Jak firma zarządza ładem korporacyjnym?

W tym artykule dowiesz się, w jaki sposób firma zarządza ładem korporacyjnym za pomocą wewnętrznych i zewnętrznych mechanizmów kontrolnych.

Kontrole wewnętrzne:

Jest to ciągłe ćwiczenie w korporacyjnym świecie, mające na celu dostrojenie wewnętrznych mechanizmów i mechanizmów kontrolnych, aby sprostać wymaganiom rynku, aspiracjom interesariuszy i zewnętrznym zmianom w środowisku.

Cele organizacyjne są osiągane przez:

(i) Monitorowanie przez grupę wykonawczą w firmie i rada dyrektorów. Celem jest rozwój firmy wraz z zabezpieczeniem zainwestowanego kapitału. Zachęcanie do efektywności i skuteczności poprzez odpowiednie wynagrodzenie. Przechowuj regularne przeglądy i sprawdzaj oceny lub poziomy budżetu w odniesieniu do osiągnięć. Działaj na czas, aby zaoszczędzić duże straty lub utratę wiarygodności.

(ii) Właściwe wynagrodzenie.

(iii) Komitety Rady powinny dogłębnie przeanalizować obszary deficytowe i zainicjować działania naprawcze.

(iv) Wzmocnienie kontroli wewnętrznej i zachęcanie do gwizdków.

Monitorowanie wewnętrzne:

Środowisko biznesowe każdej firmy ma dwie szerokie kategorie:

(a) Wewnętrzny.

(b) Zewnętrzny.

Powinny być ciągłe skanowanie tych dwóch środowisk. Dostosuj strategie i działania do tych dwóch ciągle zmieniających się realiów biznesowych. Działania te są niezbędne do przetrwania i rozwoju każdej firmy.

Środowisko wewnętrzne składa się ze wszystkich graczy w organizacji lub firmie. Należą do nich prezes, dyrektor generalny lub dyrektorzy zarządzający, dyrektorzy rady, dyrektorzy wykonawczy, najwyższe kierownictwo, starsi, średni i młodsi menedżerowie, pracownicy i robotnicy w różnych działach / departamentach.

Stosunkowo zewnętrzne środowiska są duże, można je pogrupować w szerokim zakresie:

ja. Globalne środowisko takie jak: MFW, WTO, regionalne grupy handlowe.

ii. Środowisko ekonomiczne: globalne i na rynkach, na których firma działa w lokalnym otoczeniu gospodarczym. W obu przypadkach PKB, obszary wzrostu, rynek pieniężny / kapitałowy, strategie wzrostu.

iii. Otoczenie polityczne: stabilność polityczna, rola władzy wykonawczej i sądowniczej.

Perspektywy rządu i plany

iv. Środowisko technologiczne: poziom rozwoju technologii, innowacje.

v. Środowisko naturalne: dostępność zasobów naturalnych, przemysł rolny oraz infrastruktura i plany usług.

vi. Środowisko społeczno-kulturowe: stosunek do biznesu, edukacji, społecznej odpowiedzialności, ładu korporacyjnego, języka, ducha nauki i etyki w biznesie.

W tym artykule podkreślono wewnętrzny monitoring.

Wewnętrzna relacja między kierunkiem, wykonawczym, nadzorczym i ich odpowiedzialnością jest pokazana na rysunku 4.2:

Wewnętrzny ład korporacyjny rozpoczyna się od monitorowania działań i inicjowania działań korygujących w celu poprawy zarządzania. Monitorowanie pracy dyrektora generalnego lub dyrektora zarządzającego i rady to pierwszy krok. W ostatnim czasie większość niepowodzeń nadzoru właścicielskiego dotyczy tych obszarów.

Kierownicy na górze lub dyrektorzy wykonawczy zazwyczaj mają bardziej szczegółowe informacje na temat procesu pracy i podejmowania decyzji. W związku z tym mogą ocenić zarządzanie zarządem i pracę komitetów zarządu.

Istnieje wiele tablic, które w rzeczywistości nie działają. Spotkania odbywają się rutynowo, a formalności są przeprowadzane. CEO lub MD decyduje wiele rzeczy z dużym wyprzedzeniem o spotkaniu zarządu. Nawet minuty na tablicy są pisane z wyprzedzeniem. Członkowie zarządu są zajęci pracą lub przekonaniem na stanowisku dyrektora generalnego.

Oto niektóre kluczowe kwestie:

(1) Skuteczność zarządu:

Dyrektorzy i dyrektorzy generalni mogą uważać, że ich zarząd działa dobrze, ponieważ członkowie zarządu czytają materiał, w którym są wysyłani, uczestniczą w posiedzeniach zarządu, słuchają uważnie i są w zasadzie sumienni i mają dobre intencje. Jednak wiele tablic, które wydają się być obowiązkowe, nie optymalizuje ich potencjału dodawania wartości korporacji.

