Cele cenowe: zorientowane na dochody, zorientowane na działanie i patronackie

Cele cenowe: zorientowane na dochody, zorientowane na działania i patronackie!

1. Cele zorientowane na dochody:

Firmy z sektora prywatnego są organizacjami dążącymi do zysku. W pewnych granicach starają się zmaksymalizować nadwyżkę dochodów nad wydatkami. Natomiast menedżerowie odpowiedzialni za organizacje usług publicznych i non-profit są bardziej skłonni do zrównania się lub utrzymania deficytu operacyjnego w akceptowalnych granicach. Mimo że ich misja nie ma charakteru zarobkowego (a wysokie ceny mogą nawet pozostawać w sprzeczności z misją organizacyjną), nie mogą sobie pozwolić na ignorowanie wpływu na przychody lub strategii cenowej.

W niektórych przypadkach jednym lub więcej elementów w linii produktów może być maksymalizacja patronatu (tam, gdzie pojemność nie jest ograniczeniem), pod warunkiem uzyskania pewnego minimalnego poziomu przychodów wycenianych w celu uzyskania zysku, który będzie subsydiować krzyżowo inne produkty. Takie subsydiowanie skrośne powinno być świadomym wyborem, a nie nieplanowanym rezultatem niedbałej praktyki. Ustalenie strony kosztowej równania ceny może być trudne. Przyjrzyjmy się trzem różnym rodzajom kosztów: Naprawiono, pół-zmienną i zmienną.

Koszty stałe:

Stałe koszty to koszty, które byłyby kontynuowane (przynajmniej w krótkim okresie), nawet jeśli nie byłyby świadczone żadne usługi. Ten "ogólny narzut" może obejmować takie elementy, jak czynsz budowlany, amortyzacja, usługi komunalne, podatki, ubezpieczenia, wynagrodzenia administracyjne i płace pracowników kontraktowych, których nie można zwolnić w krótkim czasie, koszt bezpieczeństwa kapitału, a także wszelkie naprawy i konserwacje są konieczne ze względu na upływ czasu, w przeciwieństwie do zużycia po użyciu.

Pół-zmienna:

Koszty semi-zmienne to te, które są związane z liczbą obsługiwanych klientów lub ilością usług produkowanych przez organizację. Obejmują one koszty operacyjne, takie jak przyrost użyteczności publicznej, sprzątanie w placówkach świadczących usługi oraz wynagrodzenia i płace z jednego produktu do drugiego, w zależności od rodzaju świadczonej usługi, liczby zaangażowanych osób i zakresu wymaganych dodatkowych udogodnień.

Zazwyczaj koszty pół-zmiennych rosną w sposób stopniowy. Na przykład nie można dodać tylko jednego dodatkowego miejsca podczas pełnego lotu; pomieścić i dodatkowy pasażer oznacza zakładanie większego samolotu lub dodawanie zapasowego statku powietrznego. Dodanie większego lub większego wyposażenia wiązałoby się z dodatkowymi kosztami pracy, co skutkowałoby dodatkowym zużyciem paliwa i prawdopodobnie doprowadziłoby do zwiększenia wydatków na konserwację.

Koszty zmienne:

Koszty zmienne to koszty związane z dokonywaniem dodatkowej sprzedaży - na przykład nowa pożyczka w banku, jedno miejsce w pociągu lub teatrze, pokój w hotelu lub jeszcze jedna praca naprawcza. W wielu usługach koszty takie są zazwyczaj bardzo niskie, prawdopodobnie są zbliżone do zera w typowym pociągu lub teatrze (chyba, że ​​na każdym bilecie jest podatek, lub klienci otrzymują darmowe pamiątki, lub użytkownicy są szczególnie podatni na zaśmiecanie lub wandalizm).

Natomiast dodatkowe koszty związane ze sprzedażą żywności i napojów mogą stanowić znaczny procent ostatecznej ceny sprzedaży. Podobnie naprawa złożonego produktu, takiego jak samochód, może wymagać użycia części zamiennych, oleju i energii elektrycznej. Fakt, że organizacja sprzedała usługę po cenie przekraczającej jej koszt zmienny, wówczas marża wkładu może stanowić jedynie skromny procent końcowej ceny sprzedaży.

Ustalanie i alokacja kosztów jest trudnym zadaniem, które należy do zakresu księgowania kosztów (i może wymagać od kierownika ds. Marketingu ścisłej współpracy z kontrolerem firmy). Jest to szczególnie problematyczne w działaniach usługowych ze względu na trudności w podejmowaniu decyzji o przypisywaniu kosztów ogólnych.

