Analiza kompetencji i mapowanie w zarządzaniu wydajnością

Po przeczytaniu tego artykułu dowiesz się o: - 1. Definicji Kompetencji 2. Analizie Kompetencji 3. Mapowaniu kompetencji.

Definicja kompetencji:

Kompetencja jest opisem czegoś, co ludzie wykonujący określone rodzaje pracy powinni wykonywać. (Krajowe kwalifikacje zawodowe). W prostych słowach można go rozumieć jako standaryzowany wymóg, aby dana osoba prawidłowo wykonywała pracę.

Jest to połączenie:

1. Wiedza.

2. Umiejętności.

3. zachowanie stosowane w celu poprawy wydajności.

Kompetencja dotyczy głównie produkcji, a nie wkładu.

Kompetencje można zdefiniować na trzech poziomach:

1. Podstawowe kompetencje:

Odnoszą się do tego, co organizacja musi robić dobrze, jeśli ma odnieść sukces. Może obejmować czynniki takie jak orientacja na klienta, wytwarzanie towarów o najwyższej jakości lub dostarczanie wysokiej jakości usług, kreatywność i innowacyjność, efektywne wykorzystanie zasobów, zarządzanie kosztami, zmniejszanie strat itp. Główne kompetencje mogą być powiązane ze zrównoważoną kartą wyników pomiaru sukcesu organizacji, jak Kaplan i Norton (1992).

2. Kompetencje ogólne:

Kompetencje te są dzielone przez grupę osób wykonujących tę samą pracę, na przykład analityków systemowych, liderów zespołów itp. Obejmują one aspekty wspólnej pracy i określają wspólne zdolności, które są wymagane, aby osiągnąć pożądane wyniki.

3. Kompetencje dotyczące roli:

Takie kompetencje są unikalne dla określonej roli. Określają specjalne zadania, które muszą wykonać. Oprócz ogólnych kompetencji mogą dzielić się z innymi, którzy wykonują podobną rolę.

Analiza kompetencji:

Od strony praktycznej koncepcja kompetencji jest bardziej znacząca niż kompetencja, ponieważ chodzi o to, co ludzie robią, aby osiągnąć wyniki. Nie zastanawia się, jak to zrobić. Tak więc może, ale nie musi, doprowadzić do wymaganych osiągnięć i trendów, aby wytworzyć uogólnione cechy osobowości. Niektóre firmy przyjęły pojęcie zdolności zamiast kompetencji.

Jak analizować kompetencje?

Aby przeanalizować kompetencje, musimy przeszukać odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jakie są elementy tej pracy?

2. Co powinien zrobić pracownik?

3. Jaki jest dopuszczalny poziom wydajności dla każdego elementu?

4. Jaki rodzaj wiedzy jest wymagany?

5. Jakie umiejętności są wymagane dla posiadacza pracy?

6. W jaki sposób właściciele i ich przełożeni wiedzą, że wymagany poziom kompetencji został osiągnięty?

Odpowiedzi na powyższe pytania są pisane, tzn. Zapisywane na flipchartach. Konieczne są zasady dotyczące "burzy mózgów", każdy wkład powinien być mile widziany.

Lista odpowiedzi jest następnie omawiana przez grupę i umieszczana w wyciągach. Można to dobrze zrozumieć za pomocą definicji kompetencji Glaxo Well-come, która stwierdza, że ​​kompetencje są tym, co robisz, co wiesz i jak to robisz. Najważniejszą cechą tego podejścia jest to, że definicja kompetencji jest napisana przez ludzi w ich własnym języku, co zwiększa ich akceptowalność.

Podejścia do analizy kompetencji:

Analiza kompetencji dotyczy behawioralnych wymiarów ról, a analiza kompetencji bierze pod uwagę to, co ludzie muszą robić, aby osiągnąć dobre wyniki. W organizacji indywidualny harmonogram kompetencji jest przeprowadzany przez specjalistów lub konsultantów zarządzania lub obu.

Kierownicy liniowi mogą być konsultowani, ale ramy są im wydawane zgodnie z procedurami określonymi dla takich procesów, jak zarządzanie wydajnością. Chociaż pierwszy projekt może zostać opracowany wewnętrznie, ale w praktyce, sugerowane zmiany mogą go jeszcze poprawić.

