Działania zaangażowane w proces planowania zasobów ludzkich
Różne działania związane z procesem planowania zasobów ludzkich są teraz omawiane jeden po drugim.
1. Analizowanie planów organizacyjnych i celów:
Proces planowania zasobów ludzkich rozpoczyna się od analizy ogólnych planów i celów organizacji. Powodem są plany zasobów ludzkich wynikające z biznesplanów. Analiza planów biznesowych w podsekcjach i planach funkcjonalnych, takich jak technologia, produkcja, finanse, marketing, dywersyfikacja ekspansji, zapewnia ocenę wymagań dotyczących zasobów ludzkich dla każdego działania w każdej sekcji i dziale.
Podobnie analiza celów organizacyjnych zapewnia także zasoby ludzkie wymagane przez organizację. Na przykład, jeśli celem organizacji jest szybki wzrost i ekspansja, wymagałoby to więcej zasobów ludzkich dla wszystkich obszarów funkcjonalnych. Jest więc oczywiste, że planowanie zasobów ludzkich musi być dokonywane zgodnie z ogólnymi planami i celami organizacyjnymi.
2. Analizowanie celów planowania zasobów ludzkich:
Głównym celem planowania zasobów ludzkich jest dopasowanie umiejętności pracowników do wymagań przedsiębiorstw, z naciskiem na przyszłe zamiast obecnych ustaleń. Według Sikula "ostateczną misją lub celem planowania zasobów ludzkich jest powiązanie przyszłych zasobów ludzkich z przyszłymi potrzebami przedsiębiorstw, tak aby zmaksymalizować przyszły zwrot z inwestycji w zasoby ludzkie". W tym celu menedżerowie muszą określić cele planowania zasobów ludzkich w odniesieniu do wykorzystania zasobów ludzkich w organizacji.
Przy opracowywaniu konkretnych celów związanych z planowaniem zasobów ludzkich należy odpowiedzieć na niektóre pytania, takie jak:
1. Czy wakaty, kiedy i kiedy się pojawią, zostaną wypełnione przez promocję, transfer lub ze źródeł zewnętrznych?
2. Jaka będzie procedura selekcji?
3. W jaki sposób zostaną wprowadzone przepisy dotyczące szkoleń i rozwoju pracowników?
4. Jak zrestrukturyzować stanowiska pracy, czyli jak zlikwidować stare lub nudne miejsca pracy i zastąpić je trudnymi?
5. Jak zmniejszyć organizację w świetle zmieniającego się otoczenia biznesowego i przemysłowego?
3. Prognozy popytu na zasoby ludzkie:
Zapotrzebowanie na zasoby ludzkie w organizacji może się zmieniać w zależności od czynników zewnętrznych i wewnętrznych Czynniki zewnętrzne obejmują konkurencję, klimat gospodarczy i polityczny, zmiany technologiczne, politykę rządu itp.
Do czynników wewnętrznych zalicza się wzrost i ekspansję, zmiany konstrukcyjne i strukturalne, filozofię zarządzania, zmianę stylu przywództwa, rezygnację pracowników na emeryturę, zakończenie, śmierć itp. Dlatego też, przewidując przyszłe zapotrzebowanie na zasoby ludzkie w organizacji, czynniki te muszą być wzięty pod uwagę.
Prognozowanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie jest dobre z kilku powodów, ponieważ może pomóc:
(i) Ilościowa liczba wymaganych miejsc pracy w danym czasie w celu wytworzenia określonej liczby towarów lub oferowania określonej ilości usług,
(ii) upewnić się, że zespół pracowników będzie potrzebny w różnych momentach w przyszłości oraz
(iii) Zapewnić odpowiednią dostępność osób o różnych kwalifikacjach i umiejętnościach, gdy jest to wymagane w organizacji.
Jak przewidzieć zapotrzebowanie na zasoby ludzkie w przyszłości? Istnieją różne techniki, od prostych do skomplikowanych stosowanych w prognozowaniu zasobów ludzkich.
Obejmują one:
1. Wyrok zarządu
2. Metoda badania w miejscu pracy
3. Analiza trendów i tendencji
4. Technika Delphi
5. Modele przepływowe
6. Modele matematyczne.
Są one opisane jeden po drugim:
za. Ocena zarządu:
Ta technika jest bardzo prosta i oszczędza czas. W ramach tej techniki stosuje się podejście "oddolne" lub "odgórne" do prognozowania przyszłego zapotrzebowania organizacji na zasoby ludzkie. W przypadku podejścia oddolnego, zarządzający wapniem przygotowują wymagania departamentalne dla zasobów ludzkich i przesyłają je do najwyższych kierowników w celu ich przeglądu i rozważenia.
