Top 9 Techniki rozwoju organizacji

Przeczytaj ten artykuł, aby zapoznać się z następującymi dziewięcioma głównymi technikami rozwoju organizacji, tj .: (1) Informacje zwrotne z ankiety, (2) Budowanie zespołu, (3) Trening wrażliwości, (4) Zarządzanie siatką zarządzania, (5) Zarządzanie przez cele (MBO), (6) Burza mózgów, (7) Konsultacja procesowa, (8) Kręgi jakości oraz (9) Analiza transakcyjna.

1. Opinia z badania:

Informacje są gromadzone za pomocą metody ankiety. Jest to najpopularniejsza i powszechnie stosowana metoda gromadzenia danych. Menedżerowie wykorzystują te informacje zebrane podczas ankiety do podejmowania decyzji. Zgromadzono szeroki zakres danych dotyczących warunków pracy, jakości pracy, godzin pracy, wynagrodzeń, stosunku pracowników do powyższego.

Dane te są następnie analizowane przez zespół menedżerów. Dowiadują się o problemie, oceniają wyniki i szukają rozwiązań. Informacje są zbierane od wszystkich członków organizacji. Menedżerowie prowadzą spotkania ze swoimi podwładnymi i omawiają informacje, pozwalają podwładnym interpretować dane. Po tym plany są przygotowane do dokonania niezbędnych zmian. Procedurę tę stosuje się na wszystkich poziomach zarządzania obejmujących wszystkich pracowników organizacji.

2. Budowanie zespołu:

Budowanie zespołu to kolejna metoda rozwoju organizacji. Ta metoda została opracowana specjalnie w celu poprawy zdolności pracowników i motywowania ich do wspólnej pracy. Jest to technika rozwoju organizacji, która kładzie nacisk na budowanie zespołu lub tworzenie grup roboczych w celu poprawy efektywności organizacyjnej.

Zespoły te składają się z pracowników tej samej rangi i przełożonego. Ta technika jest aplikacją treningu wrażliwości dla zespołów różnych działów. Zespoły lub grupy robocze są dość małe i składają się z 10-15 osób. Poddają się dyskusji grupowej pod okiem doświadczonego trenera, zwykle przełożonego. Trener jedynie prowadzi, ale nie bierze udziału w dyskusji grupowej.

Ta metoda budowania zespołu jest używana, ponieważ ludzie ogólnie nie otwierają swoich umysłów, a nie uczciwi wobec swoich kolegów. Ponieważ nie mieszają się otwarcie i nie wyrażają swoich poglądów wobec rówieśników i przełożonych. Ta technika pomaga im wyrazić swoje poglądy i zobaczyć, jak inni interpretują swoje poglądy. Zwiększa wrażliwość na zachowanie innych.

Uświadamiają sobie funkcjonowanie grupy. Są narażeni na kreatywne myślenie o innych i zachowanie socjopsychologiczne w miejscu pracy. Uczą się wielu aspektów zachowań interpersonalnych i interakcji.

3. Trening wrażliwości:

Jest to dość popularna interwencja OD. Jest również znany jako szkolenie laboratoryjne. Zgodnie z tą techniką pracownicy w grupach proszeni są o interakcję. Celem treningu wrażliwości jest pomóc ludziom zrozumieć się nawzajem i uzyskać wgląd w to, aby czuli się wolni i stali się nieustraszeni.

Abraham Korman słusznie zauważył, że "założenia procedury treningu wrażliwości polegają na tym, że jeśli te cele zostaną osiągnięte, stanie się defensywny wobec samego siebie, mniej boi się intencji innych, bardziej reaguje na innych i ich potrzeby, a mniej na niewłaściwie interpretować zachowania innych osób w sposób negatywny.

"Zgodnie z tą techniką różne grupy pracowników mogą mieszać się ze sobą i swobodnie komunikować się i budować relacje interpersonalne. Uczą się odzwierciedlenia swojego zachowania i starają się je poprawić. Według słów Chrisa Argyrisa "trening wrażliwości jest doświadczeniem grupowym zaprojektowanym, aby zapewnić maksimum możliwości jednostce, aby ujawnić swoje zachowanie, dawać i otrzymywać informacje zwrotne, eksperymentować z nowym zachowaniem i rozwijać świadomość siebie i innych."

Pracownicy dzięki tej technice znają inne uczucia i zachowania oraz wpływ swoich zachowań na innych. Buduje otwartość, poprawia umiejętności słuchania, toleruje indywidualne różnice i sztukę rozwiązywania konfliktów. Pomaga w zmniejszaniu konfliktów interpersonalnych w organizacji.

