13 najlepszych tradycyjnych metod oceny wyników

Ten artykuł rzuca światło na trzynaście tradycyjnych metod oceny wydajności. Niektóre z tradycyjnych metod to: 1. Raport poufny 2. Metoda Esej w formie wolnej 3. Metoda rankingów prostych 4. Metoda rankingów alternatywnych 5. Metoda porównywania parami 6. Wymuszona metoda dystrybucji 7. Metoda wyboru wymuszonego wyboru 8. Metoda skali ocen graficznych 9 Lista kontrolna i ważona lista kontrolna i inne.

1. Raport poufny:

Jest używany głównie w organizacji rządowej. Jest to szczegółowy raport przygotowany przez bezpośredniego szefa pracownika pod koniec każdego roku. Ten raport podkreśla mocne i słabe strony podwładnego. W tym raporcie zapisywane jest wrażenie podwładnego w umyśle przełożonego. Nie oferuje żadnej informacji zwrotnej dla pracownika.

Ocena nie jest bardzo pewna, dlaczego jego oceny uległy pogorszeniu mimo jego najlepszych starań, dlaczego inni są oceniani wysoko w stosunku do niego, jak naprawiać swoje błędy, jeśli w ogóle. Kryteria oceny nie zostały ujawnione. Analiza wykonana przez przełożonego może być subiektywna. Zgodnie ze zmianami w normach prawnych, teraz negatywne punkty poufnego raportu są ujawniane ocenie.

Poniżej przedstawiono próbę poufnego raportu:

2. Metoda Esej w formie swobodnej:

W tej metodzie uczestnik jest proszony o wyrażenie mocnych i słabych stron zachowania pracownika. Technika ta jest zwykle używana w połączeniu z graficzną skalą oceny, ponieważ osoba oceniająca może szczegółowo przedstawić skalę, uzasadniając wyjaśnienie swojej oceny.

Podczas przygotowywania eseju rater bierze pod uwagę następujące punkty:

a) Znajomość pracy i potencjał pracownika

b) Zrozumienie przez pracowników programów, zasad, celów itp. firmy

c) Relacje pracownika ze współpracownikami i przełożonymi.

d) Ogólne planowanie, organizowanie i kontrolowanie zdolności pracownika.

e) Postawy i postrzeganie pracownika w ogóle.

Ocena esej jest techniką nie-ilościową. Ta metoda jest korzystna w co najmniej jednym znaczeniu, tzn. Esej dostarcza wielu informacji o pracowniku, a także ujawnia więcej o oceniającym.

Wciąż ta metoda ma pewne luki:

a) Jest wysoce subiektywny i nadzorca może napisać stronniczy raport. Pochlebcy będą oceniani bardziej przychylnie niż pozostali pracownicy.

b) Niektórzy ewaluatorzy mogą być słabi w pisaniu esejów. Inne mogą być powierzchowne w objaśnieniu i używać kwiecistego języka, który może nie odzwierciedlać rzeczywistej wydajności

c) Jest to czasochłonny proces, ponieważ potrzeba czasu na przygotowanie eseju.

d) Pożądane informacje mogą nie być dostępne w sposób systematyczny, gdy są wymagane do kompilacji

e) Niektórzy ewaluatorzy mogą pominąć punkty, które zostaną wyróżnione w eseju.

3. Metoda prostego rankingu:

Jest to najstarsza i najprostsza ocena wyników, według której człowiek i jego wykonanie są uznawane przez istotę za podmiot. Nie podejmuje się prób frakcjonowania stawki lub jego wydajności; "cały człowiek" jest porównywany z "całym mężczyzną", czyli ranking człowieka w grupie roboczej jest porównywany z rankingiem innego człowieka. Względna pozycja każdego mężczyzny jest testowana pod względem wydajności pracy w porównaniu z wynikami innego członka grupy konkurencyjnej, umieszczając go jako numer jeden lub dwa lub w całej grupie.

Jest to najprostsza metoda oddzielania najbardziej wydajnych od najmniej wydajnych; i stosunkowo łatwe do opracowania i użycia. Głównym ograniczeniem tej metody jest to, że w praktyce bardzo trudno jest porównać pojedynczą osobę z istotami ludzkimi o różnych cechach zachowania.

