Top 5 korzyści z coachingu menedżera

Ten artykuł rzuca światło na pięć najlepszych zalet coachingu menedżera. Korzyści są następujące: 1. Identyfikacja problemu 2. Ustawienie parametrów 3. Rozwój strategii 4. Większy udział 5. Monitorowanie.

Korzyści # 1. Identyfikacja problemu:

Zarządzający i zarządzający razem usiłują zidentyfikować problemy i obszary wymagające poprawy i wyznaczyć cele - cele krótkoterminowe, jak również długoterminowe cele, z mierzalnymi wskaźnikami do regularnego monitorowania postępów, które pomagają w ocenie wyników.

Korzyści # 2. Ustawienie parametrów:

Zarządzający i zarządzający wspólnie zasiadają razem, ustalają parametry decydujące o rzeczach, których należy się nauczyć, działaniach, które należy podjąć, czasie, kto przejmie inicjatywę w jakich obszarach itp.

Korzyści # 3. Rozwój strategii:

Menedżer i zarządzający wspólnie angażują się w rozwiązywanie problemów: pomagają zarządzającemu w opracowaniu strategii zmiany wydajności i zachowania w określonych sytuacjach. Poprzez aktywne słuchanie, zadawanie pytań wyjaśniających, sprawdzanie konsekwencji pomysłów zarządzającego i dzielenie się osobistymi doświadczeniami w podobnych sytuacjach, kierownik coachingu pozwala zarządzającemu odkryć naukę.

Korzyści # 4. Zwiększony udział:

Menedżer zachęca i upoważnia zarządzającego do podejmowania ryzyka i podejmowania nowych obowiązków. Menedżer szanuje autonomię kadry zarządzającej w procesie uczenia się i zapewnia maksymalną przestrzeń dla zarządzającego, aby ustalić porządek obrad i podjąć inicjatywę. Mimo to nieustannie strzeże przed zbyt entuzjastycznym lub desperackim kierownikiem, który pogrąża się w podatnych na błędy doświadczeniach.

Menedżer pomaga wzmocnić i wyjaśnić uczenie się, prosząc zarządzającego o podsumowanie głównych punktów zdobytych podczas każdej sesji coachingowej i zachęcając go do sporządzenia notatek na temat działań, które należy podjąć przed kolejną sesją.

Menedżer zwiększa świadomość kadry kierowniczej w zakresie jego potencjału w obecnej pracy i umiejętnościach, aby sprostać większym obowiązkom. Kierownik udziela porad, gdy jest o to poproszony, ale nie karmi łyżką, nie przepisuje ani nie oferuje gotowych rozwiązań.

Korzyści # 5. Monitorowanie:

Menedżer i monitor zarządzający postępują wspólnie. Niektórzy rozumieją proces coachingu w bardzo podobny sposób, jak zarządzanie wydajnością: ustawianie zadań, monitorowanie postępów i uczenie się przez działanie. Tyle tylko, że głównym celem tego procesu jest nauka.

Ze względu na podobieństwo procesu nie jest trudno połączyć coaching i zarządzanie wydajnością:

Podczas ustawiania zadań:

(a) Takie zadanie ma cel nauki.

(b) Każde zadanie jest zgodne ze zdolnością managee do uczenia się; opiera się na jego doświadczeniu i odpowiada na jego potrzeby rozwojowe.

W postępie monitorowania:

(a) Regularne lub okresowe spotkania weryfikacyjne są prowadzone w celu omówienia postępów w programie nauczania.

(b) Kierownik zachowuje się od udzielania odpowiedzi na problemy zarządcy do momentu, w którym zarządzający wyczerpał wszystkie możliwe zasoby. To poszukiwanie odpowiedzi na problemy jest ważnym procesem uczenia się, a dobry trener nie ingeruje w ten proces.

Ponieważ coaching jest działaniem wspierającym, managee ma pewność, że menedżer pozwoli mu eksperymentować z własnymi pomysłami. Menedżer stale pomaga zarządzającym w procesie eksploracji, zadając odpowiednie pytania.

W Learning from Doing:

(a) Spotkanie przeglądowe po zakończeniu zadań.