W podejściu "od góry do dołu" najlepsi menedżerowie przygotowują prognozy departamentów, które są analizowane przez dyrektorów departamentów lub kierowników. Jednak żadne z tych podejść nie jest dokładne. Prognozy oparte na tych podejściach cierpią na subiektywizm. Ta technika jest odpowiednia tylko dla małych firm lub w tych organizacjach, w których wystarczająca baza danych nie jest łatwo dostępna.
b. Metoda badania w miejscu pracy:
Metodę tę można stosować, gdy możliwe jest mierzenie pracy i ustalanie standardów oraz tam, gdzie metody pracy nie zmieniają się często. W tej metodzie zastosowanej przez Fredricka Winslowa Taylora w jego badaniu "Czas nauki i ruchu" używa się do ustalenia standardowego czasu wykonywania standardowej pracy. Na tej podstawie opracowano liczbę pracowników potrzebnych do wykonania pracy standardowej. Poniższy przykład ilustruje tę metodę.
Przypuśćmy, że zakres kontroli wynosi dziesięć, a zatem będzie wymagać, aby pięć (50/10) nadzorców również nadzorowało pracę 50 pracowników, jak to zostało przedstawione powyżej.
do. Wskaźnik - analiza trendu:
Jest to jedna z najszybszych technik prognozowania. W ramach tej metody prognozowanie przyszłych potrzeb kadrowych odbywa się na podstawie danych szeregów czasowych. Innymi słowy, technika ta obejmuje badanie przeszłych wskaźników (np. Całkowita produkcja / liczba sztuk / liczba sprzedawców, bezpośrednich pracowników dla pracowników pośrednich) i, w oparciu o te prognozy, jest dokonywana dla przyszłych wskaźników.
Przy obliczaniu przyszłych okresów ochronnych mogą być dokonywane spodziewane zmiany w organizacji, metodach i miejscach pracy. Zapotrzebowanie na zasoby ludzkie jest obliczane na podstawie ustalonych proporcji między dwiema zmiennymi. Przejdź przez następującą ilustrację. Pomoże Ci zrozumieć, w jaki sposób analiza trendu-trendu jest używana do prognozowania zapotrzebowania na zasoby ludzkie w organizacji.
W przypadku zmiany stanu zdrowia psychicznego i fizycznego pracowników w latach 2000-2001, powyższe szacunki należy odpowiednio zmienić, aby oszacować odpowiedni wymóg dotyczący zasobów ludzkich w latach 2000-2001.
re. Technika delphi:
Technika Delphi pochodzi od starożytnej greckiej wyroczni w mieście Delphi Jest to jedna z osądowych metod prognozowania potrzeb ludzkich zasobów. Jest to bardziej złożona i czasochłonna technika, która nie pozwala członkom grupy spotykać się twarzą w twarz. Dlatego nie wymaga fizycznej obecności członków grupy.
Poniższe kroki charakteryzują technikę Delphi :
1. Członkowie są proszeni o przedstawienie swoich oszacowań zapotrzebowania na zasoby ludzkie za pomocą szeregu starannie opracowanych kwestionariuszy.
2. Każdy członek anonimowo i niezależnie wypełnia pierwszy kwestionariusz.
3. Wyniki pierwszego kwestionariusza są zestawiane w centralnej lokalizacji, transkrybowane i kopiowane.
4. Każdy członek otrzymuje kopię wyniku.
5. Po obejrzeniu wyników, członkowie są ponownie proszeni o sprawdzenie swoich szacunków. Początkowe wyniki zwykle wywołują szacunkowe wartości lub powodują zmiany w pierwotnej pozycji.
6. Kroki 4 i 5 powtarza się tak często, jak to konieczne, aż do osiągnięcia konsensusu.
Technika Delphi izoluje członków grupy od niepożądanego wpływu innych. Ponadto, ponieważ nie wymaga fizycznej obecności członków grupy, nawet firma globalna może korzystać z tej techniki z członkami / menedżerami stacjonującymi w różnych krajach.
Ponieważ technika ta jest niezwykle czasochłonna, często nie jest odpowiednia, gdy szybka decyzja jest konieczna. Ponadto technika ta może nie rozwinąć bogatej puli alternatyw, do których należą grupy interakcyjne lub nominalne. Pomysły, które mogą powstać w wyniku kontaktu twarzą w twarz, nigdy nie pojawią się.
mi. Modele przepływowe:
Wśród modeli przepływów najprostszy nazywa się modelem Markowa.
Ten model obejmuje:
(i) Określenie okresu, który zostanie objęty prognozą.
(ii) Ustanowienie kategorii pracowników zwanych również stanami. Nie powinno się nakładać na różne kategorie.