Ta metoda mówi tylko o dobrych aspektach zachowania jednostki, ale o najgorszym. Trudno ocenić, kiedy trzeba ocenić dużą grupę. System rankingowy nie eliminuje snap judgmentów, ani nie zapewnia nam systematycznej procedury określania względnych rang podwładnych. Aby zaradzić tej wadzie, opracowano technikę porównywania par.

4. Metoda rankingu alternatywnego:

Ranking pracowników od najlepszych do najgorszych na cechy lub cechy to kolejna metoda oceny pracowników. Ponieważ zazwyczaj łatwiej jest odróżnić najgorszych od najlepszych pracowników niż ich klasyfikację, najbardziej popularna jest metoda rankingu przemiennego. Najpierw wymień wszystkich podwładnych, którzy mają być oceniani, a następnie przekreśl imiona nieznanych osób na tyle dobrze, aby mogli je uszeregować.

Następnie, na formularzu takim jak ten w Załączniku 2.2, wskaż pracownika, który jest najwyższy na mierzonej charakterystyce, a także tego, który jest najniższy. Następnie wybierz następny najwyższy i następny najniższy, na przemian od najwyższego do najniższego, aż wszyscy oceniani pracownicy zostaną sklasyfikowani.

5. Metoda porównywania parami:

Dzięki tej technice każdy pracownik porównuje każdą cechę ze wszystkimi innymi osobami w parach po jednym na raz. Dzięki tej technice ocena jest łatwiejsza i prostsza niż w przypadku zwykłej metody rankingowej. Nie. Czasy, w których dana osoba jest porównywana z drugą, są rejestrowane na papierze. Te nie. s dają rangę nr każdej grupy.

Aby zilustrować tę metodę, załóżmy, że mamy pięciu pracowników: Pani Arti, Pani Maria, Pani Rita, Pan Ram i Pan Kumar. Podajemy ich nazwiska po lewej stronie arkusza. Porównujemy Artiego z Marią na dowolnie wybranym przez nas kryterium, powiedzmy, jakości pracy. Jeśli czujemy, że Arti jest cenniejszy od Marii, stawiamy rachunek (w danym tronie pokazany jest przez "+" i "-ignigns") obok imienia Artiego. Następnie porównujemy Artiego z Ritą, z Ramem iz Kumarem. Proces powtarza się dla każdej osoby.

Wyniki są zestawiane w tabele, a rankingi są przypisane do każdej osoby. Człowiek z największą liczbą jest najcenniejszą osobą, przynajmniej w oczach widma; człowiek bez zmarszczek uważany jest za najmniej wartościową osobę. Ta metoda nie jest odpowiednia dla dużych organizacji.

Obie techniki rankingowe, szczególnie w połączeniu z wieloma rankingami (np. Gdy dwie lub więcej osób jest poproszonych o ujednolicenie rankingu tej samej grupy roboczej i ich list), są jednymi z najlepszych dostępnych do generowania prawidłowych rankingów order-of-merit do celów administracji wynagrodzeń.

6. Wymuszona metoda dystrybucji:

Ta metoda została rozwinięta przez Josepha Tiffina. Ten system jest używany do eliminowania lub minimalizowania stronniczości, aby cały personel nie znajdował się w skrajnych celach. Zwykle dwoma kryteriami stosowanymi tutaj do oceny są wyniki pracy i promocja. Ponadto stosowana jest pięciopunktowa skala wydajności bez żadnej wzmianki o instrukcjach opisowych. Pracownicy są umieszczani między dwoma skrajnościami "dobrego" i "złego" wykonania.

Na przykład pracownicy o wyjątkowych zasługach mogą zostać umieszczeni w 10% górnej części skali. Resztę można postawić na poziomie 20% - dobre, 40% - najlepsze, 20% - i 10% -pokój. Mówiąc dokładniej, metoda wymuszonej dystrybucji zakłada, że ​​wszyscy pracownicy najwyższej klasy powinni przejść do najwyższej 10% oceny; 2, 0% pracowników powinno przejść do następnej najwyższej klasy i tak dalej.

Innym ważnym czynnikiem w tej metodzie jest promocja. Pracownicy mogą być klasyfikowani zgodnie z ich zaletami promocyjnymi. Skala do tego celu może składać się z trzech punktów (prawdopodobnie materiałów promocyjnych i może / nie może być materiałem promocyjnym i dość mało prawdopodobnym materiałem promocyjnym).