(b) Kierownik i zarządzający muszą dowiedzieć się, co działało dobrze, a co nie - i dlaczego? Ważne jest, aby znać przyczyny sukcesu, aby wykorzystać je do wzmocnienia istniejących kompetencji, tak samo jak ważne jest poznanie przyczyn problemów lub przyczyn niepowodzenia, tak aby były one wykorzystywane do opracowania alternatywnych metod. Oba są równie częścią nauki potrzebnej do poprawy przyszłych wyników.

Celem każdego coachingu jest pomoc kierowcom w poprawie wiedzy, umiejętności lub postaw, które pozwolą im robić różne rzeczy - słusznie i lepiej, a także przestaną robić wszystko niesłusznie lub nieefektywnie.

Coaching, podobnie jak rozwiązywanie problemów, jest procesem trzystopniowym, obejmującym:

ja. Jasne zrozumienie i definicja problemu z wydajnością, jego diagnoza lub analiza oraz między innymi sprawdzenie, czy coaching jest właściwie odpowiednią strategią radzenia sobie z tym problemem. Na tym etapie managee jest również w stanie zaakceptować problem i jego implikacje dla wykazania dobrych wyników, a ostatecznie dla rozwoju kariery w organizacji.

ii. Dyskusja lub praca z managee w celu zapewnienia niezbędnych w zakresie wiedzy, umiejętności lub zmiany nastawienia, w wyniku czego plan działania dla procesu zmian. Podczas interakcji menedżer i menedżer dzielą się swoimi odmiennymi spojrzeniami na problem z wydajnością i próbują jednej wspólnej perspektywy.

Następnie uzgadniają, co będzie satysfakcjonującym dla wszystkich rozwiązaniem problemu z wydajnością, który może osiągnąć zarządzający. Oznacza to, że coaching obejmuje dane wejściowe menedżera, które mogą wyposażyć menedżera w lepsze rozwiązywanie problemu z wydajnością. Ta interakcja kończy się planem działania dla zarządzającego, który zawiera mechanizm monitorowania, aby zobaczyć postęp w pracy.

iii. Monitorowanie procesu zmiany i korygowanie w razie potrzeby.

Wszystkie dialogi są bardziej skuteczne, gdy fizyczna konfiguracja jest korzystna: dwa naprzeciw siebie i bez fizycznych barier, takich jak biurka, dzieląc te dwie rzeczy i otwarcie rozmawiają o tym bez wahania lub strachu.

Kolejną potrzebą skutecznego coachingu - jak we wszystkich sytuacjach pomagających w dyadii - jest budowanie relacji interpersonalnych, wykazywanie zainteresowania, częsty kontakt wzrokowy i postawa czujna, obserwowanie reakcji kierownictwa i języka ciała, aby zrozumieć, co dzieje się w umyśle kierownika, są inne zachowania menedżerów ta pomoc. Zapisywanie krótkich notatek jest pozytywnym wskaźnikiem zainteresowania ze strony zarówno zarządzającego, jak i zarządzającego.

Niektóre niedociągnięcia wydajnościowe mogą wyraźnie wskazywać, czy zarządzający potrzebuje rozwoju umiejętności, czy zmiany nastawienia. W innych przypadkach wybór może nie być jednoznaczny, dlatego zwykle lepiej i łatwiej jest najpierw podjąć próbę budowania umiejętności. Budowanie umiejętności jest znacznie łatwiejsze niż zmiana postaw. Jeśli budowanie umiejętności nie poprawi wydajności, menedżer będzie musiał uczestniczyć w zmianie nastawienia, która jest znacznie wolniejsza i trudniejsza.

Oznaki pogorszenia zachowania lub działania zwykle kompetentnego i niezawodnego zarządzającego prawdopodobnie nie są problemem związanym z umiejętnościami. Może przechodzić trudny etap w rodzinie lub z kolegami, czując się pogrążony w smutku lub niezadowolony z sytuacji organizacyjnej.

Jest to zasadniczo sytuacja mentorska, w której z jakiegokolwiek powodu zarząd czuje się hamowany w poszukiwaniu pomocy menedżera. Jeżeli instytucja mentorska nie jest dostępna lub dostępna, może okazać się konieczne, aby menedżer otworzył drzwi do dialogu.