność, nie będą działać na rynkach biznesowych!

Rynki biznesowe i rynki konsumenckie mają kilka odmienności. Kupujący na rynku konsumenckim są zgrupowani w segmenty, a firma projektuje jeden produkt dla całego segmentu. Każdy segment składa się z klientów o niemal podobnych potrzebach, którzy kupują większą różnorodność towarów w małych ilościach. Cena produktu zależy od postrzegania wartości przez klientów, a budowanie marki i zarządzanie sprzedażą mają kluczowe znaczenie dla przyciągnięcia klientów. Proces sprzedaży jest krótki, a proces koncentruje się na użytkowniku końcowym.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: oneboldmove.com/wp-content/uploads/2013/10/Loyalty.jpg

Na rynku biznesowym liczba klientów jest jednak znacznie niższa niż na rynku konsumenckim. Jednak wielkość transakcji na jednego klienta jest duża, a każdy klient ma unikalne wymagania, które wymagają dostosowania oferty przez dostawców.

Cena produktu zależy od technicznej i ekonomicznej wartości produktu, a nie od jego postrzegania. Budowanie marki i zarządzanie sprzedażą detaliczną są zazwyczaj nieistotne dla większości produktów biznesowych.

Proces sprzedaży jest długi, złożony i obejmuje grupę ekspertów, którzy oceniają produkt na podstawie jego zdolności do przynoszenia zysków firmie. Dlatego rozwiązania rynku konsumenckiego nie będą działać na rynkach biznesowych.

Zarządzanie klientami indywidualnymi jest niezbędne na rynkach biznesowych. Klienci biznesowi kupują produkty, które wymagają szerokich usług i wsparcia. O ile dostawcy nie zrozumieją wyjątkowych wymagań swoich klientów, będą mieli trudności z dostarczeniem im usług.

Na rynkach biznesowych dostawca powinien zawsze przypominać sobie, że jego produkty przyczyniają się bezpośrednio do wydajności i zysków organizacji jego klienta. Dlatego dostawca powinien poinformować swoich klientów, jak produkty jego firmy mogą przynieść korzyści organizacji klienta.

Musi także informować klientów o korzyściach ekonomicznych, technicznych, usługowych i społecznych związanych z używaniem swoich produktów. Klienci biznesowi mają trudności ze śledzeniem wszystkich produktów, które kupują.

Trudno im również ocenić wartość świadczeń zapewnionych im przez ich dostawców. Dlatego nie mogą korzystać z niektórych z tych usług, ale mogą zmienić dostawców w przypadku, gdy dotychczasowy dostawca zdecyduje się pobierać opłaty za swoje usługi.

Korzyści można podzielić na cztery kategorie:

ja. Wymierne korzyści finansowe mają wartość, którą sprzedający mogą komunikować, a kupujący może je zweryfikować. Na przykład Tata Motors może użyć standardowych miar, takich jak moc i moment obrotowy, aby udowodnić, że silniki samochodów ciężarowych są silniejsze niż silniki samochodów ciężarowych konkurentów, a kupujący mogą obliczyć pieniądze, które zaoszczędzą, używając silników Tata Motors do ciągnięcia większych ładunków.

Specjaliści od marketingu często podkreślają wymierne korzyści finansowe, ponieważ kupujący mogą łatwo zrozumieć ich wartość i zweryfikować roszczenia przed zakupem produktów. Ale jeśli jeden dostawca może zapewnić takie świadczenia, tak konkurenci mogą. Ten rodzaj konkurencji może prowadzić do wojen cenowych.

ii. Nieuchwytne korzyści finansowe mają wartość, którą sprzedający mogą przekazywać, ale kupujący nie mogą łatwo walidować. Na przykład dostawca może twierdzić, że koszty operacyjne klienta spadłyby, gdyby korzystał z wyposażenia dostawcy, ale klient może nie być skłonny do zakupu argumentu.

Niematerialne korzyści finansowe są skutecznym sposobem różnicowania produktów biznesowych, dlatego dostawcy muszą znaleźć sposoby, aby przekonać kupujących o niematerialnych korzyściach finansowych.

Mogą korzystać z badań niezależnych agencji lub mogą przeprowadzać projekty pilotażowe w obiektach klientów. Mogą również oferować klientom gwarancje zwrotu pieniędzy lub kary pieniężne, jeśli produkty nie osiągają tak dobrych wyników, jak twierdzą. Dostawcy mogą również proponować kontrakty typu pay-for-performance.

iii. Wymierne świadczenia niefinansowe mają wartość, która jest trudna do oszacowania przez dostawców, mimo że kupujący ją postrzegają. Wymierne korzyści niefinansowe obejmują reputację korporacyjną, skalę globalną i możliwości innowacyjne. Zajmują się tworzeniem czasu i pieniędzy. Kupujący nagradzają dostawców, którzy oferują namacalne świadczenia niefinansowe, płacąc ceny premium.

iv. Niematerialne świadczenia niefinansowe mają wartość, której zarówno dostawcy, jak i nabywcy nie są w stanie określić ilościowo, szczególnie w kategoriach pieniężnych. Ponieważ takie korzyści muszą być docenione, odgrywają bardziej krytyczną rolę, gdy dostawcy próbują zatrzymać kupujących niż podczas procesu pozyskiwania klientów.