Poniższy zestaw pytań umożliwia szybkie sprawdzenie, czy płyta działa:

ja. Czy członkowie zarządu indywidualnie i wspólnie rozumieją zmieniający się zewnętrzny obraz branży?

ii. Czy członkowie zarządu indywidualnie i zbiorowo rozumieją strategiczny kierunek firmy? Czy zarząd ma proces kształtowania i zatwierdzania strategii?

iii. Częsty przegląd CEO i udzielanie mu niewątpliwie wyraźnych informacji zwrotnych?

iv. Czy płyta jest wygodna z myślą, że firma ma właściwego dyrektora generalnego? Jeśli nie, czy Rada aktywnie zajmuje się tą kwestią?

v. Czy zarząd jest w pełni zaznajomiony z procesem planowania sukcesji i rozwoju przywództwa?

vi. Czy prawdziwy obraz jest umieszczony na stole?

vii. Czy płyta ma solidny proces samooceny i doskonalenia?

viii. Czy deska jest wiecznie zielona w swoim składzie i odpowiada potrzebom firmy (tj. Mając globalną różnorodność, równowagę wieku, równowagę) pod względem perspektywy i doświadczenia?

(2) Jakość dialogu:

Poniższe pytania pomagają zarządowi ocenić jakość dialogu w sali konferencyjnej i poza nią.

Aby dodać wartość, zarząd musi zaangażować się w odważny, produktywny dialog, który przedstawia różnorodne i nowe perspektywy oraz umożliwia wspólne uczenie się:

ja. Czy wszyscy dyrektorzy mogą swobodnie wypowiadać się w kluczowych punktach, bez stłumienia swoich prawdziwych uczuć?

ii. Czy wszystkie dyskusje na pokładzie cechują się uczciwością intelektualną, zarówno podczas posiedzeń zarządu i komisji, jak i poza salą posiedzeń zarządu?

iii. Czy CEO czuje się komfortowo, dyskutując złe wieści, przewidywane złe wieści i niepewności lub błędy?

iv. Czy dialog odbywa się pomiędzy dyrektorami, a także między dyrektorami a CEO?

v. Czy atmosfera sali posiedzeń sprzyja krytycznemu myśleniu, zdecydowanemu zadawaniu pytań i uczeniu się od siebie nawzajem?

(3) Zarząd powinien prowadzić:

ja. Pełne wyżywienie - a nie komitety - musi zmagać się z takimi kwestiami, jak strategia firmy i wybór dyrektora generalnego, ograniczyć liczbę komitetów do minimum, sprawić, aby posiedzenia bardów były dłuższe (i mniej), aby umożliwić zarządowi kopanie, a także korzystać z konferencji telefonicznych i "programów zgody". aby wyeliminować sprawy proceduralne.

ii. Komitety wykonawcze są reliktem przeszłości. Sprawiają, że niektórzy członkowie zarządu czują się mniej ważni, a zrównoważone uczestnictwo jest trudniejsze do osiągnięcia.

iii. "Przywódcy wiodący" i przewodniczący niewykonawczy przesyłają subtelne sygnały dotyczące władzy i znaczenia. Nie są potrzebne. Wykorzystaj istniejące mechanizmy, aby osiągnąć ten sam cel i skup się na prawdziwym kluczu do dobrego zarządzania: dynamika płyty.

iv. Kopnij rozpocznij dialog na forum za pomocą ułatwionego odwrotu lub "sesji przełomowej". Przełomowe sesje pomagają ludziom przezwyciężyć niechęć do angażowania się i zwiększyć ich pragnienie przyczynienia się. Wprowadza się dobrą dynamikę płyty.

v. Zarząd jest najlepszym mechanizmem do równoważenia celów długoterminowych i krótkoterminowych oraz do dokonywania kompromisów pomiędzy akcjonariuszami i innymi okręgami, które ostatecznie wpływają na wartość dla akcjonariuszy.

vi. Upewnij się, że zarząd słucha akcjonariuszy, ale nie jest przez nich zmuszany. Rada powinna pomóc dyrektorom generalnym sprostać wyzwaniom inwestorów, którzy próbują wymusić działania, szczególnie w zakresie zbycia i restrukturyzacji, aby uzyskać krótkoterminowe zyski.

vii. Nalegać, aby dyrektor generalny miał kompleksowy plan komunikacji z akcjonariuszami i budowania wiarygodności na rynku.

viii. Poinformuj inwestorów, że zarząd działa dobrze. Dobre zarządzanie zwiększa wartość rynkową.