To od kierownictwa najwyższego szczebla zarządzania w organizacji zależy decyzja o stosowności tej techniki, ale muszą oni zobaczyć, że cele rozwoju organizacyjnego są osiągane za pomocą tej metody.

Istnieje jednak prawdopodobieństwo, że niektórzy winowajcy wykorzystają okazję do wypełnienia swoich przyzwoitych celów kosztem interesów organizacji. Istnieje jeszcze jedna poważna wada tej metody, która może spowodować ugrupowanie w organizacji, które pokona cel OD. Aby ta technika była skuteczna i spełniała cel OD, wybór trenera musi być ostrożnie wykonany. Musi być człowiekiem uczciwości i odpowiedzialności oraz musi wzbudzać szacunek ze strony uczestniczących grup.

Odgrywa kluczową rolę w pomyślnym zakończeniu programu OD. Powinien zachować serdeczną atmosferę podczas całego programu treningowego. Musi zobaczyć, że każdy członek grupy uczy się zachowań innych i być kreatywnym i mieć więcej kontaktu z życiem grupowym.

4. Grid menedżerski:

Ta technika jest rozwijana przez duetów psychologów przemysłowych Roberta Blake'a i Jane Mouton. Koncepcja zarządzania siatką identyfikuje dwa główne wymiary zachowania zarządzania. Są to zorientowane na ludzi i zorientowane na produkcję zachowania. Podejmowane są próby zwrócenia większej uwagi na obie zmienne.

Na poniższym schemacie zachowanie zorientowane na produkcję jest pokazane na osi X, a zachowanie zorientowane na ludzi jest pokazane na osi Y. Punkt A o współrzędnych 1.1 styl menedżerski wykazuje niskie zorientowane na ludzi i niskie nastawienie na produkcję.

To zubożałe zarządzanie. Do tej kategorii należy wielu menedżerów. Tacy menedżerowie nie mają żadnych problemów i nie ponoszą żadnego ryzyka. Punkt B o współrzędnych 1.9 reprezentuje styl zarządzania, który jest wysoce zorientowany na ludzi i mało zorientowany na produkcję. To jest model zarządzania w Country Club. Ten rodzaj stylu zarządzania zapewnia pracownikom radość bez dużego zainteresowania produkcją.

Kolejny punkt C lub 9.1 reprezentuje styl zarządzania, który wykazuje duże obawy dotyczące produkcji i niskiej orientacji ludzi. Menedżerowie, którzy należą do tej kategorii, którzy zazwyczaj ustalają wysokie cele produkcyjne dla swoich podwładnych i pracowników i nie zwracają uwagi na potrzeby i potrzeby swoich pracowników.

Punkt D o współrzędnych 9.9 reprezentuje styl zarządzania, który jest wysoce zorientowany na produkcję i wysoce zorientowany na ludzi. Robert Blake i Jane Mouton twierdzą, że jest to najbardziej skuteczny styl zarządzania. W tej kategorii menedżerów zarządzających stylem wkładają najlepsze wysiłki i angażują się w sprawy ludzi i organizacji. Jest to najbardziej pożądany styl i należy dołożyć starań, aby odpowiednio rozwinąć styl.

Istnieje jednak środek pośredni, który jest reprezentowany przez punkt E lub 5.5, styl zarządzania ma umiarkowaną orientację produkcyjną i umiarkowaną orientację ludzi. Jest to znane jako środek stylu zarządzania na drodze. Ale styl reprezentowany przez punkt D lub 9.9 jest najbardziej skuteczny i najbardziej pożądany dla osiągnięcia celów organizacyjnych. Aby uzyskać styl zarządzania w stylu D lub 9.9 w celu wzmocnienia efektywności organizacyjnej, Blake i Mouton opracowali program Grid, który jest zorganizowanym szkoleniem laboratoryjnym zawierającym sześć faz.

Fazy ​​menedżera zarządzającego:

Poniżej przedstawiono sześć faz programu szkolenia w zakresie zarządzania siatką:

1. Faza lub krok pierwszy składa się ze szkolenia seminaryjnego. Seminaria zwykle trwały do ​​tygodnia. Poprzez seminaria uczestnicy poznają własną koncepcję i styl siatki. Może to pomóc im ocenić ich styl zarządzania. Pomaga im również w doskonaleniu umiejętności w grupie. Opracowują techniki rozwiązywania problemów i opracowują własny program sieciowy.

2. Drugi etap kładzie większy nacisk na rozwój zespołu. Zespoły składające się z menedżerów dokładają wszelkich starań, aby przygotować plany osiągnięcia punktu D lub 9, 9 stylów menedżerskich. Dzięki temu uczą się, jak rozwijać płynną relację z podwładnymi i rozwijać umiejętności komunikacyjne z innymi członkami organizacji.