Na przykład, szpital może przypisać narzut swojej jednostce ratunkowej na podstawie procentu całkowitej zajmowanej przez nią powierzchni, procentu godzin pracy lub wypłat, które rozlicza, lub procent wszystkich zaangażowanych godzin kontaktu z pacjentem. Każda z tych metod prawdopodobnie przyniosłaby zupełnie inną alokację kosztów stałych; jeden może sprawić, że sala pogotowia okaże się okropnym drenażem finansowym, inny sprawi, że stanie się to działaniem zerwania, a trzecia sprawi, że będzie wyglądała bardzo opłacalnie.

Analiza progu rentowności:

Ponieważ menedżerowie muszą wiedzieć, przy jakiej wielkości sprzedaży usługa będzie się utrzymywała, stałe i półfabryczne koszty przypisane tej usłudze muszą być powiązane ze składką na jednostkę sprzedaży. Dzielenie kosztów stałych i pół-zmiennych, powiedzmy, spektaklu teatralnego według wkładu jednostkowego, powie nam, ile biletów musimy sprzedać po tej cenie, żeby się zrównoważyć - to jest odzyskać koszty wystawienia spektaklu.

Wymagana wielkość sprzedaży może być następnie powiązana z wrażliwością na cenę (czy klienci będą skłonni zapłacić tak dużo?), Wielkością rynku (czy rynek jest wystarczająco duży, aby wspierać ten poziom patronatu?), Oraz zasięgiem konkurencji (jak silne są odwołania nasi konkurenci oferują potencjalnym klientom?).

Wartość analizy progu rentowności polega na powiązaniu charakterystyk popytu z rynkiem z charakterystyką kosztów organizacji. Jest to szczególnie przydatne narzędzie do decydowania, czy dodać do linii produktów organizacji, a jeśli tak, to jaką cenę do naładowania.

Niskie koszty za jednostkę usługi zapewniają godną pozazdroszczenia przewagę marketingową każdej organizacji, dając możliwość konkurowania ceną na poziomach, na których konkurenci o wyższych kosztach nie mogą sobie pozwolić na dopasowanie lub obciążanie stawek rynkowych i zarabianie większych zysków niż konkurencyjne firmy, które mają wyższe progi rentowności.

2. Cele zorientowane na działalność:

Niektóre organizacje starają się dopasować popyt i podaż, aby zapewnić optymalne wykorzystanie ich zdolności produkcyjnych w dowolnym momencie. Na przykład hotele starają się wypełnić swoje pokoje, ponieważ pusty pokój jest nieproduktywnym dobrem. Podobnie profesjonalny zasób. Podobnie, warsztaty naprawcze starają się utrzymać swoje urządzenia, maszyny i pracowników. Kiedy popyt przewyższa moce produkcyjne, organizacje te mogą jednak próbować podnosić zyski i popyt na racje poprzez podnoszenie cen.

Dopasowanie popytu hotelowego do liczby dostępnych pokoi może zostać osiągnięte poprzez wysokie ceny w szczytowych okresach i niskie ceny w celu zwiększenia popytu w okresach poza sezonem, sklepy naprawcze mogą oferować specjalne oferty po obniżonych stawkach, gdy biznes jest luźny.

Problem z dopasowaniem popytu do podaży za cenę polega na tym, że firmy mogą być oskarżane o obniżanie cen w dobrych czasach. Niektóre firmy niechętnie uzyskują opinię o dyskontowaniu cen, obawiając się, że jest to równoznaczne ze spadkiem jakości.

3. Cele patronatu:

Nie wszystkie organizacje usługowe cierpią z powodu krótkotrwałego ograniczenia wydajności. W szczególności nowe usługi często mają problem z przyciąganiem klientów. Wstępne rabaty cenowe mogą być wykorzystywane do stymulowania procesu, czasami w połączeniu z działaniami promocyjnymi, takimi jak konkursy i prezenty.

Firmy, które chcą zmaksymalizować atrakcyjność poszczególnych typów klientów, muszą przyjąć strategie cenowe, które uwzględniają zróżnicowaną zdolność do płacenia pomiędzy różnymi segmentami rynku (a także różnice w preferencjach klientów dotyczące alternatywnych poziomów usług).

W praktyce strategie ustalania cen nie mogą być opracowywane z myślą o zadowalaniu tylko jednej klasy celów. Realistycznie rzecz biorąc, każda z trzech wcześniejszych perspektyw musi zostać uwzględniona, chociaż porównawcze znaczenie zysków, operacji i preferencji klientów może być różne w zależności od sytuacji.