Mowa: Zaspokojenie klientów lepszych od konkurentów

Mowa o zadowoleniu klientów lepszych od konkurentów!

Zaspokojenie klientów może nie gwarantować sukcesu. Prawdziwe pytanie brzmi, czy firma może zadowolić klientów lepiej niż konkurencja. Preferencje klientów będą zależeć od tworzenia większej wartości niż konkurencja. Ta dodatkowa wartość jest uzyskiwana dzięki ustanowieniu przewagi konkurencyjnej.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: i689.photobucket.com/albums/vv255/bidbug/RaceAnimatedCompete.jpg

Wydajność korporacyjna zależy od zadowolenia klienta i jest w stanie wytworzyć większą wartość niż konkurencja. Dlatego firmy muszą rozumieć zarówno klientów, jak i konkurentów. Rozumiejąc konkurentów, firma może lepiej przewidzieć ich reakcję na jakąkolwiek inicjatywę marketingową, którą firma może wykonać i wykorzystać wszelkie słabości, które mogą posiadać.

Istotą strategii jest wybór unikalnego zestawu działań, które mają być wykonywane przez organizację i osiąganie efektywności w wykonywaniu tych działań.

Firma może działać lepiej niż jej konkurenci, jeśli może ustalić różnicę, a następnie ją utrzymać. Musi zapewniać większą wartość dla klientów lub oferować porównywalną wartość przy niższych kosztach lub zapewniać wyższą wartość przy niższym koszcie. Dostarczenie większej wartości pozwala firmie na pobieranie wyższej ceny, a większa wydajność skutkuje niższymi kosztami.

Koszt generowany jest poprzez wykonywanie działań, a przewaga kosztowa wynika z wykonywania określonych czynności bardziej efektywnie niż konkurencja. Podobnie zróżnicowanie wynika zarówno z wyboru działań, jak i sposobu ich wykonania.

Działania są podstawowymi jednostkami przewagi konkurencyjnej. Ogólna przewaga lub wada wynika ze wszystkich działań firmy. Efektywność operacyjna wynika z wykonywania podobnych działań lepiej niż konkurenci. Pozycjonowanie strategiczne wynika z wykonywania czynności innych niż konkurencja lub wykonywania podobnych czynności na różne sposoby.

Stała poprawa efektywności operacyjnej dzięki nowym technologiom i lepszym praktykom jest konieczna, aby osiągnąć wysoką rentowność. Jednak przewaga konkurencyjna w efektywności operacyjnej nie jest trwała, ponieważ technologie i najlepsze praktyki rozpraszają się szybko, a każda firma ma je po pewnym czasie.

Wszyscy gracze w branży stają się bardziej wydajni i zaczynają konkurować na tych samych parametrach, które porównują ze sobą. Opłacalność branży spada, ponieważ firmy obniżają cenę, aby przyciągnąć klientów i wydawać pieniądze na nowe technologie i testy porównawcze. Dodatkowa wartość generowana dzięki poprawionej efektywności operacyjnej jest wychwytywana przez klientów i dostawców technologii i urządzeń.

Strategia wymaga dostosowanego zestawu działań. Strategia jest tworzeniem wyjątkowej i wartościowej pozycji, obejmującej inny zestaw działań. Istotą strategii jest wybór działań różniących się od rywali. Wybierając zestaw działań, firma będzie musiała dokonać kompromisów, ponieważ niektóre z działań, które mogłaby wybrać, są niezgodne. Linia lotnicza może podawać posiłki, ale wynikiem będą wyższe koszty i krótki czas oczekiwania na wejście.

Różne pozycje wymagają różnych konfiguracji produktów, różnych urządzeń, różnych zachowań pracowników, różnych umiejętności i różnych systemów zarządzania. Wartość ulega zniszczeniu, gdy działanie jest nadmiernie zaprojektowane lub zaprojektowane pod kątem jego użycia.

