Najważniejsze 9 czynników kształtujących funkcję obsługi klienta

Niektóre z czynników wpływających na funkcję obsługi klienta są następujące:

1. Obecność lub brak pośredników:

Niektóre zadania związane z kontaktem z klientem są często wydajniej wykonywane przez pośredników. Zwykle dotyczą one początkowych kontaktów klientów przed dostarczeniem usługi podstawowej. Przykłady obejmują biura podróży i agencje biletowe, które udzielają informacji i porad, dokonują rezerwacji i zbierają płatności.

Niektóre mniejsze sieci hotelowe zlecają firmie telefonicznej bezpłatną usługę rezerwacji telefonicznej. Chociaż strategia ta osłabia kontrolę firmy nad wykonywaniem kluczowych zadań związanych z kontaktem z klientem, może to skutkować lepszą obsługą przy niższych kosztach.

2. Wysoki kontakt kontra niski kontakt:

Im większe zaangażowanie klienta w firmę usługową, tym większa liczba punktów kontaktu z klientem ("chwile prawdy") i tym większe prawdopodobieństwo, że mają one miejsce w miejscach odległych od centrali. Sytuacja ta stwarza większe ryzyko błędów lub złej obsługi, a zatem jest trudniejsza w zarządzaniu.

Natomiast usługi niskonakładowe wiążą się z niewielką interakcją z klientami, a kontakty zwykle ograniczają się do kontaktu pocztowego lub telekomunikacyjnego z personelem w centrali, gdzie kontrola zarządzania może być znacznie bardziej rygorystyczna.

3. Zakupy instytucjonalne a indywidualne:

Większa zmienność może zostać wprowadzona do działań związanych z obsługą klienta skierowanych do ogółu społeczeństwa (którzy często nieczęsto korzystają z określonej usługi) niż w przypadku pracy z klientami instytucjonalnymi. Te ostatnie mają tendencję do kupowania w większej objętości iz większą częstotliwością. Ponieważ jednak w organizacji klienta może być wielu osób kontaktowych, scentralizowany system zarządzania kontem poprawi koordynację.

4. Czas trwania procesu świadczenia usług:

Im dłużej trwa realizacja usługi, tym bardziej prawdopodobne jest, że klienci będą potrzebować informacji o pracach w toku - takich jak szacowane terminy realizacji, przewidywane koszty i tak dalej. Do generowania i przekazywania potrzebnych informacji potrzebne są dobre wewnętrzne systemy monitorowania.

5. Usługi o ograniczonej przepustowości:

W większości przypadków ta grupa usług będzie musiała oferować system rezerwacji lub mechanizm kontroli kolejkowania. Ten pierwszy wymaga dostępu on-line do bazy danych rezerwacji i zazwyczaj jest obsługiwany przez telekomunikację; ten ostatni wymaga przyjaznych, ale stanowczych interakcji z klientami w liniowych i realistycznych prognozach szacowanego czasu oczekiwania na usługę.

6. Częstotliwość użycia i odkupu:

Kiedy większa część konsumpcji jest rozliczana przez wielokrotne użycie, ważne jest oddzielenie proaktywnej sprzedaży (która jest kosztowna i wymaga więcej szkoleń) od prostego podejmowania zamówień. W wielu progresywnych firmach skomputeryzowana baza danych umożliwia natychmiastowy dostęp do danych klientów przez każdego upoważnionego pracownika.

Aby zachęcić do odkupu, niektóre firmy usługowe zachęcają swoich pracowników do kontaktu z klientami, aby pamiętali stałych klientów i oferowali im specjalne uznanie i przysługi. Dobry system informacyjny, który identyfikuje powtórnych użytkowników, może zostać wykorzystany do zwrócenia uwagi pracownikom, którzy mogliby nie być świadomi, że konkretny klient zasługuje na specjalne traktowanie.

7. Poziom złożoności:

Niektóre usługi są proste w obsłudze i łatwe w obsłudze dla działów operacyjnych. Inne usługi są bardziej złożone, co powoduje, że niedoświadczeni użytkownicy wymagają pomocy. Powiązanym problemem w złożonych usługach jest to, że jest więcej rzeczy, które mogą pójść nie tak. Usługi te wymagają więc kontaktu z klientem, który może udzielić informacji i pomóc w kształceniu klienta.

Wymagają także planów awaryjnych do rozwiązywania problemów, wymagających starannego przeszkolenia personelu w zakresie działań, jakie należy podjąć w przypadku wystąpienia określonego problemu. Doskonała wydajność przez personel serwisowy w odzyskiwaniu usług (co może obejmować zapewnienie akceptowalnej alternatywy) może wywołać bardzo korzystne wrażenie w umysłach klientów, odróżniając doskonałą organizację od przeciętnych konkurentów.

8. Stopień ryzyka:

Menedżerowie usług muszą rozumieć konsekwencje niepowodzenia usługi dla swoich klientów. Planowanie awaryjne jest często wymagane przez regulacje rządowe, kiedy czynnikiem jest bezpieczeństwo osobiste. Inne konsekwencje dla klientów mogą obejmować zarówno osobiste niedogodności, jak i straty finansowe.

Im większe jest prawdopodobieństwo niepowodzenia usługi i poważniejsze konsekwencje, tym ważniejsze jest zatrudnienie dojrzałego, dobrze wyszkolonego personelu kontaktowego, który nie tylko zachowuje się spokojnie i taktownie w obliczu zdenerwowanych klientów, ale także może pracować nad rozwiązaniem problemu. jak najszybciej.

9. Przypisywanie zadań do obsługi klienta:

Zakres zadań stojących pod parasolem obsługi klienta jest dość szeroki. Ważnym pytaniem dla każdej organizacji jest: Jakie konkretne zadania należy przypisać do formalnej funkcji obsługi klienta? Potencjalne zadania można podzielić na działania związane z sprzedażą i doradztwem, a także na interakcje inicjowane przez klienta i inicjowane przez firmę (rysunek 19.2). Chociaż personel obsługi klienta może brać udział w działaniach związanych ze sprzedażą, powinno to normalnie być traktowane jako uzupełnienie ich pracy, a nie jej główny cel.