Jednym silnym pozytywnym punktem na korzyść metody wymuszonego rozprowadzania jest to, że wymuszając rozkład zgodnie z wcześniej ustalonymi wartościami procentowymi; unika się problemu wykorzystywania różnych osób oceniających z różną skalą. Ponadto, metoda ta jest doceniana z tego względu, że dąży ona do wyeliminowania błędu stronownika.

Ograniczeniem stosowania tej metody w administracji wynagrodzeń jest jednak to, że może to skutkować niskim morale, niską produktywnością i wysoką absencją. Pracownicy, którzy czują, że są wydajni, ale znajdują się w klasie niższej niż oczekiwano, czują się sfrustrowani i wykazują przez pewien czas niechęć do pracy.

Ogólnie przyjmuje się, że poziomy wydajności pracownika są zgodne z krzywą dzwonową. Na przykład można założyć, że istnieje następujący rozkład na rys. 2.1:

za. Doskonałe 10%.

b. Dobry 20%.

do. Średnio 40%.

re. Poniżej średniej 20%.

mi. Niezadowalający 10%.

7. Metoda dystrybucji przymusowego wyboru:

Ta metoda została opracowana w celu wyeliminowania błędów i przewagi wysokich ocen, które mogą wystąpić w niektórych organizacjach. Podstawowym celem tej metody jest skorygowanie tendencji do oceny ekstremalnej.

Metoda ta wykorzystuje kilka zestawów par wyrażeń, z których dwa mogą być dodatnie, a dwa ujemne, a rater jest proszony o wskazanie, które z czterech wyrażeń jest najbardziej i najmniej opisowe dla konkretnego pracownika. W rzeczywistości pozycje oświadczeń są uziemione w taki sposób, że rater nie może łatwo ocenić, które oświadczenia dotyczą najskuteczniejszego pracownika.

Exihibit 2.4:

Wymuszone przedmioty do wyboru.

Korzystne cechy zyskują plus kredyt, a te niekorzystne zarabiają na odwrót. Pracownik otrzymuje ogólną ocenę dodatnią, gdy pozytywne czynniki zastępują negatywne lub gdy jedno negatywne wyrażenie jest oceniane jako nieznacznie ocenione.

Metoda ma pewne wady, takie jak wybór jednego z tych stwierdzeń, nie jest w stanie wprowadzić osobistego błędu lub efektu halo.

8. Metoda skali oceny graficznej:

Termin używany do określenia najstarszej i najczęściej stosowanej metody oceny wyników. W tego typu urządzeniach klasyfikacyjnych można stosować różne cechy, przy czym najczęściej jest to ilość i jakość pracy. Skale ocen mogą być również dostosowane poprzez uwzględnienie cech, które firma uważa za istotne dla skuteczności w pracy.

Oceniającym przedstawiono wykres i poproszono o ocenę pracowników pod kątem każdej z cech. Liczba cech może wynosić od jednego do stu. Ocena może być matrycą pól do oceny przez ewaluatora lub wykresem słupkowym, na którym ewaluator odszukał lokalizację względem oceny oceniających. Zgodnie z tą metodą do oceny wydajności pracownika służy drukowany formularz, jak pokazano poniżej.

Na podstawie skali ocen graficznych można uzyskać fragmenty dotyczące standardów wydajności pracowników. Na przykład, jeśli pracownik ma poważne luki w wiedzy techniczno-zawodowej; brakuje wiedzy, aby spowodować wzrost wydajności; niechętnie podejmuje decyzje samodzielnie; odmawia przyjęcia odpowiedzialności; nie potrafi skutecznie planować z wyprzedzeniem; marnuje i niewłaściwie wykorzystuje zasoby itp., wtedy można bezpiecznie wnioskować, że standardy wydajności pracownika są ponure i rozczarowujące.

Skala ratingowa jest obecnie najczęstszą metodą oceny wyników pracownika. Pozytywnym punktem na skali oceny jest to, że jest łatwa do zrozumienia, łatwa w użyciu i pozwala na statystyczną tabelę wyników dla wielu pracowników. Kiedy oceny są obiektywne, mogą być skutecznie wykorzystywane jako osoby oceniające.

Graficzna skala ratingowa może jednak cierpieć z powodu długotrwałej wady, tj. Może być dowolna, a ocena może być subiektywna. Inną pułapką jest to, że każda cecha jest równie ważna w ocenie wyników pracownika i tak dalej.

