7 etapów uniwersalnej sekwencji przełamywania dla organizacji

Etapy Universal Break-Through Sequence dla organizacji są następujące:

Konieczne jest rozwijanie nawyku corocznej poprawy jakości i rocznego obniżania kosztów jakości, aby nie stracić gruntu dla tych, którzy już ją mają. Potrzebny jest ciągły wysiłek, aby osiągnąć przełom.

Przełom to zorganizowane tworzenie korzystnych zmian.

Głównymi składnikami tego programu są:

ja. Zaakceptuj odpowiedzialność za dokonywanie ulepszeń.

ii. Zapoznaj się z uniwersalną sekwencją zdarzeń dla ulepszeń.

iii. Zapoznaj się z kluczowymi pojęciami i technikami, dzięki którym dokonuje się uniwersalny przełom.

iv Zastosuj uniwersalną sekwencję do rzeczywistych problemów firmy.

Uniwersalna sekwencja przełomowa jest mapą drogową sukcesu i przebiega następująco w określonej kolejności:

ja. Dowód potrzeby,

ii. Identyfikacja projektu,

iii. Organizacja doskonalenia,

iv. Podróż diagnostyczna,

v. Działania naprawcze,

vi Przełom w kulturowym oporze wobec zmian i

vii. Trzymanie zysków - kontrola na nowym poziomie.

Etapy te zostały krótko opisane w poniższych punktach.

(i) Potwierdzenie potrzeby:

Kierownicy średniego szczebla udowodnią najwyższemu kierownictwu, że poprawa jakości jest niezbędna do przetrwania. Dowód na to zapotrzebowanie można z łatwością uzyskać, oceniając chroniczne odpady w języku marnowanych pieniędzy. Zgrubna ocena kosztów jakości może wskazywać na obszar wymagający poprawy i może zwiększyć świadomość możliwości oszczędności kosztów.

(ii) Identyfikacja projektu:

Ogólną świadomość możliwości należy przekształcić w konkretne projekty do działania. Uzgodniony projekt zapewnia sposób na osiągnięcie przełomu. Pomaga zabezpieczyć potrzebne budżety, urządzenia, zezwolenie na przeprowadzanie eksperymentów, potrzebne narzędzia i techniki oraz odpowiedni personel. O priorytetowych projektach można decydować za pomocą zasady "Pareto". Priorytetowymi projektami będą te, które osiągną wysoki wynik finansowy z zainwestowanego wysiłku, ilość potencjalnej poprawy jakości i możliwości sprzedaży produktów, ich pilność, łatwość stosowania technologii i poziom akceptacji przez kierownictwo i siłę roboczą.

(iii) Organizacja do ulepszenia:

Obowiązki ustalono dla trzech poziomów działań:

(a) Sterowanie lub kierowanie ogólnym programem doskonalenia.

(b) Kierowanie lub kierowanie każdym projektem indywidualnie.

Konieczne jest utworzenie szerokiego komitetu lub zespołu najwyższych kierowników, którzy będą kierować ogólnym programem doskonalenia i angażować fundusze, personel i infrastrukturę.

Konieczne jest utworzenie wielu podkomitetów lub zespołów zadaniowych, które będą kierować poszczególnymi projektami. Wybór członków podkomisji powinien zależeć od umiejętności i zdolności do wniesienia pożytecznego wkładu.

Po ukończeniu organizacji w celu udoskonalenia, podróż diagnostyczna jest gotowa do rozpoczęcia. Jest to podróż od objawów do przyczyny i od przyczyny do naprawienia.

(iv) Podróż diagnostyczna:

Podróż od objawu do przyczyny jest istotnym etapem w sekwencji przełomowej.

Umiejętności diagnostyczne to umiejętność projektowania eksperymentów lub schematów próbkowania danych, zbierania odpowiednich danych bez uprzedzeń, interpretowania wyników i testowania dowolnych teorii lub propozycji dostępnych naukowo.

Dwa rodzaje wad to:

ja. Operator - kontrolowane defekty i

ii. Kontrolowane przez zarząd defekty.

Zarządzalne defekty to od 80 do 94% całości. Mówi się, że operatorzy znajdują się w stanie "samokontroli" i mają wszystkie środki potrzebne do kontrolowania każdej wynikowej wady, gdy:

(i) Wiedzą, czego się od nich oczekuje.

(ii) wiedzą, jakie są ich rzeczywiste wyniki i

(iii) Mają środki do regulowania.

Diagnozowanie błędów kontrolowanych przez kierownictwo wymaga analizy bieżących praktyk zarządzania i aktualnej technologii.

Pomyślna diagnoza może mieć miejsce poprzez:

(i) Analiza symptomów (w celu zmierzenia i zbadania wad).

(ii) Systematyczne formułowanie teorii przyczyn symptomów (poprzez burzę mózgów)

(iii) Dokładne testowanie teorii poprzez analizę danych wstępnych, poprzez badanie bieżącej pracy i procesów oraz przeprowadzanie eksperymentów w trybie off-line.

Błędy są klasyfikowane jako:

(a) Nieumyślne błędy - nieumyślne, niemożliwe do przewidzenia błędy, występujące losowo, których operator nie jest świadomy.

(b) Błędy techniki - błędy wynikające z braku wiedzy na temat niezbędnej nowej techniki. Są niezamierzone, konkretne i spójne.

