Metody oceny zasług: tradycyjne i nowoczesne metody

Obie metody oceny zasług są następujące: 1. Tradycyjne metody 2. Nowoczesne metody!

A. Tradycyjne metody:

Różne tradycyjne metody są wymienione poniżej:

1. Metody rankingowe:

Jest to najprostsza, najstarsza i najbardziej konwencjonalna metoda oceny zasług. Każdy pracownik jest oceniany jako całość bez rozróżniania stawek od jego wyników. W tej metodzie przygotowywana jest lista rankingowa pracowników według ich wydajności w pracy, tak aby doskonały pracownik był na szczycie, a najgorszy na dole. Pozwala to na porównanie wszystkich pracowników w dowolnej grupie ratingowej niezależnie od rodzaju pracy.

Trudność tej metody polega na tym, że trudno jest porównywać osoby na ogół, gdy różnią się one cechami, postawami itp. Ta metoda daje tylko wyobrażenie o stanie różnych osób, a nie rzeczywistej różnicy między nimi. Ta metoda nie wskazuje jednak konkretnych mocnych i słabych stron między dwoma lub więcej pracownikami. Technika ta jest stosowana w przedsiębiorstwach, w których pracuje niewielu pracowników

2. Metoda porównywania parami:

W tej metodzie każda osoba jest porównywana do cech, z innymi osobami po jednym na raz, liczba razy jedna osoba jest porównywana z innymi jest zapisana na kartce papieru. Liczby te pomagają w podnoszeniu rangi pracowników. Na przykład, jeśli jest pięć osób do porównania.

Ponieważ najpierw porównuje się wydajność z tym B, aby określić, kto ma lepszą wydajność, następnie A w porównaniu z C, D i E po kolei, a wyniki są rejestrowane. Później B porównuje się do C, D i E, ponieważ był już porównywany z A. Następnie C porównuje się z D i E i tak dalej. Wyniki tych porównań są przedstawiane, a każdemu pracownikowi przydzielana jest ranga. Liczbę porównań można opracować za pomocą formuły.

Liczba porównań = N (N-1) / 2

Gdzie N to całkowita liczba pracowników podlegających ocenie. Ta metoda daje bardziej wiarygodne oceny niż grabienie proste. Ale będzie odpowiedni tylko wtedy, gdy liczba osób jest mała.

3. System ocen:

W ramach tego systemu do oceny wybiera się pewne funkcje, takie jak zdolność analityczna, kooperatywność, niezawodność, wiedza o pracy itp. Pracownicy otrzymują oceny zgodnie z oceną oceniającego.

Oceny mogą być takie, jak:

A-wybitne, B-bardzo dobre: ​​C-zadowalające, D-średnie, itp. Rzeczywiste wyniki każdego pracownika oceniane są w różnym stopniu w umyśle uczestnika.

4. Metoda wymuszonej dystrybucji:

Niektórzy oceniający cierpią na ciągły błąd, tzn. Oceniają wszystkich pracowników jako dobrych, przeciętnych lub biednych. Nie oceniają właściwie pracowników. System ten minimalizuje stronniczość statystyk, aby wszyscy pracownicy nie byli w równym stopniu oceniani. System ten opiera się na założeniu, że wszyscy pracownicy mogą zostać podzieleni na pięć kategorii.

Znakomita, powyżej średniej, średnia poniżej średniej i słaba. Głównym celem tego systemu jest rozpowszechnianie ocen w wielu klasach. Ta metoda przydaje się tylko wtedy, gdy grupa pracowników jest duża, jest łatwa do zrozumienia i prosta w zastosowaniu.

5. Metoda listy kontrolnej:

W tej technice superwizorzy otrzymują wydrukowane formularze zawierające opisowe pytania dotyczące wydajności pracowników. Opiekun musi odpowiedzieć tak lub nie. Po udzieleniu odpowiedzi na te pytania formularze są wysyłane do działu personalnego, gdzie dokonuje się oceny końcowej. Różne pytania w formularzu mogą być ważone równo lub niektóre pytania mogą mieć więcej wagi niż inne.

Lista kontrolna może zawierać takie pytania:

1. Czy pracownik ciężko pracuje? (Tak nie)

2. Czy jest regularnie w pracy? (Tak nie)

3. Czy współpracuje ze swoimi przełożonymi? (Tak nie)

4. Czy dobrze utrzymuje swój sprzęt / maszyny? (Tak nie)

5. Czy dobrze przestrzega instrukcji? (Tak nie)

Przewaga promotora jest główną cechą tej metody, ponieważ potrafi rozróżnić pytanie pozytywne i negatywne. Trudno również umieścić wszystkie możliwe pytania na liście kontrolnej, ponieważ spowoduje to długotrwałą listę kontrolną.

6. Metoda incydentu krytycznego:

Ta metoda mierzy wydajność pracownika pod względem określonych zdarzeń lub incydentów występujących w trakcie pracy. Założeniem tej metody jest to, że wydajność pracownika / pracownika w przypadku zajść krytycznych determinuje jego porażkę lub sukces. Przełożony prowadzi rejestr krytycznych incydentów występujących w różnych momentach, a następnie ocenia go na tej podstawie.