(iii) Wyliczanie rocznych przepływów wśród różnych kategorii stanów ox przez kilka okresów.
(iv) Oszacowanie prawdopodobieństwa przepływów lub przepływów z jednej kategorii do drugiej w oparciu o wcześniejsze tendencje w tym zakresie.
Jednak model Markowa ma wady, takie jak duże uzależnienie od przeszłych danych, które mogą nie być dokładne w sytuacjach nienormalnych, takich jak okresy turbulencji, a indywidualna dokładność w prognozie jest poświęcana kosztem dokładności grupy
fa. Modele matematyczne:
Modele matematyczne wyrażają zależność między zmiennymi niezależnymi (np. Produkcja, sprzedaż itp.) A zmienną zależną (np. Wymaganą liczbą pracowników). Oto jeden "tak szeroko stosowany model matematyczny do prognozowania, jakiego potrzebują pracownicy:
Gdzie, E n = (Lagg n + G) 1 /% / Y
E n to szacowana liczba pracowników wymaganych w n latach. Lagg odnosi się do ogólnej wartości (według rupii) bieżącej działalności biznesowej. G oznacza ogólny wzrost aktywności gospodarczej w ciągu roku w wartościach bieżących, tj. W rupiach.
Y oznacza średnią poprawę wydajności oszacowaną na n liczby lat.
Y to poziom aktywności biznesowej na pracownika. Zgodnie z powyższym wzorem, szacunki dotyczące zapotrzebowania na siłę roboczą są dokonywane w przyszłości. Należny zasiłek można również przewidzieć za spodziewane zmiany w strategii biznesowej w przyszłości.
4. Prognozy zasobów ludzkich:
Po prognozie zapotrzebowania na zasoby ludzkie, kolejnym zadaniem związanym z planowaniem zasobów ludzkich jest prognozowanie podaży zasobów ludzkich Prognoza podaży zasobów ludzkich daje ilość i jakość osób dostępnych z wewnętrznych i zewnętrznych źródeł podaży siły roboczej, po należytym uwzględnieniu absencji, transferów promocje, zmiany godzin pracy i inne warunki pracy ".
Prognozowanie zasobów ludzkich rozpoczyna się od aktualnej inwentaryzacji zasobów ludzkich, zwanej również audytem zasobów ludzkich. Audyt zasobów ludzkich jest szczegółowo omawiany osobno, później w wersji 29. Krótko mówiąc, inwentarz zasobów ludzkich zawiera informacje o obecnych zasobach ludzkich w organizacji.
Ujawnia to, co jest dostępne w zasobach siły roboczej i czego można się spodziewać w przyszłości. W ten sposób może wskazać, czy podaż zasobów ludzkich jest mniejsza niż jej popyt czy więcej niż popyt. Jakakolwiek będzie ta sytuacja, ta sama sytuacja zostanie odpowiednio dostosowana.
5. Dopasowanie popytu i podaży:
Kiedy zapowiada się zapotrzebowanie i zasoby zasobów ludzkich organizacji, te dwa muszą zostać uzgodnione. Takie pojednanie ujawni niedobór lub nadwyżkę zasobów ludzkich w przyszłości.
W związku z tym przygotowane zostaną plany działania w celu rozwiązania sytuacji, tj. Osiągnięcia równowagi między tymi dwoma. W przypadku niedoboru zasobów ludzkich zostanie to osiągnięte poprzez rekrutację, transfer, awans, szkolenie i rozwój, utrzymanie itp.
Wręcz przeciwnie, w przypadku nadwyżki zasobów ludzkich można ją naprawić dzięki takim programom, jak przesunięcia, redukcja zatrudnienia; Dobrowolny system emerytalny (VRS) poprzez złoty uścisk dłoni itp. będzie zalecany i wdrożony. Tak, redukcje należy przeprowadzić w porozumieniu ze związkiem pracowników. Pomoże to uniknąć oporu pracowników przed zmianami w pracy.
6. Monitorowanie i kontrola:
Szóstym i ostatnim krokiem zaangażowanym w planowanie zasobów ludzkich jest monitorowanie i kontrola. Po wdrożeniu planów działania należy je poddać przeglądowi, uregulować i monitorować zgodnie z ustalonymi standardami.
Monitorowanie planów działania i programów pomaga wykryć niedociągnięcia, jeśli jakiekolwiek środki zaradcze pomogą usunąć braki, a tym samym kontrolować wdrażanie planów działania we właściwym kierunku. W przypadku zmian w środowisku biznesowym sformułowane wcześniej plany działania wymagają modyfikacji w świetle zmieniających się potrzeb organizacji w zmienionym środowisku.