(v) Działania zaradcze:

Podróż naprawcza dla błędów kontrolowanych przez zarząd ma następujące fazy:

(a) Wybór alternatyw:

Wybór spośród wielu alternatywnych środków zaradczych można uzyskać, określając dla każdej alternatywy wpływ kosztów na firmę. Optymalizacja kosztów firmy i kosztów klienta jest kryterium wyboru najlepszego alternatywnego środka zaradczego. Należy wziąć pod uwagę wpływ różnych czynników kosztowych, takich jak wykorzystanie materiałów, produktywność, zużycie energii i wydatki na badania rynku.

(b) Konserwacja prewencyjna:

Menedżerowie zazwyczaj próbują naprawić to, co poszło nie tak, starają się sprawić, aby wadliwa praca była dobra, co jest marnotrawstwem i prowadzi do zakłóceń. Zamiast walki z ogniem menedżerowie powinni uciekać się do działań o wartości dodanej, takich jak zapobiegawcze utrzymanie maszyn, narzędzi, narzędzi, komputerów i zautomatyzowanych urządzeń procesowych.

(c) Komunikacja:

Kluczowa jest odpowiednia, otwarta komunikacja i informacje zwrotne między różnymi działami. Procedury, instrukcje, polityki korporacyjne i cele powinny być odpowiednio i jasno udokumentowane. Niekompletna komunikacja i opinie mogą prowadzić do błędów.

(d) Podział odpowiedzialności:

Jasne obowiązki dotyczące decyzji i działań związanych z jakością są konieczne i należy określić osoby, które będą mogły podejmować decyzje i podejmować działania.

(e) Inspekcja i test:

Inspekcja jest zło konieczne, które do czasu, gdy możemy się bez niego obejść, jest w odmiennej potrzebie poprawy. Jednak faktem pozostaje, że kontrola masowa i związane z nią koszty nie mogą zostać zmniejszone, chyba że chroniczny wskaźnik defektów zostanie zmniejszony poprzez kontrolę jakości procesów produkcyjnych poprzez wykorzystanie narzędzi SPC i innych technik diagnostycznych.

(f) Rozdzielenie problemów:

Zasada Pareto jest stosowana do zdiagnozowanych problemów, aby oddzielić kilka istotnych problemów od trywialnych wielu. Najważniejsze z nich to mniejszość problemów, które stanowią większość wad i powinny zostać rozwiązane w pierwszej kolejności. Trywialne wiele problemów, które powodują względnie niewielką liczbę wad i kosztów, należy rozwiązywać indywidualnie lub zbiorowo w zależności od rodzaju problemów.

(vi) Odporność na zmianę:

Korzystne zastosowanie środków zaradczych w przypadku złej jakości może zostać zahamowane przez jedną przeszkodę - "odporność na zmiany". Może to przybrać formę opóźniania taktyk lub całkowitego odrzucenia środka przez kierownictwo, przełożonych, związki zawodowe, a także pracowników.

Odporność na zmiany technologiczne wynika z czynników społecznych i kulturowych. Wzorzec kulturowy firmy - ścisły system przekonań, nawyków, tradycyjnych praktyk itp. Może hamować wdrażanie wszelkich zmian, które są postrzegane jako zagrożenie.

Niektóre działania, które należy podjąć w celu rozwiązania problemu oporu kulturowego, to:

(a) Zapewnij udział:

Udział wszystkich dotkniętych, zarówno w planowaniu, jak i w realizacji zmian, będzie pomocny w pokonaniu oporu kulturowego. Każdy uczestnik powinien być traktowany z godnością, aby sprzyjający klimat społeczny, jeśli został rozwinięty, może uczynić zmianę bardziej akceptowalną.

(b) Zapewnij wystarczającą ilość czasu:

Odpowiedni czas powinien być dopuszczony, aby zmiana została zaakceptowana, ponieważ wymaga czasu, aby ocenić i uwzględnić zalety lub zagrożenia związane ze zmianą.

(vii) Trzymanie zysków:

Wymaga to, aby siły operacyjne zaangażowały się w kontrolę, która składa się z oceny bieżącej wydajności, porównania tej wydajności z pożądaną i działania naprawczego, gdy porównanie pokazuje dużą różnicę wskazującą na brak kontroli.

Kierownictwo może pomóc operacjom osiągnąć samokontrolę, zapewniając:

(a) Proces zdolny do utrzymywania zysków,

(b) Ustanowione nowe standardy,

(d) Ustanowiony system kontroli.

Kiedy osiągnięto przełom w osiągnięciu nowych poziomów wydajności, a uzyskane w ten sposób zyski zostały uznane za nowy standard, uniwersalna sekwencja przełomów jest gotowa do ponownego rozpoczęcia.

Reengineering oznacza radykalną zmianę sposobu myślenia organizacji, a co za tym idzie robienie rzeczy. Wymaga to zmiany procesów, struktur organizacyjnych, stylu zarządzania i zachowań, systemów wynagrodzeń i nagród, a także relacji z udziałowcami, klientami, dostawcami i innymi zewnętrznymi partnerami. Reengineering jest synonimem innowacji. Jest to ponowne przemyślenie sposobów, w jakie zawsze postępowano. Różni się od ciągłego doskonalenia i wykracza poza ciągłe doskonalenie, które jest uważane za stopniowe i przyrostowe i po prostu robi lepsze, co już się robi.

Według Masaaki Imai, poprawa może być zdefiniowana jako Kaizen, a innowacyjne innowacje wymagają radykalnych ulepszeń w wyniku dużych inwestycji w technologię i / lub sprzęt.

W rzeczywistości coraz więcej praktyków o najwyższej jakości twierdzi, że ciągłe doskonalenie obejmuje innowacje, przeprojektowanie lub oddychanie. Dlatego termin ciągłe doskonalenie odnosi się zarówno do ulepszeń przyrostowych, jak i oddechowych.