Istnieje 7 podejść do analizy kompetencji:

1. Opinia eksperta.

2. Wywiady strukturalne.

3. Warsztaty.

4. Analiza funkcjonalna.

5. Krytyczne techniki incydentów.

6. Analiza siatki reperuarnej.

7. Ocena kompetencji zawodowych.

1. Opinia eksperta:

Ta metoda obejmuje eksperta członka działu HR. Prawdopodobnie omawia z innymi ekspertami i powołuje się na opublikowaną listę, aby sporządzić "Co się liczy". Główną wadą tej metody jest brak szczegółowej analizy, a menedżerowie linii nie byli zaangażowani na żadnym etapie, więc może to być niedopuszczalne.

2. Wywiady strukturalne:

Tutaj potrzebujemy listy kompetencji przygotowanych przez ekspertów i posiadaczy pracy. Kluczowe obszary wynikowe (KRA) danego przedmiotu są identyfikowane w celu analizy cech behawioralnych, które wyróżniają wykonawców na różnych poziomach kompetencji.

Wskaźniki dodatnie i ujemne wymagane do osiągnięcia wysokich poziomów wydajności można analizować jako:

1. Motyw osobisty (motywacja osiągnięcia).

2. Moc analityczna.

3. Myślenie twórcze.

4. Zarządzanie zespołem.

5. Umiejętności interpersonalne.

6. Umiejętności komunikacyjne.

Podejście to opiera się zbytnio na ekspertach.

3. Warsztaty:

Zespół ekspertów (posiadacze wiedzy i doświadczenia), menedżerowie, osoby odpowiedzialne za pracę wraz z osobą ułatwiającą (nie z działu personalnego) lub konsultantem współpracują w warsztacie.

Działania warsztatowe rozpoczynają się od określenia obszaru kompetencji związanych z pracą. Następnie członkowie grupy opracowują przykłady skutecznych i mniej skutecznych zachowań zapisanych na flipchartach. Zadaniem facylitatorów jest pomoc grupie w analizowaniu wyników i pomoc w ogólnym ustalaniu wymiarów kompetencji, które można zidentyfikować na podstawie zachowania.

4. Analiza funkcjonalna:

Analityka funkcjonalna opiera się na metodzie stosowanej do określania standardów opartych na kompetencjach dla Krajowych Standardów Zawodowych. Tworzy definicje jednostek i elementów kompetencji, kryteriów wydajności i stwierdzeń zasięgu. Analiza funkcjonalna rozpoczyna się od opisania kluczowego celu zawodu, a następnie identyfikuje kluczowe kluczowe funkcje.

Zadania i funkcje są następnie rozróżniane, ponieważ czynności podejmowane w pracy są zadaniami i celem okupacji są kluczowe funkcje. Dzieje się tak, ponieważ analiza powinna koncentrować się na wynikach działań w celu określenia standardów wydajności.

5. Technika krytycznego incydentu:

Jest to sposób na pozyskiwanie danych na temat skutecznego lub mniej skutecznego zachowania związanego z rzeczywistymi zdarzeniami krytycznymi.

Technika ta jest stosowana w grupach osób zajmujących stanowiska pracy, ich kierowników i ekspertów w następujący sposób:

1. Wyjaśnij, czym jest technika i jakie są jej zastosowania. Pomaga to zebrać prawdziwe informacje dotyczące zachowań, które są dobre lub słabe.

2. Wskazanie kluczowych obszarów odpowiedzialności za dane stanowisko.

3. Każdy obszar pracy można omówić i powiązać z krytycznymi incydentami.

4. Zbierz informacje o krytycznych incydentach w następujących pozycjach

za. Jakie były okoliczności?

b. Co zrobił człowiek?

do. Jaki był wynik wysiłków jednostki?

5. Ten sam proces jest powtarzany dla każdego obszaru odpowiedzialności i rejestrowane są różne krytyczne incydenty.

6. Odnosząc się do flipchart, analizując krytyczne incydenty, zarejestrowane zachowanie jest oznaczone w skali od jednego do pięciu.

7. Oceny te są omawiane i ponownie omawiane w celu zmniejszenia błędów.

8. Analiza końcowa - Wymienia wymagane kompetencje, wskaźniki wydajności dla każdej głównej odpowiedzialności lub głównego zadania.

6. Siatka reputacyjna:

Siatkę reputacyjną można wykorzystać do określenia wymiarów, które odróżniają dobro od złych standardów wydajności. Ta technika opiera się na osobistej teorii konstruktów Kelly (Kelly 1955).

Osobiste konstrukty to sposoby, w jakie patrzymy na świat. Są osobiste, ponieważ są bardzo indywidualne i wpływają na sposób, w jaki zachowujemy się lub obserwujemy zachowania innych osób. Aspekty pracy, do której odnoszą się te "konstrukcje" lub sądy, nazywane są "elementami".

