Biały kołnierz Wydajność usług
Biały kołnierz Wydajność usług!
Dzień pracy dla pracownika fizycznego, jeśli często przypisuje się go najdrobniejszym szczegółom (zadania do wykonania i czas potrzebny na ich wykonanie). Dla pracowników umysłowych, to, co robią i ile czasu poświęcają na to, jest często pozostawione do własnego osądu.
Pracownik fizyczny może zostać zdefiniowany jako jedna kategoria, w której zadania są w dużym stopniu wystandaryzowane i powtarzalne, np. Kierownik kolejowy, asystent gastronomiczny, kierowca autobusu i zamiatacz ulic. Natomiast kategoria "białych kołnierzyków" obejmuje różnorodność miejsc pracy, z różnymi zestawami uprawnień, obowiązków i obowiązków.
Występują problemy z mierzenie produktywności białych kołnierzyków:
1. Trudności w określeniu produkcji lub wkładu
2. Skłonność do pomiaru działań, a nie wyniki, np. Liczba utworzonych raportów nie mówi nic o jakości tych raportów.
3. Wejście może nie zwolnić na wyjściu, aż do pewnego czasu później. Występuje opóźniony efekt.
4. Jakość produkcji jest jeszcze trudniejsza do określenia niż ilość.
5. Często nie odróżnia się skuteczności od efektywności. Pracownik umysłowy może być skuteczny w opracowywaniu raportów, ale nieskuteczny, ponieważ nie ma wystarczającej ilości zajęć, uczestniczy w bezproduktywnych spotkaniach lub zleca pracę poza obszarem specjalizacji.
6. Pracownicy umysłowi nie są przyzwyczajeni do mierzenia.
Chociaż istnieją trudności, należy dołożyć starań, aby zmierzyć produktywność białych kołnierzyków. Dane wejściowe mogą być stosunkowo proste, np. Liczba przepracowanych godzin, liczba przepracowanych godzin, wykorzystane zasoby. Jest to proces i wynik, które stwarzają trudności.
Warto rozważyć następujące kwestie:
1. Jak kreatywni są pracownicy umysłowi w sensie opracowywania i wdrażania nowych pomysłów.
2. Jak efektywne i efektywne jest wykorzystanie dnia pracy - jest to najważniejszy czynnik, od którego zależy wszystko inne.
3. W jakim stopniu klienci są zadowoleni - należy zadbać o to, aby opieka była wykonywana, niezależnie od tego, co robi pracownik umysłowy, klient może pozostać niezadowolony, np. Wykładowca i uczeń, lekarz i pacjent.
4. Umiejętność radzenia sobie z niestandardowymi sytuacjami, tj. Zarządzaniem kryzysowym.
5. Umiejętności komunikacyjne i sukces w utrzymywaniu ludzi w należytej świadomości.
Powyższa lista nie jest wyczerpująca, ale po prostu wskazuje na rodzaj analizy, którą należy przeprowadzić.
Największym wyzwaniem stojącym przed menedżerami, zdaniem Druckera, jest podniesienie produktywności pracowników wiedzy i usług. Podkreśla, że pomimo całej ich różnorodności wiedzy, umiejętności, odpowiedzialności, statusu społecznego i wynagrodzenia, wiedza i pracownicy usług są niezwykle podobni pod względem:
Co działa i nie działa w zwiększaniu wydajności.
Według Druckera pierwszą lekcją, która stała się niegodziwym szokiem, jest to, że zastąpienie pracy technologią samo w sobie nie podnosi produktywności. Kluczem do zwiększenia produktywności jest praca mądrzejsza, a nie trudniejsza lub dłuższa. Drucker uważa, że należy zadać fundamentalne pytania, czy produktywność wiedzy i pracowników usług ma zostać podniesiona.
Na przykład:
1. Co to jest zadanie?
2. Co próbujemy osiągnąć?
3. Dlaczego w ogóle to robi?
Drucker opłakuje fakt, że w wielu zawodach związanych z usługami, np. W pielęgniarstwie, nauczaniu, wiele wysiłku i czasu poświęcamy na papierkową robotę i spotkania, z których znaczna część ma niewielką wartość, i ma niewiele wspólnego z tym, co robią ci profesjonaliści. są kwalifikowane i opłacane. Rezultatem jest zubożenie pracy, a nie wzbogacenie i zmniejszenie motywacji i morale.
Drucker zdaje sobie sprawę, że w przypadku wielu zleceń usługowych, np. Łóżek szpitalnych, obsługi roszczeń ubezpieczeniowych, wydajność jest określana na podstawie ilości, podobnie jak w przypadku zleceń produkcyjnych. Zastosowanie technik inżynierii przemysłowej określi, jak długo powinno się zajmować, na przykład, poprawne przygotowanie łóżka szpitalnego. W przypadku innych zadań serwisowych, np. Opartych na wiedzy, zwiększających produktywność, zdaniem Druckera, konieczne jest pytanie "Co działa?". plus analizowanie procesu krok po kroku i działanie według operacji.
Proces jest przedmiotem nowego podejścia, które może doprowadzić do wydajności biurowej, co do techniki produkcji stosują techniki just-in-time. Przeprojektowanie procesów biznesowych (BPR) analizuje procedury i sposób organizacji. BPR przyciąga zainteresowanie dużych organizacji usługowych poszukujących nowych sposobów zwiększania produktywności i obniżania kosztów. Upraszczając obieg dokumentów i zmniejszając liczbę etapów związanych z procedurą, BPR może przyspieszyć obsługę klienta i zaangażować mniej pracowników.
Oczywiście najbardziej radykalnym pytaniem w dyskusji na temat produktywności białych kołnierzyków byłoby: "Dlaczego nie powiedzieć robotnikom?".
Podawanie podwładnym "głosu" w formalnej ocenie ich szefów może okazać się nieocenione jako źródło informacji zwrotnych dla wszystkich zainteresowanych.
Pracownicy mogą zostać zapytani o to, jak efektywni są szefowie, na przykład:
1. Przekazywanie opinii na temat wydajności
2. Poszukiwanie sposobów na ulepszenie istniejących systemów
3. Podejmowanie działań w odpowiedzi na pilne wnioski
4. Utrzymywanie ludzi w dobrej kondycji
5. Postępowanie z uciążliwym pracownikiem.
Należy zachować ostrożność przy tym, co ocenić i jak to zrobić. Niektórzy mogą kwestionować dokładność podwładnych ocen. W pewnym stopniu pomija to punkt. Ich prawdziwą wartością jest oferowanie poglądu na wydajność zarządzania od osób bezpośrednio przez nią dotkniętych. Pogląd ten można następnie porównać z poglądem kierownictwa na siebie.
Końcowa uwaga na temat produktywności białych kołnierzyków - nie jest tak łatwo zauważalna i mierzalna, jak produktywność blue collar, np. Murarz jest łatwo obserwowany i mierzony - liczba ułożonych cegieł na godzinę; mając na uwadze, że pielęgniarka pocieszająca pacjenta po poważnej operacji nie może być postrzegana jako działalność produkcyjna w konwencjonalnej mądrości. W dzisiejszych czasach termin "wskaźnik wydajności" jest często używany do opisania miar wydajności. Biorąc pod uwagę charakterystyczne cechy usług, dążenie do mierzenia wydajności jest trudnym zadaniem.
