5 sposobów, w których firmy usługowe mogą zmniejszyć napięcie międzyfunkcyjne
Pięć sposobów, w jakie firmy usługowe mogą zmniejszyć napięcia między funkcjami, są następujące: 1. Transfery i szkolenia przekrojowe 2. Tworzenie wielofunkcyjnych zespołów zadaniowych 3. Nowe zadania i nowe osoby 4. Zespoły zarządzania procesami 5. Instytucjonalne programy dzielenia zysków .
Odpowiedzialność najwyższego kierownictwa polega na opracowaniu struktur i procedur, które wykorzystują energię menedżerów w różnych działach, a nie pozwalają na rozproszenie ich w spór między funkcjami lub pozwolenie jednemu wydziałowi na zdominowanie (i tym samym sfrustrowanie) innych. Istnieje wiele sposobów, w jaki firmy usługowe dążą do zmniejszenia napięcia między funkcjami.
1. Transfery i szkolenia przekrojowe:
Jednym ze sposobów jest przeniesienie zarządzania z jednego działu funkcjonalnego do drugiego w celu lepszego zrozumienia różnych perspektyw. Pracując w innym dziale, przełożony menedżer uczy się języka i koncepcji drugiej funkcji, rozumie jej szanse i ograniczenia oraz rozpoznaje, w jaki sposób ustalane są jej priorytety. Podejście pokrewne polega na przekwalifikowaniu menedżerów i pracowników do wykonywania szerszej gamy zadań, zamiast pozostawać wąskimi specjalistami.
2. Tworzenie wielofunkcyjnych zespołów zadaniowych:
Innym podejściem jest stworzenie grupy zadaniowej dla konkretnego projektu, na przykład planowanie wprowadzenia nowej usługi, poprawa jakości lub zwiększenie produktywności. Niektóre grupy są zwykle tworzone tymczasowo, z określonym terminem ukończenia określonego zadania. W idealnej sytuacji grupy powinny składać się z osób z każdego obszaru funkcjonalnego, dobrze zestrojonych z punktami widzenia innych.
W operacjach oznacza to poszukiwanie tego, co jeden menedżer nazwał "pracownikami w terenie" - personelem, który jest praktyczny i rozumie, jak radzić sobie z ludźmi, zamiast być całkowicie zorientowanym na systemy i technologię. W przypadku marketerów członkostwo w grupie zadaniowej wymaga orientacji w kierunku systemów operacyjnych i tego, co wiąże się z ich pracą zarówno z perspektywy kadrowej, jak i technicznej; ii niekoniecznie wymaga szczegółowego szkolenia technicznego lub zrozumienia działania wewnętrznego technologii.
Uczestnicy grupy zadaniowej powinni reprezentować mikrokosmos organizacji, ale muszą być odizolowani od presji i zakłóceń codziennych działań w zakresie zarządzania. Odpowiednio zaplanowane i zarządzane środowisko zespołu stanowi forum do dyskusji i rozwiązywania wielu problemów, które mogą wystąpić w trakcie, powiedzmy, rozwoju i komercjalizacji innowacyjnej usługi.
Musi istnieć zewnętrzny mechanizm rozstrzygania wszelkich sporów, których członkowie sił zadaniowych nie mogą rozwiązać między sobą. Kiedy menedżerowi ds. Marketingu przypisuje się rolę przywódczą, zaangażowanie najwyższego kierownictwa w tę osobę musi być wyraźne, ponieważ leci w obliczu tradycyjnego stażu pracy.
3. Nowe zadania i nowe osoby:
Zmiany organizacyjne wymagają rozwijania nowych relacji, ponownego określenia nowych miejsc pracy, restrukturyzacji priorytetów oraz modyfikacji istniejących wzorców myślenia i zachowań - często gwałtownie. Są tu dwie szkoły myślenia. Jeden polega na zabraniu istniejących graczy i przekierowaniu ich. Drugi wzywa do zastąpienia tych ludzi nowymi.
Zakres, w jakim wymiana jest możliwa, zależy nie tylko od zasad i procedur organizacyjnych, ale także od dostępności odpowiednich nowych osób - na zewnątrz lub wewnątrz firmy. Większe firmy mają oczywiście większą pulę ludzi, z których można czerpać; mają menedżerów i specjalistów z innych działów lub regionów, którzy nie zostali "skażeni" bliskim kontaktem z daną działalnością, ale mają wystarczającą wiedzę na temat organizacji, że mogą szybko osiągnąć produktywność w nowym projekcie.
4. Zespoły zarządzania procesami:
Bardziej stałą formą zespołu jest organizacja zorganizowana wokół określonego procesu. W kontekście marketingowym takie podejście może obejmować organizacje zarządzania marką stworzone w celu planowania i koordynowania projektowania i dostarczania wszystkich elementów front stage dla określonego produktu.
Jednym z przykładów są zespoły ds. Zarządzania marką odpowiedzialne za planowanie i zarządzanie poszczególnymi klasami usług oferowanych przez międzynarodowe linie lotnicze. Inny przykład można znaleźć w komitetach wykonawczych zarządzających poszczególnymi jednostkami hotelowymi w łańcuchu.
5. Uruchamianie programów dzielenia zysków:
Programy te umożliwiają pracownikom udział w lepszych zyskach (lub w oszczędnościach uzyskanych w organizacji non-profit). Najbardziej znaczącą formą dzielenia się losami firmy są programy akcji pracowniczych (ESOP), szczególnie gdy uczestnictwo jest szeroko oparte, a pracownicy posiadają znaczną część kapitału własnego.