Jeśli dany sprzedawca byłby w stanie zapewnić wysoki poziom pomocy jednemu klientowi, a żaden z drugim, talent sprzedawcy byłby zmarnowany na drugiego klienta. Ponadto wydajność może poprawić się poprzez ograniczenie zmienności działania. Zapewniając wysoki poziom pomocy przez cały czas, sprzedawca może osiągnąć efektywność nauki i skali. Wybierając opcję konkurowania w jeden sposób, a nie inny, kierownictwo sprawia, że ​​priorytety organizacyjne są jasne, a pracownicy mogą podejmować właściwe decyzje operacyjne. Kompromisy pomagają również w zapewnieniu klientom spójnego wizerunku.

Firmy niebezpiecznie uważają, że mogą uniknąć kompromisów. Uważają, że mogą zapewnić wysoką jakość produktu i wiele powiązanych usług klientom po niskiej cenie. Oni nie mogą. Istotą strategii jest wybór działań, których firma nie wykona. Firma musi kategorycznie wybrać działania, które wykona, i te, których nie zrobi, w zależności od wybranej strategii.

Wybrane działania powinny pasować do siebie nawzajem i wzmacniać się nawzajem. Każde działanie ma znaczenie. Szybki zwrot bramy Southwest jest wynikiem dobrze opłacanych i wydajnych ekip naziemnych, bez posiłków, bez przydziału miejsc i bez przelewów międzywagonowych. Wybiera trasy i lotniska w celu uniknięcia zatorów, które powodują opóźnienia. Ograniczone limity dotyczące rodzaju i długości tras umożliwiają zakup standardowych samolotów. Każdy samolot Southwest to Boeing 737.

Działania Southwest uzupełniają się wzajemnie w sposób, który tworzy realną wartość ekonomiczną. Koszt jednego działania jest obniżany ze względu na sposób wykonywania innych czynności. Wartość jednej aktywności dla klientów jest wzmocniona przez inne działania firmy.

Dopasowane do działań zapewniają trwałą przewagę konkurencyjną. Konkurentowi trudniej jest dopasować szereg powiązanych ze sobą działań niż po prostu naśladować konkretne podejście do sprzedaży, dopasować technologię procesu lub zreplikować zestaw funkcji produktu. Strategia oparta na systemach działań jest o wiele bardziej zrównoważona niż te oparte na indywidualnych działaniach.

Im bardziej strategia firmy opiera się na systemach działań z dopasowaniem drugiego rzędu i trzeciego rzędu, tym bardziej zrównoważona będzie jego przewaga. Trudno rozplątać takie systemy z zewnątrz i dlatego trudno je naśladować. Konkurent, który stara się dopasować system działań, zyskuje niewiele, imitując tylko niektóre czynności i nie pasujące do całości. Wydajność może nawet spaść.

Strategia powinna mieć horyzont dziesięcioletni lub dłuższy. Ciągłość sprzyja doskonaleniu poszczególnych działań i dopasowaniu poszczególnych działań, co pomaga w budowaniu unikalnych zdolności dostosowanych do jej strategii. Częste zmiany strategii są kosztowne. Firma musi zmienić konfigurację poszczególnych działań, a także musi dostosować wszystkie systemy.

Kompromisy i ograniczenia wydają się ograniczać wzrost. Obsługa jednej grupy klientów i wykluczenie innych powoduje ograniczenie wzrostu przychodów. Strategie podkreślające niskie ceny powodują utratę sprzedaży z klientami wrażliwymi na funkcje lub usługi.

Zróżnicowanie powoduje spadek sprzedaży do klientów wrażliwych na cenę. Firmy są stale kuszone do podejmowania dodatkowych kroków, które przekraczają te ograniczenia, ale zacierają strategię firmy. W końcu presja na wzrost lub pozorne nasycenie rynku docelowego prowadzi menedżerów do rozszerzenia strategii poprzez rozszerzenie linii produktów, dodanie nowych funkcji, naśladowanie konkurencji, dopasowywanie procesów i dokonywanie przejęć. Kompromisy i niekonsekwencje w dążeniu do wzrostu obniżają przewagę konkurencyjną. Firmy nie podejmują decyzji, ponieważ starają się służyć szerszemu wyborowi.

Firmy poszukujące wzrostu powinny stworzyć autonomiczne jednostki, każda z własną marką i dostosowanymi działaniami. Każda jednostka będzie miała unikalną strategię.