9. Lista kontrolna i ważona lista kontrolna:

Termin używany do zdefiniowania zestawu przymiotników lub instrukcji opisowych. Lista kontrolna przedstawia w najprostszej postaci zbiór celów lub opisowych stwierdzeń dotyczących pracownika i jego zachowania. Jeśli rater uważa, że ​​pracownik posiada określony szlak, sprawdza przedmiot; w przeciwnym razie pozostawia element pusty.

Nowszą odmianą metody listy kontrolnej jest lista ważona. W związku z tym wartość każdego pytania może być ważona równo lub niektóre pytania mogą być ważone bardziej niż inne. Oto kilka przykładowych pytań na liście kontrolnej.

Przykład 2.1 :

za. Czy pracownik jest naprawdę zainteresowany przydzielonym zadaniem? T / N

b. Czy jego koledzy szanują go? T / N

do. Czy szanuje swoich przełożonych? T / N

re. Czy popełnia częste błędy? T / N

Wynik oceny z listy kontrolnej pomaga kierownikowi w ocenie wyników pracownika. Oprócz łatwości obsługi ta metoda ma pewne ograniczenia. Rater może być stronniczy w rozróżnianiu pytań pozytywnych i negatywnych. Może przypisać obciążone ciężary do pytań. Kolejnym ograniczeniem może być czasochłonność i kosztowność. W końcu trudno jest kierownikowi zebrać, przeanalizować i zważyć szereg stwierdzeń dotyczących cech, wkładów i zachowań pracownika.

10. Critical Incident Method:

Termin używany do opisania metody oceny wyników, która zawiera listę bardzo skutecznych i bardzo nieefektywnych zachowań pracowników. Te krytyczne incydenty lub zdarzenia reprezentują wyjątkowe lub złe zachowanie pracowników w miejscu pracy. Listy zostały połączone w kategorie, które różnią się w zależności od stanowiska.

Po opracowaniu kategorii i dostarczeniu oświadczeń o skutecznym i nieskutecznym zachowaniu ewaluator przygotował dziennik dla każdego pracownika. W okresie oceny oceniający odnotował przykłady krytycznych zachowań w każdej z kategorii, a dziennik służy do oceny pracownika pod koniec okresu oceny.

Kumar, który został oceniony jako nieco niewiarygodny, nie spełnia kilku terminów w okresie oceny. Jego przełożony odnotowuje te incydenty i jest teraz przygotowany z twardymi, opartymi na faktach danymi: "Kumar, oceniłem cię na wiarygodność, ponieważ podczas trzech różnych okazji w ciągu ostatnich dwóch miesięcy powiedziałeś, że zrobisz coś, a ty nie zrobiłeś tego" t to zrobić.

Zamiast spierać się o cechy, dyskusja dotyczy rzeczywistego zachowania. Być może Kumar źle zrozumiał przełożonego lub ma uzasadnione powody, dla których jest "niewiarygodny". Jeśli tak, to teraz ma szansę odpowiedzieć. Jego występ, nie jego osobowość, jest krytykowany.

Dokładnie wie, jak inaczej postępować, jeśli następnym razem chce zostać oceniony wyżej. Oczywiście Kumar mógłby czuć, że przełożony posługiwał się nieuczciwie wysokimi standardami przy ocenie wyników. Ale przynajmniej będzie wiedział, jakie są te standardy.

Istnieje jednak kilka wad tego podejścia. Wymaga to, aby przełożeni notowali incydenty codziennie lub przynajmniej raz w tygodniu. To może stać się obowiązkiem. Co więcej, technika oceny krytycznego incydentu nie musi, ale może, powodować, że przełożony będzie opóźniał informację zwrotną dla pracowników. I nie jest pożądane, aby czekać sześć miesięcy lub rok, aby skonfrontować pracownika z błędem lub błędem.

Ostatecznie nadzorca wyznacza standardy. Jeśli wydają się niesprawiedliwi podwładnemu, może nie być bardziej zmotywowany, jeśli przynajmniej ma coś do powiedzenia w ustalaniu lub przynajmniej zgadzaniu się z normami, według których jest sądzony.

11. Metoda oceny grupy:

W tej metodzie pracownik jest oceniany przez grupę rzeczoznawców. Grupa ta składa się z bezpośredniego przełożonego pracownika, innych przełożonych, którzy mają bliski kontakt z pracą pracownika, kierownikiem lub kierownikiem wydziału i konsultantami.

