Ramy strategii relacji organizacji usługowych

Organizacje serwisowe stosują różne strategie (ramy przedstawione na rysunku 20.4), aby przenieść swoich klientów na etapy rozwoju relacji.

1. Możliwość rozwoju stosunków może nastąpić tylko wtedy, gdy strony są sobie wzajemnie świadome i wzajemnie pragną zawrzeć transakcje wymiany. Na tym etapie strony mogą mieć rozbieżne poglądy na temat możliwości nawiązania długotrwałego związku. Dostawca musi być w stanie zaoferować potencjalnym klientom powody, dla których powinni wykazać nielojalność wobec dotychczasowego dostawcy.

W niektórych przypadkach organizacje oferujące usługi oferują niskie ceny wstępne, które stanowią wystarczającą zachętę dla nielojalnych klientów innych firm do zmiany dostawcy. Niezwiązane z ceną sposoby na zwrócenie uwagi obejmują reklamy i direct mail skierowane do segmentów rynku, z którymi poszukuje się relacji.

Z biegiem czasu dostawca dąży do budowania wartości w relacji, aby klienci mieli niewielką motywację do poszukiwania rozwiązań w niższych cenach w innym miejscu. Nieuchronnie sprzedawcy ryzykują przyjęcie segmentów populacji, którzy najprawdopodobniej okazywaliby najwięcej nielojalności, wycofując się z relacji w momencie, kiedy zaczyna ona przynosić zyski dostawcy.

2. Po nawiązaniu relacji kupujący i sprzedający składają sobie wzajemnie szereg obietnic. We wczesnych etapach relacji, obietnice dostawców powodują, że nabywcy oczekują oczekiwań co do standardu usług, który faktycznie zostanie dostarczony. Wiele badań dotyczących jakości usług wskazało, w jaki sposób luka pomiędzy oczekiwaną a rzeczywistą wydajnością usług wpływa na postrzeganie jakości przez klientów. Jakość postrzeganego świadczenia usług jest warunkiem wstępnym budowania relacji jakości.

3. Podczas pierwszego spotkania wiele organizacji usługowych rejestruje informacje o klientach, które będą przydatne w ocenie ich przyszłych potrzeb. Od pierwszego spotkania agent biura podróży może ocenić rodzaj usługi preferowanej przez klienta i stopniowo udoskonalać ten profil w miarę wykonywania kolejnych transakcji. Można to wykorzystać do stworzenia bazy danych, z której klienci są w kontakcie z rozwojem nowych usług o szczególnym znaczeniu dla nich.

4. Na stosunkowo prostym poziomie zachęty dla częstych użytkowników mogą przyczynić się do rozwoju krótko- i średnioterminowej lojalności - na przykład wiele linii lotniczych nagradza często pasażerów podróżujących służbowo za bilety bezpłatne lub po obniżonej cenie.

5. Strategią stosowaną przez niektóre firmy jest tworzenie relacji poprzez przekształcenie dyskretnej dostawy usług w ciągłą dostawę. W ten sposób firmy autobusowe oferują bilety okresowe ważne przez cały czas, dzięki czemu klienci nie muszą dokonywać wyboru - tam, gdzie są one dostępne - między konkurencyjnymi przewoźnikami autobusowymi.

6. Zachęty finansowe są często przyznawane klientom w nagrodę za utrzymanie ich relacji. Obejmują one prosty kupon zniżkowy ważny na obniżenie ceny przyszłej usługi do programu typu klubowego, który pozwala na standardowy poziom zniżki dla członków klubu. Zachęty oparte wyłącznie na finansach mają problem polegający na tym, że mogą pokonać główny cel dostawcy usług, jakim jest uzyskanie większej wartości z relacji. Często inicjowanie relacji jest kosztowne, dlatego organizacje starają się osiągnąć zyski na późniejszych etapach, podnosząc marże, aby odzwierciedlić wartość, jaką klienci przywiązują do tego związku.

Jednak w niektórych przypadkach większą więź między klientem a dostawcą można osiągnąć, sprzedając schematy członkowskie klientom, którzy dopuszczają późniejszą zniżkę, tak jak ma to miejsce w przypadku wielu kart rabatowych ze sklepu. Po zainwestowaniu w system członkowski klienci mogą raczej zracjonalizować motywację do skorzystania z niego, niż podejmować działalność w innym miejscu.

7. Zamiast oferować rabaty cenowe, firmy mogą zwiększyć wartość relacji, udzielając innych zachęt niefinansowych. Na przykład wielu sprzedawców detalicznych oferuje specjalne wieczory z podglądem dla klientów, którzy dołączyli do klubu członkowskiego.

8. Informacje na temat preferencji poszczególnych klientów można zachować, aby przyszłe wnioski o świadczenie usług były ściśle dopasowane do ich potrzeb. W ten sposób biuro podróży rezerwujące zakwaterowanie dla klienta korporacyjnego może wybrać hotele na podstawie preferencji wyrażonych podczas poprzednich transakcji. Oferując bardziej spersonalizowaną usługę, biuro podróży zwiększa wartość relacji, zwiększając koszty transakcji klienta związane z przeniesieniem do innego biura podróży.

9. Może powstać bardziej intensywna relacja, w której klienci przypisują znaczną odpowiedzialność usługodawcy w celu zidentyfikowania swoich potrzeb. W ten sposób stacja obsługi samochodów próbuje odejść od oferowania szeregu dyskretnych usług zainicjowanych przez klientów w sytuacji, w której ponosi całkowitą odpowiedzialność za utrzymanie samochodu klienta, w tym diagnozowanie problemów i inicjowanie rutynowych wizyt serwisowych.