Grupa ludzi koncentruje się na pewnych elementach (praca lub zadanie osoby pracującej) i opracowuje dla nich konstrukty. Pomaga to zdefiniować cechy, które wskazują na zasadnicze wymagania dla pomyślnej realizacji.

Procedura stosowana przez "analityka" nazywa się "triadyczną" metodą pozyskiwania i obejmuje następujące kroki:

1. Zidentyfikuj elementy pracy, którą chcesz przeanalizować.

2. Wymień zadania na kartach.

3. Narysuj losowo trzy karty z talii kart i poproś członków grupy, aby wybrali nieparzystego z punktu widzenia jakości i cech potrzebnych do jego wykonania.

4. Postaraj się uzyskać bardziej szczegółowe definicje tych cech w postaci oczekiwanego zachowania.

5. Ponownie narysuj trzy karty z paczki i powtórz kroki 3 i 4. Powtórz proces, chyba że wszystkie karty zostały przeanalizowane.

6. Wymień wszystkie konstrukcje i poproś członków grupy o ocenę każdego zadania na każdej jakości za pomocą skali sześcio- lub siedmio punktowej.

7. Zbieraj i analizuj wyniki, aby ocenić ich względną wagę.

Analiza siatki-repertuaru pomaga ludziom wyrazić ich poglądy w odniesieniu do konkretnych przykładów. Łatwiej jest zidentyfikować kompetencje behawioralne wymagane w pracy, ograniczając obszar poprzez technikę triadyczną. Ta metoda analizy jest dość szczegółowa i czasochłonna.

7. Ocena kompetencji zawodowych:

Metoda oceny kompetencji zawodowych, opisana przez Spencer & Spencer (1993) i oferowana przez Hay / Mc Ber, opiera się na badaniach Davida Mc Clellanda na temat zmiennych kompetencyjnych, które przewidują wydajność pracy.

Wymienił 20 kompetencji w sześciu klastrach:

1. Klastra osiągnięć.

2. Pomoc / obsługa.

3. Wpływ.

4. Zarządzanie.

5. Poznawcze.

6. Osobista skuteczność.

Metoda oceny kompetencji jest używana do modelowania kompetencji dla ogólnej roli, tj. Dla stanowiska, które jest podobne do wielu stanowisk, a podstawowe rozliczenia są takie same.

Metoda rozpoczyna się od złożenia panelu ekspertów, aby wyrazić swoją wizję, pracę, obowiązki, obowiązki, trudne elementy pracy, prawdopodobne przyszłe zmiany w roli i kryteria, według których mierzy się wydajność pracowników. Członkowie wyznaczają niektórych członków na wybitnych lub zadowalających.

Następnym krokiem jest przeprowadzenie "wywiadu behawioralnego" z wyznaczonymi pracownikami, aby skupić się na rozróżnieniu między koncepcją osoby a tym, co osoba faktycznie robi. Wykorzystuje to strukturalną strategię sondowania, a nie standardowy zestaw pytań. Wywiad ten pomaga zebrać najdokładniejsze dane dotyczące wydajności.

Po tej analizie można dokonać rozróżnienia między wyższymi i przeciętnymi wykonawcami w postaci:

a) Kompetencje posiadane przez najlepszych wykonawców.

b) Działania podejmowane przez przeciętnych wykonawców.

c) Kompetencje i średnie kryteria zarówno dla lepszych, jak i przeciętnych wykonawców.

Mapowanie kompetencji:

Pojęcie kompetencji po raz pierwszy spopularyzował Boyatzis (1982). Stwierdził, że istnieje szereg czynników, które różnicowały sukcesy od mniej udanego menedżera. Czynniki te obejmowały cechy osobowości, motywy, doświadczenie i cechy behawioralne.

Zdefiniował "kompetencję" jako zdolność, która istnieje w osobie, która prowadzi do zachowań, które spełniają wymagania pracy w ramach parametrów środowiska organizacyjnego i które z kolei przynoszą pożądane rezultaty. Jest to proces, w którym ocenia się i określa swoje mocne strony jako indywidualnego pracownika.

Zasadniczo analizuje dwa obszary:

1. Inteligencja emocjonalna lub EQ.

2. Mocne strony jednostki w obszarach takich jak struktura zespołu, przywództwo i podejmowanie decyzji.

Zwykle dana osoba może znaleźć mocne strony w około 5 do 6 obszarów. Czasami warto rozwinąć obszar, w którym nie ma silnych stron. Tak więc mapowanie kompetencji może wskazywać na znalezienie pracy, która jest dopasowana do własnych atutów lub znalezienia dept., W miejscu pracy, w którym można wykorzystać mocne strony pracownika.

