8 schematów procesu zmian organizacyjnych - omówiono!

Proces zmiany organizacyjnej przebiega według następującego schematu: 1. Natura zmiany, 2. Proces zmian, 3. Tempo zmian, 4. Opór wobec zmiany, 5. Zobowiązanie do zmiany, 6. Kultura i zmiana, 7. Synergia i zmiana oraz 8. Odporność i zmiany.

BPRE jest postrzegany jako inicjatywa o zasadniczej zmianie. Pracownicy organizacji wprowadzających zmiany w ramach BPRE uważają te zmiany za niejednoznaczne i groźne.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: gpstrategies.rwd.com/uploadedImages/Content/Services/Organizational_graphic.png

Nie mają jasności co do ich roli w procesie zmian i obawiają się konsekwencji zmian. Obawiają się utraty władzy i kontroli, pozycji, a nawet pracy w wyniku dramatycznych zmian, które zostaną wprowadzone poprzez wprowadzenie BPRE. W związku z tym konieczne jest, aby najwyższe kierownictwo usunęło to błędne postrzeganie pracowników i rozwiało ich obawy związane ze złymi konsekwencjami BPRE dla ich kariery.

Tak jak różne osoby mają różne postrzeganie BPRE, różne organizacje mogą również mieć różne poglądy na temat BPRE. Jedna organizacja może postrzegać BPRE jako główne wyzwanie, jakim musi stawić czoła, zostać internalizowana, zinstytucjonalizowana i wykorzystana, aby dotrzymać kroku zmieniającym się wymaganiom rynku, a także zapewnić możliwości rozwoju zawodowego pracowników.

Inna organizacja może nie być w stanie znieść presji zmian spowodowanej przez BPRE. Może nie być w stanie zmienić swojej tradycyjnej struktury na skuteczną zorientowaną na proces, opartą na zespole strukturę. To, co jest potrzebne organizacjom, to zdolność do elastyczności i elastyczności w dostosowaniu się do zmian, które stają się konieczne.

1. Charakter zmiany:

Kiedy indywidualny pracownik organizacji ma zdolności i chęć do wykorzystania swoich umiejętności, aby dopasować się do zmiany, może on przewidzieć wynik takiej zmiany, a zmiana nie wywoła strachu u pracownika. Przeciwnie, pracownik, który nie ma zdolności lub chęci sprostania wymaganiom związanym ze zmianą, czuje się niepewnie i jest zagrożony przez zmianę.

Postawa osoby wobec zmian zależy od natury zmiany, a także od tego, w jakim stopniu jej zdolność może determinować wynik zmiany. Osoba rozwija pozytywny stosunek do zmian, gdy uważa zmianę za pozytywną i jest w stanie kontrolować wynik takiej zmiany. Z drugiej strony, osoba może mieć negatywny stosunek do zmian, gdy uważa, że ​​zmiana jest negatywna i nie jest w stanie przewidzieć wyniku i nie ma nad nim kontroli.

Ci, którzy postrzegają BPRE jako inicjatywę, aby wnieść swój twórczy pomysł do znacznej poprawy procesów i korzystania z możliwości rozwoju kariery, rozwiną pozytywne nastawienie do BPRE i zmian. Z drugiej strony ci, którzy postrzegają BPRE jako zagrożenie dla ich tradycyjnych sposobów pracy i blokadę drogi do kariery, rozwiną negatywny stosunek do BPRE i zmian.

Różne osoby mają różne zdolności, różne postrzeganie i różne wysokości.

Zmiany mogą wystąpić na trzech poziomach, a mianowicie

(a) Poziom makro,

(b) Poziom organizacyjny i

(c) Poziom mikro.

Zmiany makro mają implikacje globalne i mają niewielki wpływ na wzorce zachowań poszczególnych osób. Zmiany organizacyjne odnoszą się do miejsca pracy i organizacji, w której osoba jest zatrudniona. Mikro zmiany są doświadczane przez jednostkę na poziomie osobistym.

Zmiany organizacyjne spowodowane przez BPRE wpływają na postawę i zachowanie jednostki, gdy jest ona zmuszona dokonać drastycznych zmian w sposobie, w jaki wykonuje swoją pracę. Mimo że obecny sposób pracy pracownika nie ulega zmianie na początkowych etapach wdrażania BPRE, może on być zmuszony do rozwinięcia zdolności przewidywania zmian w przyszłości.