3. Trzeci etap to rozwój międzygrupowy w celu poprawy koordynacji między różnymi działami organizacji. Uczestnicy uczą się rozwijać metody rozwiązywania problemów.

4. Czwarta faza dotyczy stworzenia idealnej organizacji modeli. Menedżerowie i ich bezpośredni podwładni siedzą razem, ustalają cele, testują je i oceniają. Przełożeni zdobyli wiedzę poprzez czytanie książek. Przygotowują idealną strategię dla organizacji.

5. Piąty etap dotyczy realizacji celu. Zespoły różnych działów dokonują ankiety z zasobami dostępnymi w departamentach lub które można zamówić, aby osiągnąć cele organizacji.

6. Szósty dotyczy oceny programów i sprawdzenia, czy konieczne jest wprowadzenie zmian lub korekt w celu wykonania. Technika zarządzania siatką jest dość skomplikowana, a jej zalety nie mogą być natychmiast zwizualizowane, dlatego jej ocena może zostać przeprowadzona po dość długim czasie.

5. Zarządzanie przez cele (MBO):

MBO jest techniką rozwoju zarządzania, którą po raz pierwszy przedstawił Peter Drucker w 1954 roku. Jest to metoda osiągania celów organizacyjnych oraz technika oceny i oceny wydajności. W ramach tej metody cele organizacji są ustalone, a odpowiedzialność za ich osiągnięcie spoczywa na menedżerach i oczekuje się od nich wyników.

Osiągnięcie celów organizacyjnych jest uważane za wspólną i indywidualną odpowiedzialność wszystkich menedżerów. Zapewnia również doskonały system oceny. Wyniki menedżerów mierzy się w odniesieniu do konkretnych celów. Jest to technika zorientowana na wynik.

George Odiorne zauważył, że MBO to "system, w którym przełożeni i podporządkowani kierownicy organizacji wspólnie określają wspólne cele, określają główne obszary odpowiedzialności każdego z nich w kategoriach oczekiwanych wyników i wykorzystują te środki jako wskazówki do obsługi jednostki, oceniając korzyści składek członków. "

Według DD White i DA Bednar "MBO to technika mająca na celu (1) zwiększenie precyzji procesu planowania na poziomie organizacyjnym oraz (2) zmniejszenie luki między celami pracownika i organizacji."

Proces MBO:

Proces MBO obejmuje cztery główne etapy:

(1) Ustawienie celu według najwyższego kierownictwa:

Dla efektywnego planowania cele organizacyjne określa najwyższe kierownictwo. Cele te stanowią zarys lub podstawę dla różnych działów, aby ustalić swoje cele po wprowadzeniu pewnych modyfikacji itp., Jeśli w ogóle jest to konieczne.

(2) Indywidualne cele:

Cele organizacyjne nie mogą być realizowane przez jedną osobę, ale konieczne jest wspólne i aktywne uczestnictwo jej członków. Celowe jest zatem przypisanie celu każdej osobie i musi on ją osiągnąć.

(3) Swoboda wyboru środków:

Znaczna część swobody lub autonomii jest przyznawana dla realizacji celów dla menedżerów i podwładnych.

(4) Dokonanie oceny:

Spektakl ma zostać oceniony i oceniony w odniesieniu do celów. Pomoże to podwładnym i pracownikom wprowadzić ewentualne poprawki i wprowadzić dalsze ulepszenia.

MBO to skuteczna technika rozwoju organizacyjnego i poprawy wydajności. Promuje koordynację wśród przełożonych i podwładnych na wszystkich poziomach i jest skutecznym narzędziem planowania i kontroli. Pomaga uczyć się technik rozwiązywania problemów.

6. Burza mózgów:

Jest to technika, w której grupa od pięciu do ośmiu menedżerów spotyka się i znajduje rozwiązanie problemu. Jak sama nazwa wskazuje, polega na szturmie mózgu, aby rozwinąć kreatywność w myśleniu. Daje nowe pomysły. Zasada polega na tym, że każdy pomysł, myśl lub plan przedstawiony na spotkaniu musi być krytycznie oceniony. Uczestnicy proszeni są o przedstawienie nowatorskich pomysłów wygenerowanych w ich umyśle. Działa na założeniu, że każdy ma kreatywny umysł i zdolność generowania nowych pomysłów.