Na przykład wielu dostawców wykracza poza zakres umowy i wykonuje takie czynności, jak dostawy w święta, aby utrzymać linie produkcyjne klientów.

Takie korzyści zapewniają lojalność kupującym, ponieważ nie mają możliwości dowiedzenia się, czy nowi dostawcy będą oferować podobny poziom usług. Dlatego dostawca może wykorzystać niematerialne świadczenia niefinansowe, aby zapewnić swoim klientom lojalność.

Aby pozyskać klientów, dostawcy muszą starać się być na równi z konkurentami i korzystać z rzeczowych korzyści niefinansowych, aby wyróżnić swoje produkty. Mogą budować relacje, przenosząc uwagę klientów z wymiernych korzyści na rzecz niefinansowych korzyści materialnych.

Na przykład producent sprzętu do robót ziemnych dociera do klientów oferując im produkty przewyższające konkurencję. Po zabezpieczeniu konta oferuje usługi, które zmniejszają wydatki operacyjne klientów.

Dostawcy mają trudności z przekazywaniem korzyści klientom, ponieważ decyzje dotyczące zakupu nie są podejmowane indywidualnie, ale przez grupę menedżerów. W procesie zakupu zaangażowanych jest kilka funkcji i menedżerów, ponieważ większość zakupów wiąże się z dużymi nakładami finansowymi i wpływa na całą organizację.

Ponadto zakłady produkcyjne przedsiębiorstwa wielobranżowego mogą korzystać z tych samych materiałów i maszyn, ale każda z nich będzie miała odrębne wymagania. Dostawcy muszą najpierw rozstrzygnąć transakcję zakupu przez centralę, a następnie skupić się na komitetach ds. Zakupów w każdym zakładzie produkcyjnym.

Dostawca musi pamiętać, że każdy członek grupy kupującej jest zwykle zainteresowany tylko jednym benefitem lub co najwyżej kilkoma korzyściami. Na przykład, gdy zespół zakupowy firmy debatuje o zakupie nowego sprzętu, szef działu produkcji chce przede wszystkim wiedzieć, ile czasu zajmie dostawca, aby zainstalować sprzęt i operatorów pociągów.

Menedżer ds. Utrzymania skoncentruje się na umowach serwisowych dostawcy, a kierownik ds. Zakupów skupi się na cenach. Dyrektor generalny będzie chciał wiedzieć, w jaki sposób zakup wpłynie na wyniki finansowe spółki, a dyrektor finansowy skupi się na finansowych warunkach transakcji.

Dostawca musi zbadać wymagania każdego członka komitetu zakupowego i upewnić się, że spełnia on indywidualne wymagania. Ważne jest, aby pamiętać, że chociaż komitet zakupowy wspólnie zatwierdzi zakup, każdy członek komitetu odrzuci propozycję z własnego powodu.

Gdy dostawca pozyska klienta, musi zdecydować, jaki rodzaj relacji będzie realizował z klientem.

ja. Niektórzy klienci wymuszają na dostawcach, aby usunęli całą oferowaną przez nich wartość dodaną i sprzedają im tylko podstawowy produkt. Są nabywcami towarów. Uważają oni produkty za towary i mogą się zmienić, jeśli inni dostawcy oferują im niższe ceny.

Duża liczba klientów o dużych obrotach znajduje się w tej kategorii. Dostawca nie powinien zawracać sobie głowy edukowaniem tych klientów o oferowanych przez nich usługach o wartości dodanej i powinien skoncentrować się na obniżeniu kosztów obsługi klienta.

ii. Dostawcy tracą pieniądze na niektórych klientach. Dostawcy o wysokich kosztach stałych często zapewniają bezpłatne usługi dużym klientom, aby je zatrzymać. Niektórzy dostawcy pozyskują klientów oferując niskie ceny, mając nadzieję, że w przyszłości mogą podnieść ceny.

Są słabsze. Tacy klienci powinni tylko tymczasowo znajdować się w portfelu klientów dostawcy. Dostawca może spróbować przekonwertować je na kupujących towary, tnąc usługi, których klienci nie potrzebują ani nie cenią.

Może zaoferować im standardowe produkty. Może także zmusić ich do zapłaty za korzyści, które doceniają. Na dłuższą metę dostawca powinien spróbować pozbyć się słabych wyników.

iii. Niektórzy klienci oczekują gotowych rozwiązań od dostawców. Dostrzegają dostawców jako partnerów dodających wartości i szukają długoterminowych zobowiązań. Chcą najnowszych i najlepszych produktów i są gotowi zapłacić za nie premię. Często są one motorem innowacji produktu.

iv. Najcenniejszymi klientami dostawcy są ci, którzy są lojalni, płacą pełną cenę i są mniej kosztowni w obsłudze. Nagradzają dostawcę za dotychczasowe wysiłki i są gotowi ręczyć za swoich dostawców.