2. Proces zmiany:

BPRE to poważna inicjatywa zmiany, którą należy traktować jako dynamiczny, trwający proces, a nie pojedyncze, jednorazowe wydarzenie. Najwyższe kierownictwo decyduje się na wprowadzenie BPRE po przeprowadzeniu badania

(a) Sposób, w jaki organizacja obecnie funkcjonuje.

(b) Cena, jaką płaci za niezadowolenie klientów i utracone możliwości biznesowe w wyniku utrzymania status quo i

(c) Korzyści, jakie może uzyskać w wyniku poprawy, aby osiągnąć pożądany stan.

Proces zmian obejmuje fazy.

(i) Faza 1 - Obecny stan,

(ii) Faza 2 - Stan przejściowy i

(iii) Faza - 3 - Żądany stan.

Faza 1 lub stan obecny odnosi się do status quo, w którym organizacja obecnie prowadzi swoją działalność. Ten status quo został zakłócony w wyniku wprowadzenia BPRE ze względu na siły zewnętrzne, takie jak wymagania klientów, praktyki biznesowe konkurentów itp.

Przed wprowadzeniem ukierunkowanego na proces, opartego na zespołach podejścia przewidzianego w BPRE, tradycyjna, zorientowana na funkcje kultura organizacyjna musi przejść przez stan przejściowy, w którym pracownicy uczą się zmieniać swoje sposoby wykonywania swojej pracy z orientacji funkcjonalnej na orientację procesu.

Aby osiągnąć pożądany stan poprzez wprowadzenie BPRE, muszą się zdarzyć dwie rzeczy; (i) akceptacja przez pracownika nieuniknionej traumy stanu przejściowego z hartem ducha i elastyczności oraz (ii) niezadowolenie z obecnego stanu.

Oprócz właściwego zarządzania państwem przejściowym konieczne jest przeprowadzenie procesu zmian we właściwym czasie przy odpowiednim i ekonomicznym wykorzystaniu zasobów technicznych i ludzkich.

Ponieważ wpływ BPRE na istniejącą strukturę organizacyjną jest destrukcyjny, zaleca się, aby nie podejmować jednocześnie zbyt wielu projektów BPRE, szczególnie gdy BPRE został wprowadzony po raz pierwszy w organizacji. Zmniejszyłoby to destrukcyjny wpływ BPRE i umożliwiło pracownikom przejście do stanu przejściowego z mniejszą traumą i większą elastycznością.

3. Role zmiany:

W zarządzaniu zmianami poszczególne osoby i grupy odgrywają następujące cztery odrębne role: (i) Sponsorzy zmian, (ii) Agenci zmiany, (iii) Cele zmian i (iv) Zwolennicy zmiany.

Te role są wyraźnie widoczne w organizacjach, które pomyślnie wdrażają BPRE.

Sponsorzy to ci, którzy są uprawnieni do wprowadzenia zmian. W BPRE liderem zespołu jest dyrektor operacyjny (coo) firmy.

Agent to osoba lub grupa, która jest odpowiedzialna za wprowadzenie zmiany. W BPRE właściciele procesu i członkowie zespołu pełnią rolę sponsorów. Są mianowani przez sponsora. Agenci są zobowiązani do zrozumienia obecnego procesu i ewolucji sposobów i środków znacznej poprawy procesu. Są również odpowiedzialni za wdrażanie projektów BPRE.

Celem zmian są ludzie, którzy muszą zmienić swój sposób wykonywania swojej pracy. Muszą zmienić swoje nastawienie i zachowania, aby zaakceptować zmianę jako pozytywny krok. Ich rola jest kluczowa dla pomyślnej implementacji BPRE.

Zwolennicy zmian reprezentują osoby lub grupy, które chcą wprowadzić zmiany. Nie mają uprawnień do wdrożenia zmiany. W BPRE "katalizator" pełni rolę adwokata, który może być kierownikiem średnim lub młodszym i ma orientację procesową.