Uczestnicy są uważnie obserwowani podczas dyskusji i żaden ekspert nie jest przygotowany do prowadzenia spotkania. Uczestnicy siedzą przy stole, aby nawiązać bliskie kontakty. Technika burzy mózgów może generować atmosferę, w której ludzie mogą swobodnie się wyrażać. To zachęca do interakcji w grupie i kreatywnego myślenia. Jedynym ograniczeniem tej metody jest to, że jest czasochłonna, a przez to droga.

7. Konsultacja procesowa:

Technika konsultacji procesowych stanowi ulepszenie w stosunku do metody treningu wrażliwości lub grupy T w tym sensie, że oba opierają się na podobnej przesłance poprawy efektywności organizacyjnej poprzez radzenie sobie z problemami interpersonalnymi, ale konsultacja procesowa jest bardziej zorientowana na zadania niż na trening wrażliwości.

Podczas konsultacji procesowej konsultant lub ekspert przekazuje informacje zwrotne dla uczestników szkolenia i informuje go, co dzieje się wokół niego, jak wskazał EH Schein, że konsultant "daje klientowi" wgląd w to, co dzieje się wokół niego, w nim i między nim i inni ludzie. "

Zgodnie z tą techniką konsultant lub ekspert zapewnia niezbędne wskazówki lub porady, w jaki sposób uczestnik może rozwiązać swój problem. Tutaj konsultant dokonuje poprawnej diagnozy problemu, a następnie prowadzi uczestników.

Konsultant zgodnie z EH Schein, "pomagając klientowi w postrzeganiu, rozumieniu i działaniu zdarzeń procesowych, które występują w otoczeniu klienta." Opracowano technikę konsultacji procesu, aby znaleźć rozwiązania ważnych problemów, na które napotyka organizacja, takich jak podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów, komunikacja, funkcjonalna rola członków grupy, cechy przywódcze. Konsultant jest ekspertem spoza organizacji.

EH Schein zasugerował następujące kroki do konsultacji konsultanta w procesie:

(i) Zainicjuj kontakt:

W tym miejscu klient kontaktuje się z konsultantem z problemem, którego nie można rozwiązać za pomocą normalnych procedur lub zasobów organizacji.

(ii) Zdefiniuj związek:

W tym kroku konsultant i klient zawierają formalną umowę określającą usługi, czas i zwolnienia oraz umowę psychologiczną. Ten ostatni precyzuje oczekiwania i ma nadzieję na wyniki zarówno klienta, jak i konsultanta.

(iii) Wybierz ustawienie i metodę:

Ten etap obejmuje zrozumienie, gdzie i jak konsultant wykona zadanie, które należy wykonać.

(iv) Zbierz dane i dokonaj diagnozy:

Poprzez ankietę z wykorzystaniem ankiet, obserwacji i wywiadów konsultant dokonuje wstępnej diagnozy. Gromadzenie danych odbywa się równocześnie z całym procesem konsultacyjnym.

(v) Interweniować:

Ustalanie agendy, informacje zwrotne, coaching i / lub interwencje strukturalne mogą być podejmowane w procesie konsultacji procesowej.

(vi) Zredukuj zaangażowanie i zakończ:

Konsultant wyłączy się z organizacji klienta za obopólną zgodą, ale pozostawia otwarte drzwi do przyszłego zaangażowania. "Organizacja korzysta z konsultacji procesowych w celu złagodzenia problemów interpersonalnych i międzygrupowych. Aby skutecznie korzystać z techniki konsultacji procesowej, uczestnicy powinni się nią interesować.

8. Kręgi jakości:

W ramach tego systemu grupa od 5 do 12 spotyka się z własnej woli w godzinach pracy raz w tygodniu i dyskutuje o problemach oraz sugeruje rozwiązanie dla kierownictwa w celu wdrożenia. Opiekunowie pozostają obecni podczas spotkania. Koła jakościowe mają swoje pochodzenie w Japonii w latach sześćdziesiątych, co poprawiło jakość, obniżyło koszty i zwiększyło morale pracowników. Sukces był zasługą uczestnictwa pracowników. Całkowite zarządzanie jakością lub TQM to ostatnie rozwiązanie. Ta koncepcja została przyjęta przez USA w 1980 roku.

9. Analiza transakcyjna:

Analiza transakcyjna pomaga lepiej się zrozumieć. Jest to przydatne narzędzie do rozwoju organizacyjnego, ale ma różnorodne zastosowania w szkoleniach, doradztwie, komunikacji interpersonalnej i analizie dynamiki grupy. Obecnie jest szeroko stosowany jako technika OD. Pomaga w tworzeniu bardziej dojrzałych stanów ego wśród osób w organizacji. Jest również wykorzystywany w procesie konsultacji i budowaniu zespołu.