Czynniki, o których należy pamiętać podczas kadrowania struktury organizacyjnej dla Twojej firmy

Niektóre czynniki, o których należy pamiętać podczas tworzenia struktury organizacyjnej firmy, są następujące:

Kiedy menedżerowie wykonują funkcję organizacyjną, automatycznie tworzona jest struktura organizacyjna, która definiuje stanowiska pracy, uprawnienia i obowiązki różnych pracowników.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: governancepartnership.com/iPuzzle-pieces.jpg

Strukturę organizacyjną można zdefiniować jako "Sieć stanowisk, obowiązków i uprawnień na różnych poziomach". Można ją również nazwać ramową pracą, w której wykonywane są zadania kierownicze i operacyjne.

Określa relacje między ludźmi, pracą i zasobami.

Czynniki wpływające na strukturę organizacyjną:

Do rozważań, o których należy pamiętać podczas tworzenia struktury organizacyjnej, należą:

1. Projekt stanowiska:

W procesie organizacyjnym całkowita praca jest podzielona na różne zadania, a kierownik musi wykonać zadania od swoich pracowników. Należy więc bardzo dokładnie określić, jakie czynności należy wykonywać w konkretnym zawodzie. Co każdy musi robić podczas wykonywania pracy. Projektowanie pracy oznacza więc jednoznaczne określenie zawartości pracy, o ile to możliwe, należy określić oczekiwane wyniki pracy wraz z zadaniami.

2. Departament:

Po podzieleniu pracy na pracę, zadania są grupowane w celu utworzenia działów. Podczas grupowania działań menedżerowie muszą pamiętać, że tylko powiązane lub podobne zadania są zgrupowane w jednym dziale, dzięki czemu może być specjalizacja. Menedżer może mieć różne sposoby grupowania zadań, które są ze sobą powiązane.

3. Rozpiętość zarządzania:

Zakres zarządzania oznacza, jak wielu pracowników lub podwładnych może skutecznie zarządzać jeden menedżer lub ilu podwładnych znajduje się pod jednym przełożonym. Kiedy w procesie organizacyjnym ustala się autorytet i relacje odpowiedzialności, menedżerowie muszą mieć na uwadze zakres kontroli.

Zakres kontroli zależy od:

(a) Poziom umiejętności i inteligencji menedżerów:

Jeśli menedżerowie są inteligentni i inteligentni, mogą mieć dużą rozpiętość. Co oznacza, że ​​pod nimi może pracować większa liczba podwładnych.

(b) Zaufanie menedżerów w swoich pracownikach:

Menedżerowie, którzy mają więcej zaufania i wiary w swoich pracowników, mogą mieć duży zasięg.

(c) Poziom inteligencji pracowników:

Jeśli pracownicy są wyszkoleni i profesjonalni, może to być duża rozpiętość, ale jeśli są niewykwalifikowani, to niewielka rozpiętość, ponieważ niewykwalifikowani pracownicy potrzebują więcej wskazówek od przełożonego, tak więc potrzebna jest niewielka rozpiętość.

(d) Charakter pracy:

Jeśli rutynowe zadanie musi zostać wykonane, wtedy może być duży zakres, ale dla specjalistycznej i wymagającej pracy preferowany jest mały zakres kontroli.

Po podjęciu decyzji o rozpiętości zostaje opracowany łańcuch skalarny wszystkich przełożonych i podwładnych, ponieważ zakres kontroli jasno określa, kto ma podlegać karze.

4. Delegacja władzy:

Delegacja władzy oznacza dzielenie się władzą między menedżerami i podwładnymi. Generalnie, wykonując pracę od podwładnych, menedżerowie przekazują w pewnym stopniu lub część swoich uprawnień podwładnym.

Aby mogli pracować jako zespół i osiągnąć cel grupowy. Podział władzy pomaga także w podejmowaniu decyzji lidera grupy wśród podwładnych. Na przykład, jeśli 10 handlowców pracuje pod jednym kierownikiem sprzedaży, wówczas kierownik może upoważnić sprzedawców do decydowania o terminie dostawy, limitach rabatowych itp. I spośród tych 10 sprzedawców, kierownik ds. Sprzedaży może upoważnić jedną osobę do zgłoszenia sprzedaż wszystkich sprzedawców.

Rodzaje struktury organizacyjnej:

Ilekroć menedżer wykonuje funkcje organizacyjne, powstaje struktura organizacyjna, która obrazuje styl pracy organizacji.

Strukturę organizacyjną można zdefiniować jako "Sieć stanowisk pracy, obowiązków i uprawnień na różnych poziomach organizacji".

Struktura ta pokazuje stosunek władzy do odpowiedzialności między ludźmi pracującymi na różnych stanowiskach. Ta struktura wyjaśnia, kto komunikuje? Albo kto jest szefem i kim jest podwładny?

Struktura organizacyjna może składać się głównie z dwóch typów:

ja. Funkcjonalna struktura

ii. Wydzielone struktury

A. Struktura funkcjonalna:

Kiedy czynności lub zadania są pogrupowane z uwzględnieniem funkcji lub zadania, nazywa się to strukturą funkcjonalną. Na przykład wszystkie zadania związane z produkcją są pogrupowane w dziale produkcji, związane ze sprzedażą w dziale sprzedaży, związane z zakupem w dziale zakupów i tak dalej.