Przykłady krytycznych incydentów to:

(i) odmówił wykonania instrukcji bez szczegółowej dyskusji z przełożonymi.

(ii) odmówił wykonania instrukcji nawet wtedy, gdy zostały one wyjaśnione.

(iii) Zwiększona skuteczność pomimo niechęci ze strony innych pracowników / pracowników.

(iv) Pokazał obecność umysłu w ratowaniu pracownika, gdy wybuchł pożar.

(v) Wykonywanie trudnego zadania, mimo że było na zewnątrz, ma regularne obowiązki.

(vi) Wykazał uprzejmą postawę wobec dostawcy.

(vii) Pomagał innym pracownikom w rozwiązywaniu ich problemów.

Jedyną trudnością w tej metodzie jest to, że nietypowe incydenty mogą nie występować regularnie. Ponadto negatywne incydenty mogą być bardziej zauważalne niż pozytywne. Osoba nadzorująca może nie nagrać incydentu natychmiast i zapomnieć o tym później. Nadzorcy mogą mieć trudności z podjęciem decyzji, czy incydent jest krytyczny, czy nie.

7. Darmowa metoda esej:

W bezpłatnej metodzie esejowej przełożony pisze raport o pracowniku, który opiera się na jego ocenie wydajności pracowników. Inspektor stale obserwuje pracowników lub podwładnych i zapisuje swoją ocenę w raporcie. Kryteriami, które należy uwzględnić, są zachowania pracowników, znajomość zawodu, cechy pracownika, wymagania rozwojowe na przyszłość itp.

W ramach tej metody osoba nadzorująca będzie mogła przedstawić szczegółowe sprawozdanie z wyników pracownika. System może cierpieć z powodu uprzedzeń ze względu na upodobania lub nielubienie osoby nadzorującej dla konkretnych pracowników. Innym ograniczeniem tej techniki jest to, że oceniający może nie być w stanie wyrazić swojego osądu w odpowiednich słowach i ograniczy użyteczność raportów oceny.

B. Nowoczesne metody:

Nowoczesne metody stosowane w ocenie zasług są następujące:

1. Zarządzanie według celów:

Zarządzanie przez cel lub zarządzanie przez wyniki zostało opracowane przez Petera Druckera, który podkreślił, że wykonanie każdego zadania powinno być ukierunkowane na osiągnięcie całych celów biznesowych. Według Georga S. Ordisure'ego: "System zarządzania przez cele można opisać jako proces, w którym wyżsi i podporządkowani kierownicy organizacji wspólnie określają wspólne cele, określają główne obszary odpowiedzialności każdego z osobna w kategoriach oczekiwanych od niego wyników i wykorzystaj te środki jako wskazówki dla członków ". Petrer Drucker zwrócił uwagę, że cele są wymagane w każdym obszarze, w którym wyniki i wyniki bezpośrednio wpływają na przeżycie i szanse powodzenia firmy.

W systemie oceny merytorycznej MBO przełożony i podwładny zasiadają razem i ustalają cele, które mają zostać osiągnięte później w określonym czasie. Praca do wykonania staje się celem oceny wydajności. Pracownicy okresowo spotykają się ze swoim przełożonym, aby ocenić postęp ważnych funkcji tego systemu.

MBO, jako technika oceny, może nie dawać dobrych wyników, jeśli wyznaczanie celów jest pospieszne i ambitne. Brak właściwej informacji zwrotnej między przełożonym a podwładnym może również negatywnie wpłynąć na zastosowanie tej techniki.

2. Metoda ośrodka oceny:

Metoda centrum oceny została po raz pierwszy zastosowana w armii niemieckiej, a później w armii brytyjskiej. Celem była ocena osób w określonych sytuacjach. Oceniający rejestrują swoją ocenę dotyczącą różnych osób, gdy wykonują swoją pracę w rzeczywistej sytuacji. Metodę tę wykorzystuje się na ogół do ustalenia przydatności osób na pierwszym poziomie nadzoru. Pomaga również w określaniu wymagań szkoleniowych i rozwojowych lub pracowników.

Wyróżniające cechy szkolenia i wymagania rozwojowe pracowników. Cechy wyróżniające, które normalnie są oceniane, to umiejętność organizowania i planowania, radzenia sobie z innymi, jakości myślenia, odporności na stres, orientacji na pracę itp. Oceny kompetencji centrum oceny mają wpływ na umiejętności interpersonalne uczestnika.

Pracownicy, którzy ogólnie dobrze sobie radzą w normalnej sytuacji, mogą stać się świadomi w sytuacjach stymulowanych. Nadzorcy, którzy wyznaczają pracowników do centrów oceny, zwykle nie faworyzują ludzi, którzy są agresywni, inteligentni i niezależni, mimo że te cechy są niezbędne na wyższych stanowiskach.