4. Odporność na zmianę:

Charakter i źródło odporności na zmiany i jego intensywność są trudne do przewidzenia. Osoby, które są postrzegane jako kłopotliwi w tradycyjnym systemie, nie opierają się zmianom wprowadzonym przez BPRE i raczej przyjmują zmianę. W tym samym czasie lojalni pracownicy, którzy są zadowoleni z tradycyjnego systemu, opierają się zmianom. Nie są przygotowani na zaakceptowanie pretendentów do reengineeringu.

5. Zobowiązanie do zmiany:

Zaangażowanie w reengineering na wszystkich poziomach zarządzania jest niezbędne dla powodzenia zmian spowodowanych przez BPRE. Wymagane jest zobowiązanie nie tylko od liderów, właścicieli procesów, członków zespołu BPRE i katalizatorów, ale także od celów, np. Tych, którzy zostali dotknięci przez przeprojektowany proces i tych, którzy mają wdrożyć przeprojektowany proces. Brak inicjatywy spowoduje niepowodzenie poważnych inicjatyw zmian, w tym BPRE.

Różne działania wskazujące na zaangażowanie to:

(i) Przydział odpowiednich zasobów,

(ii) Wytrwałość w obliczu ukrytej i jawnej odporności,

(iii) Unikać przyciągania krótkoterminowych korzyści,

(iv) Stałe skupianie się na ostatecznym celu,

(v) Zachęta i

(vi) Zastosowanie innowacyjnych pomysłów do osiągnięcia pożądanych celów itp.

6. Kultura i zmiana:

Kultura organizacyjna definiowana jest jako system wspólnych wartości i przekonań, które współdziałają z ludźmi, strukturami i systemami organizacji, tworząc normy zachowania. Jest to potężna siła, która określa zachowanie indywidualne i grupowe w organizacji. Stanowi kluczowy element środowiska pracy, w którym pracownicy wykonują swoje zadania.

Pomyślne wprowadzenie nowej kultury dostosowanej do potrzeb inicjatywy o dużej zmianie, takiej jak BPRE, wymaga systematycznego opracowywania nowego zestawu wartości, przekonań i zachowań, które są zgodne ze zmianą. Zadaniem najwyższego kierownictwa jest rozwój i pielęgnowanie nowej kultury, która jest dostosowana do zmian.

7. Synergia i zmiana:

Synergia to wspólne działanie dwóch lub więcej osób pracujących wspólnie, aby osiągnąć więcej niż to, co mogliby osiągnąć pracując osobno. Relacje między dwiema osobami lub dwiema grupami, które oddziałują, mogą być pozytywne, mieszane lub negatywne. W pozytywnej lub synergicznej relacji uczestnicy wykazują wzajemne zaufanie, zaangażowanie, ducha zespołu, zaufanie, jasne zrozumienie i akceptację zmian oraz szacunek dla poglądów innych.

Są elastyczne, aby się zmienić i przystosować się do zmiany bez większych trudności. Organizacja charakteryzująca się pozytywnymi relacjami pomiędzy pracownikami prawdopodobnie odniesie sukces w swoich wysiłkach na rzecz wdrożenia i podtrzymania swoich wysiłków na rzecz wdrożenia i podtrzymania procesów reengineeringowych.

Dwa czynniki determinujące zachowanie synergistyczne to: chęć i zdolność. Pracownicy powinni mieć chęć zaakceptowania potrzeby wzajemnej zależności, aby osiągnąć wspólny cel organizacyjny. Ponadto muszą być w stanie dołożyć wszelkich starań, aby stworzyć twórcze pomysły na sukces ich wspólnego przedsięwzięcia.

8. Odporność i zmiana:

Ponieważ BPRE wiąże się z dużymi zmianami, ważne jest, aby pracownicy rozwijali elastyczność (lub elastyczność) i rozumieli potrzebę zmian, a także konsekwencje zmian. Takie podejście pozwoli im stawić czoła zmianom z ufnością i hartem ducha. Gdy pracownicy zrozumieją implikacje zmian i ich rolę w procesie zmian, będą w stanie przezwyciężyć wrodzoną odporność na zmiany i pożądaną zmianę. Jest mało prawdopodobne, aby mieli poczucie, że są ofiarami zmian.