Powszechnym problemem związanym z mapowaniem kompetencji jest to, że kiedy jest prowadzona przez organizację, nie ma miejsca, aby dana osoba mogła pracować w dziedzinie, która najlepiej wykorzystałaby swoje kompetencje. Jeśli nie zostanie to zrobione właściwie, może przynieść krótkoterminowe korzyści i doprowadzić do większego nieszczęścia ze strony poszczególnych pracowników.

Mapa kompetencji:

Mapa kompetencji to lista kompetencji danej osoby, które reprezentują czynniki kluczowe dla sukcesu w danej pracy, departamencie, organizacji lub przemyśle, które są częścią bieżącego planu kariery danej osoby.

Mapowanie kompetencji:

Jest to proces, którego dana osoba używa do identyfikowania i opisywania kompetencji, które są najważniejsze dla powodzenia w sytuacji pracy.

Chociaż powyższa definicja "mapowania kompetencji" odnosi się do poszczególnych pracowników, organizacje również "mapują" kompetencje, ale z innej perspektywy.

Mapują kompetencje, stosując jedną lub więcej z następujących czterech strategii:

(i) Organizacja szeroka.

(ii) Kompetencje kompetencyjne rodziny pracowniczej lub jednostki biznesowej.

(iii) Zestawy kompetencji specyficzne dla danej pozycji.

(iv) Zestawy kompetencji zdefiniowane w odniesieniu do poziomu wkładu pracowniczego.

Dlaczego Indywidualna mapa ma mieć swoje kompetencje?

(i) Pomaga osobie uzyskać wyraźne poczucie prawdziwej zbywalności na dzisiejszym rynku pracy.

(ii) Projektuje się jako "nowatorski" i dobrze przygotowany kandydat, który podjął próbę zdobycia wiedzy na temat kompetencji i mapowania ich przed rozmową kwalifikacyjną.

(iii) Pomaga rozwinąć pewność siebie, wynikającą z poznania przewagi konkurencyjnej.

(iv) Zapewnia niezbędny wkład do wznowienia rozwoju - zestaw ważnych terminów do wykorzystania w opisywaniu wiedzy specjalistycznej uzyskanej w wyniku wcześniejszych doświadczeń zawodowych.

(v) Rozwija zdolność porównywania rzeczywistych kompetencji z preferowanymi przez organizację lub preferowanymi stanowiskami w celu stworzenia Indywidualnego Planu Rozwoju.

W jaki sposób osoba może przeprowadzić Mapowanie kompetencji?

Poszczególne osoby mogą uzupełnić swoje własne mapowanie kompetencji, wykonując serię logicznych kroków, takich jak:

1. Znajdź i zlokalizuj odpowiednie zasoby kompetencyjne.

2. Zidentyfikować bieżące kompetencje danej osoby, a następnie określić jej najważniejsze kompetencje.

3. Zdefiniuj najlepsze kompetencje z listą zachowań, które dana osoba wykazała w przeszłości.

4. Dla każdego kluczowego zachowania, zidentyfikuj przykład wydajności z przeszłości.

5. Przygotuj słowne wyjaśnienia przykładów.

6. Korzystaj z najlepszych kompetencji i kluczowych przykładów behawioralnych, aby pisać lub weryfikować życiorys osoby.

Niektóre typowe wyzwania stoją przed osobami indywidualnymi podczas określania ich kompetencji:

1. Skuteczne mapowanie kompetencji wymaga wglądu w wymagane kompetencje, aby odnieść sukces w dziedzinie kariery danej osoby. Trudno jest znaleźć opisy stanowisk oparte na kompetencjach.

2. Wielu osobom trudno jest stworzyć własne mapy kompetencji, biorąc pod uwagę ograniczone doświadczenie z kompetencjami, ich definicje behawioralne oraz pewne słabe punkty dotyczące ich wcześniejszych osiągnięć.

3. Innym częstym wyzwaniem, z którym boryka się wielu doradców zawodowych, jest spotykanie ludzi, którzy są mniej wygodni w tej dziedzinie.

4. Niektóre badania wskazują, że niektóre kompetencje można wyszkolić, a niektóre nie mogą być rozwijane przez jednostkę, niezależnie od poziomu osobistego wysiłku.