Kierownik wydziału lub kierownik zespołu i bezpośredni szef mogą pełnić funkcję koordynatora działań grupowych. Ta grupa używa dowolnej z wielu omówionych wcześniej technik. Bezpośredni przełożony informuje innych członków o cechach pracy, wymaganiach, standardach wydajności itp.

Następnie grupa ocenia wydajność pracownika, porównuje rzeczywistą wydajność z normami, odkrywa odchylenia, omawia powody, sugeruje sposoby poprawy wydajności, przygotowuje plan działania, analizuje potrzebę zmian w analizie pracy i standardach oraz zaleca zmiany, jeśli to konieczne.

Ta metoda eliminuje osobiste uprzedzenia w dużym stopniu, ponieważ wielu oceniających ocenia wydajność, ale proces ten jest bardzo czasochłonny.

12. Metoda przeglądu pola:

W przypadku stosowania subiektywnych mierników wydajności; istnieje pole do odchyleń ratera wpływających na proces oceny. Aby tego uniknąć, niektórzy pracownicy korzystają z metody sprawdzania pól. Tutaj dobrze wyszkolony, wykwalifikowany przedstawiciel działu HR wchodzi na pole i pomaga nadzorcom linii z ich ocenami odpowiednich podwładnych.

Specjalista HR zwraca się do bezpośredniego przełożonego o szczegółowe informacje na temat wyników pracownika. Na podstawie tych informacji ekspert przygotowuje raport, który jest wysyłany do przełożonego w celu przeglądu, zmian, zatwierdzenia i dyskusji z ocenianym pracownikiem. Oceny są dokonywane na standardowych formularzach. Oceny wyciągnięte z tej metody oceny są bardziej wiarygodne. Jednak korzystanie z ekspertów HR sprawia, że ​​takie podejście jest kosztowne i niepraktyczne dla wielu organizacji.

13. Formularze narracyjne:

Niektórzy pracodawcy używają formularzy narracyjnych do oceny personelu. Na przykład formularze używane na wystawie 2.8 przedstawiają plan poprawy wydajności, z którego korzysta jedna wielonarodowa firma, aby ocenić postęp i rozwój pracowników zwolnionych z podatku.

Opiekun zostaje poproszony o:

ja. Oceń wydajność pracowników w zakresie standardów i

ii. Przedstawcie krytyczny przykład i plan poprawy, który ma pomóc pracownikowi w spełnieniu lub przekroczeniu tych standardów.

Podsumowująca dyskusja na temat oceny wydajności koncentruje się na rozwiązywaniu problemów.

Podejście oparte na standardach pracy :

Zamiast prosić pracowników o ustalenie własnych celów wydajnościowych, wiele organizacji ustala mierzone codzienne standardy pracy. W skrócie, technika standardów pracy ustanawia cele dotyczące pracy i personelu mające na celu poprawę wydajności. Realizowany realistycznie może umożliwić obiektywną i dokładną ocenę pracy pracowników i przełożonych.

Aby były skuteczne, standardy muszą być widoczne i sprawiedliwe. Dlatego spędza się dużo czasu obserwując pracowników w miejscu pracy, upraszczając i poprawiając pracę tam, gdzie to możliwe, i starając się uzyskać realistyczne standardy wyjściowe.

W każdym przypadku nie jest jasne, czy standardy pracy zostały zintegrowane z programem oceny wydajności organizacji. Jednakże, ponieważ program standardów pracy zapewnia każdemu pracownikowi mniej lub bardziej kompletny zestaw obowiązków służbowych, wydaje się naturalne, że przełożeni będą w końcu odnosić oceny zadań i komentarze do wywiadów do tych obowiązków. Oczekuję, że stanie się to coraz częściej, gdy istnieją standardy pracy. Zastosowanie standardów pracy powinno sprawić, że wywiady z wynikami będą mniej groźne niż korzystanie z osobistych, bardziej subiektywnych standardów.

Najpoważniejszą wadą wydaje się być problem porównywalności. Jeśli ludzie są oceniani według różnych standardów, w jaki sposób można zestawić oceny w celu porównania, gdy trzeba podejmować decyzje dotyczące awansów lub podwyżek płac? Do tych celów konieczna jest pewna forma rankingu.