W ramach działów również grupowanie odbywa się na podstawie wyspecjalizowanych funkcji.

Na przykład dział produkcji można dalej podzielić na dział sklepu, dział kontroli jakości, dział montażu itp. W ramach każdego departamentu i pododdziału tworzony jest łańcuch przełożonych i podwładnych, który działa systematycznie.

Zalety:

1. Specjalizacja:

Gdy działania są pogrupowane zgodnie z typem funkcji, wszystkie działania są powiązane tylko z jednym typem. Tak więc wyspecjalizowani i profesjonalni eksperci mogą zostać wynajęci do nadzorowania tych działań. To prowadzi do wydajności i specjalizacji.

2. Łatwy nadzór:

Osoba nadzorująca zapoznaje się z rodzajem zadania do wykonania, ponieważ wszystkie zadania są związane tylko z jedną funkcją. Dzięki temu może nadzorować i kierować pracownikami, którzy wykonują te czynności.

3. Łatwa koordynacja:

Wydziały utworzone w strukturze funkcjonalnej są wzajemnie od siebie zależne, co oznacza, że ​​działania jednego działu zależą od działania innych działów. Na przykład dział produkcji zależy od działu zakupów surowców. Dział sprzedaży zależy od działu produkcji końcowego produktu i tak dalej. Ta współzależność prowadzi do koordynacji między różnymi działami.

4. Pomaga w zwiększaniu efektywności zarządzania:

Menedżerowie jednego działu ponownie wykonują ten sam typ funkcji, co czyni ich wyspecjalizowanymi i poprawia ich efektywność.

5. Skuteczne szkolenie:

Ułatwia to szkolenie pracowników, ponieważ są oni szkoleni w zakresie ograniczonych umiejętności, tj. Pracownicy działu produkcji otrzymują szkolenie wyłącznie z zakresu technik produkcji.

Niedogodności:

1. Wydziały specjalizują się wyłącznie na swój sposób. Nie widzą perspektyw całej organizacji. W rezultacie nie można osiągnąć celu organizacyjnego.

2. Kiedy wydziały stają się zbyt duże, koordynacja maleje i powoduje opóźnienie decyzji.

3. Kierownicy działów zaczynają myśleć o swoich działach jako o funkcjonalnym imperium, co prowadzi do konfliktów między różnymi działami.

4. Gdy cel organizacyjny nie zostanie osiągnięty, bardzo trudno będzie obarczać odpowiedzialnością jeden departament, ponieważ wszystkie działy są ze sobą powiązane i bardzo trudno jest ustalić, który departament jest sprzeczny z celem organizacyjnym.

5. Nieelastyczność. Pracownicy przechodzą szkolenie tylko jednej funkcji, tj. Działu, do którego należą, więc nie mogą być przeniesieni do innych działów.

Stosowność:

Struktura funkcjonalna nadaje się do:

1. Duże organizacje produkują jedną linię produktów.

2. Organizacje wymagające wysokiego stopnia specjalizacji funkcjonalnej o zróżnicowanej działalności.

B. Struktura podziału:

Kiedy organizacja ma duże rozmiary i produkuje więcej niż jeden rodzaj produktu, czynności związane z jednym produktem są zgrupowane w jednym dziale.

ja. Wydzielone struktury

ii. Rada Dyrektorów

Na przykład, jeśli organizacja produkuje mydło, tekstylia, lekarstwa, kosmetyki itp., Wówczas wszystkie działania związane z medycyną zostaną zgrupowane w dziale medycyny, wszystkie czynności związane z tekstyliami w dziale tekstylnym i tak dalej.

Struktura działowa nadaje się tylko do produkcji wielkoseryjnej dużej organizacji.

Zalety:

1. Specjalizacja produktu:

Wszystkie działania związane z jednym rodzajem produktu są zgrupowane w jednym dziale, co powoduje integrację i koordynację działań.

2. Szybkie podejmowanie decyzji:

Decyzje podejmowane są znacznie szybciej w strukturze działów, ponieważ nie ma uzależnienia od innych działów przy podejmowaniu decyzji.

3. Odpowiedzialność:

W tego typu strukturach wydajność poszczególnych działów może być łatwo oceniona, a ty możesz sprawić, że departament będzie odpowiedzialny za nieosiąganie celów.

4. Elastyczność:

Szybkie podejmowanie decyzji prowadzi do elastyczności.

5. Ekspansja i wzrost:

Nowe działy można dodawać bez zakłócania działania istniejących działów.

Niedogodności:

1. Każdy wydział będzie wymagał wszystkich zasobów, ponieważ każdy dział będzie działał jako niezależna jednostka.

2. Każdy wydział koncentruje się wyłącznie na swoim produkcie i nie zachowuje się jak członek jednej wspólnej organizacji.

3. Konflikt w przydzielaniu zasobów.

Odpowiedniość i struktura podziału są odpowiednie dla:

1. Organizacje produkujące produkty wieloproduktowe lub różne linie produktów.

2. Organizacje wymagające specjalizacji produktowej.

3. Organizacje, które wymagają, aby każda dywizja była samodzielna, zgodnie ze strukturą działów, każdy departament ma dział produkcji, sprzedaży i sprzedaży.

4. Rosnące firmy, które planują dodać więcej linii produktów w przyszłości.