(4) Look Forward:

Każda deska może popełnić błąd przy wyborze CEO. Wybór lidera biznesowego nie jest nauką, a zewnętrzne zmiany mogą sprawić, że każdy CEO przestanie być aktualny, gdy będzie nadal w pracy. Zadaniem rady jest natychmiastowe rozpoznanie i rozwiązanie tych problemów.

Raz w roku zarząd powinien rozważyć:

ja. Gdzie zmierza firma? Czy CEO buduje przyszłość?

ii. Czy prezes stawia rzeczywistość na stole?

iii. Czy rozważał pełen zakres opcji?

iv. Umiera dyrektor generalny ma uchwyt operacji?

v. Czy CEO tworzy zespół zarządzający przyszłości? Czy CEO buduje i utrzymuje odpowiedni zespół bezpośrednich raportów?

vi. Czy CEO buduje pozytywne relacje z zewnętrznymi składnikami?

vii. Czy CEO zapewnia wyniki? Czy zobowiązania są spełniane?

viii. Kiedy CEO jest także przewodniczącym rady, jak dobrze on wykonuje tę rolę? Czy on lub ona zaprasza najlepsze i różnorodne myślenie zarządu?

IX. Wizerunek firmy z interesariuszami. Wizerunek firmy jest otoczony czterema grupami; grupa środowiskowa, społeczna grupa wizerunkowa, wizerunek narodowy i globalna grupa wizerunkowa.

Szczegóły pokazano na rys. 4.3:

Pytania te są wybiegające w przyszłość i subiektywne, ale dyrektorzy są na ogół dość biegli w odejmowaniu odpowiedzi poprzez obserwację zachowania CEO, cech osobowości i działań.

(5) Informacje zwrotne w dwóch etapach:

Po dokładnym omówieniu wyników pracy dyrektorów, dwaj członkowie zarządu przekazują informacje zwrotne dyrektorowi prywatnemu. CEO może wtedy pomyśleć o sprzężeniu zwrotnym i odpowiedzieć. Ten pierwszy krok sprawia, że ​​proces ten jest mniej groźny dla CEO i bardziej sprzyja dialogowi i dostosowaniu. Obecność drugiego reżysera dodaje wyrazistości i czyni ten krok mniej zależnym od osobowości.

Pełne wyżywienie i dyrektor generalny omawiają opinie i odpowiedź dyrektora generalnego na posiedzenie zarządu. Ten drugi krok zmusza pewną dyscyplinę na pierwszym etapie. Gwarantuje to, że informacja zwrotna została dokładnie przekazana i że została odebrana w taki sposób, w jaki została zaprojektowana.

(6) Samoocena zarządu:

ja. Samoocena rady może identyfikować obszary do poprawienia, ale co ważniejsze, reżyserzy rozmawiają o prawdziwych problemach na otwartym forum. Tablica z nazwiskami do zmiany.

ii. Samoocena tablicy nie powinna być wymuszona ani mechaniczna. Zaufanie jest wszystkim.

iii. Przegląd recenzentów może pomóc dobrym płytom stać się światowej klasy. Ale nie jest to skrót do dobrej dynamiki deski. O ile warunki nie są właściwe, może to zaszkodzić dynamice deski lub, co gorsza, stać się polowaniem na czarownice.

Szczególny instrument ma na celu pomóc zarządowi zidentyfikować konkretne obszary wymagające poprawy. Jest podobny do instrumentów używanych w kilku firmach. Można oczywiście skrócić, aby zawierał tylko kilka pytań w każdej sekcji.

W sprawie struktury i procedur kontroli wewnętrznej SOX ACT zawiera następujące dane w polu 4.1:

Kontrola zewnętrzna:

Zewnętrzni lub drugorzędni interesariusze wprowadzają zmiany w środowisku zewnętrznym. Firma musi dopasować zewnętrzny bodziec do swojej przewagi lub zmniejszyć straty w czasie.

Zewnętrzne obszary kontrolne to:

ja. Przepisy rządowe.

ii. Zarządzanie konkurencją.

iii. Zarządzanie siłą roboczą.

iv. Zarządzanie długiem i zarządzaniem funduszami.

v. Audytorzy zewnętrzni.

Mechanizm ładu korporacyjnego musi uwzględniać sześć parametrów jego rozwoju. Oni są; Companies Act 1956, SEBI, Corporate Control, Kodeks postępowania, ustawowy audyt i udział akcjonariusza.

Związek tych sześciu z ładem korporacyjnym pokazano na ryc. 4.1: