Proces planowania siły roboczej (ze schematem blokowym)

Ten artykuł rzuca światło na pięć głównych kroków związanych z procesem planowania siły roboczej. Kroki są następujące: 1. Cele i plany organizacyjne 2. Prognozowanie zapotrzebowania na siłę roboczą 3. Przygotowanie inwentarza siły roboczej 4. Identyfikacja luki siły roboczej 5. Plany działania na rzecz wypełnienia luki.

Krok 1. 1. Cele i plany organizacyjne:

Punktem wyjścia każdej działalności w organizacji / firmie jest jej cel, który wynika z różnych planów i polityk, które wyznaczają kierunki przyszłych działań. W zależności od tych wskazówek różne podsystemy przedsiębiorstwa opracowują własne plany i programy. W ten sposób plany i programy każdego podsystemu są powiązane z głównym planem organizacyjnym i zasadami.

Wkład systemu w osiągnięcie celów organizacyjnych jest niekorzystny, jeżeli powiązanie nie jest właściwe. Dotyczy to również planowania siły roboczej. Dlatego należy określić zasady organizacyjne i włączyć je do procesu planowania.

W tym kontekście istotne są następujące pytania:

(1) Czy zidentyfikowane wakaty do wypełnienia przez promocję z wewnątrz lub z zewnątrz?

(2) W jaki sposób cele rozwojowe i szkoleniowe są powiązane z celami planowania siły roboczej?

(3) Jakie są ograniczenia napotykane w planowaniu siły roboczej, jakie polityki są wymagane, aby poradzić sobie z tymi ograniczeniami?

(4) Czy rutynowe i nudne prace powinny być kontynuowane lub wyeliminowane, np. Jak wzbogacić pracę pracownika?

(5) Jakie są sposoby i środki zmniejszenia rozmiarów organizacji w celu zwalczania istniejącej konkurencji?

(6) W jakim stopniu można zastosować automatyzację w przypadku produkcji i innych operacji?

(7) Jakie są sposoby i środki zapewnienia stałej dostępności adaptacyjnej i elastycznej siły roboczej?

Krok # 2. Prognozowanie zapotrzebowania na siłę roboczą:

Pierwszym istotnym składnikiem planowania siły roboczej jest prognozowanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie w organizacji przez pewien okres czasu.

W pewnym sensie ten wymóg zależy od skali działalności organizacji w rozważanym okresie czasu. Jednakże całkowite ludzkie wymagania nie mają pełnej liniowej zależności z wielkością produkcji / działania.

Dzieje się tak ze względu na fakty takie jak stosunek człowiek-maszyna i zmiana produktywności itp. Dlatego przy dokonywaniu prognozy dotyczącej wymogów w zakresie zasobów ludzkich należy wziąć pod uwagę wszystkie te czynniki, które mają wpływ na stosunek między wielkością operacji a liczbą pracowników.

Chociaż utrudnia to planowanie zadań związanych z siłą roboczą, ale zapewnia jasną odpowiedź na kluczowe pytanie, ile osób będzie potrzebnych w przyszłości? Dział zasobów ludzkich musi przygotować prognozę dotyczącą zapotrzebowania na zasoby ludzkie w oparciu o te dokumenty.

Prognozowanie wymagań dotyczących zasobów ludzkich służy następującym celom:

1. Kwantyfikować pracę wymaganą do wytworzenia określonej liczby produktów / towarów lub oferując określoną ilość usług.

2. Aby dowiedzieć się, jakie miksy osobowe są pożądane w przyszłości.

3. Ocena i określenie odpowiedniego poziomu zatrudnienia w różnych częściach organizacji w celu uniknięcia niepotrzebnych kosztów.

4. Pozbycie się niedoborów ludzi, kiedy i gdzie są najbardziej potrzebni.

5. Wizualizacja zgodności z wymogami prawnymi dotyczącymi rezerwacji miejsc pracy itp.

Krok # 3. Przygotowanie Manpower Inventory:

Zapasy to zwykle używane do liczenia przedmiotów materialnych, które są niezbędne do wytworzenia produktu i utrzymania sprzętu i maszyn w dobrym stanie. W ten sam sposób można przygotować inwentarz zasobów ludzkich.

Różnica polega na tym, że zasoby ludzkie to nie tylko liczba dostępnych głowic, ale katalogowanie ich obecnego i przyszłego potencjału. W związku z tym, że całkowite zasoby ludzkie danego koncernu / organizacji są klasyfikowane jako kadry kierownicze i niekierownicze.

Inwentaryzacja umiejętności dotyczy personelu niezwiązanego z zarządzaniem, natomiast inwentarz menedżerski jest powiązany z personelem kierowniczym. Inwentaryzacja zawiera spis umiejętności, zdolności i potencjału danej osoby. Ponieważ kadra kierownicza i niekiernicza różnią się od siebie, potrzebne są różne rodzaje informacji do przygotowania swoich zapasów.

Inwentaryzacja zarządzania:

Inwentarz zarządzania zawiera następujące informacje:

1. Dane osobowe.

2. Historia pracy.

3. Plan kariery.

4. Mocne i słabe strony.

5. Potencjały promocyjne.

6. Wielkość zarządzanego przedsiębiorstwa, tj. Liczba i rodzaje zarządzanych pracowników.

7. Budżet zarządzanych przedsiębiorstw.

8. Wszelkie szczególne osiągnięcia, takie jak zdobywanie dodatkowych kwalifikacji, konferencje / seminaria, udział, referaty prezentowane / pisane w czasopismach.

Inwentarz umiejętności:

W inwentaryzacji umiejętności potrzebne są następujące rodzaje informacji:

1. Biologiczne dane pracownika.

2. Nabyte umiejętności, tj. Doświadczenie zawodowe, szkolenie itp.

3. Specjalne osiągnięcia, jeśli takie istnieją.

4. Potencjał pracownika.

Systemy informacji o zasobach ludzkich przechowują wymienione informacje. Należy jednak dokonywać okresowych przeglądów i aktualizacji informacji.

W ten sposób inwentarz zasobów ludzkich dostarcza informacji o obecnym i przyszłym personelu, który będzie dostępny w organizacji. Dla odpowiednich działań zarządczych, podstawa jest dostarczana za pośrednictwem tego spisu, który pomaga w identyfikacji istniejącej i przyszłej luki w personelu i ich umiejętności.

Proces przygotowania Manpower Inventory:

Proces sporządzania inwentaryzacji siły roboczej, ustalania personelu do inwentaryzacji, katalogowania faktycznych informacji o osobach, systematycznej szczegółowej oceny każdej osoby oraz szczegółowej analizy osób mających potencjał rozwojowy obejmuje cztery etapy.

Poniżej przedstawiono różne podjęte kroki:

(1) Pierwszy krok w inwentaryzacji zasobów ludzkich dotyczy identyfikacji personelu, którego inwentarz ma być przygotowany. Z reguły osoby te powinny być uwzględnione w inwentarzu, który będzie dostępny w organizacji i który będzie miał potencjał rozwoju na przyszłe stanowiska.

W ten sposób osoby posiadające pewne stanowiska kierownicze i do określonej grupy wiekowej mogą zostać włączone do inwentaryzacji siły roboczej. Obiecujący pracownicy i przełożeni, zdolni do zajmowania przyszłych stanowisk kierowniczych, mogą być rozważani do włączenia do tej kategorii.

(2) Po zidentyfikowaniu personelu, który ma być włączony do inwentaryzacji siły roboczej, gromadzone są szczegółowe informacje na ich temat.

Informacje mogą dotyczyć wieku, wykształcenia, doświadczenia, stanu zdrowia, wieku emerytalnego, wyników testów psychologicznych i innych, zapisów dotyczących zatrudnienia, oceny zasług itd. Niektóre organizacje organizują krótkie wywiady w celu ustalenia poprawności danych, a także w celu wykrycia / odkrycia potencjału zdolności jednostek. Wszystkie takie zapisy działają jako katalog talentów.

(3) Trzeci etap obejmuje ocenę personelu znajdującego się w ekwipunku. Dostarczy to informacji na temat obecnych i potencjalnych talentów każdej osoby.

Wszystkie osoby mogą być w jakiś sposób ocenione. Oprócz oceny należy odnotować dodatkowe szczegółowe uwagi dotyczące poszczególnych osób, takie jak wykaz godnych pochwały prac, konkretne ograniczenia, stanowiska, na które osoby te są potencjalnie kwalifikowane i potrzebują dodatkowego szkolenia itp.

(4) Szczegółowe badanie zostanie przeprowadzone na osobach, które mają duży potencjał w zakresie awansu i umieszczenia na kluczowych stanowiskach w organizacji, po ocenieniu całego personelu objętego inwentarzem siły roboczej. Takie badanie pomoże w określeniu wymagań dotyczących szkolenia, rodzaju promocji szkoleniowej, terminu awansu i innych powiązanych kwestii.

Krok # 4. Identyfikacja Luki Ludzi:

Różnica między siłą roboczą wymaganą w danym czasie a personelem dostępnym w tym czasie jest znana jako luka siły roboczej. Ponieważ zwykła zagregowana luka ilościowa nie służyłaby celowi, więc luka powinna być mierzona w odniesieniu do różnych rodzajów personelu. Zasadniczo różnica ta może mieć dwa rodzaje: nadwyżkę zasobów ludzkich i niedobór zasobów ludzkich.

Różne plany działania, które są potrzebne, aby poradzić sobie z nadwyżką zasobów ludzkich, obejmują dobrowolny program emerytalny, zwolnienia, skrócony czas pracy itd., Zależnie od przypadku i zgodnie z wymogami prawnymi. Niedobór zasobów ludzkich można zaspokoić, wprowadzając dodatkową rekrutację i selekcję, rozwijając personel, a także motywując i integrując go z organizacją.

Krok # 5. Plany działania dla wypełnienia luki:

Opracowywane są różne plany działania, aby wypełnić lukę w zasobach ludzkich. Nadwyżka lub niedobór zasobów ludzkich wynika zwykle z niewłaściwego planowania siły roboczej lub z powodu zmian w planach organizacyjnych, takich jak zbycie przedsiębiorstwa lub zamknięcie niektórych firm, a z innych powodów mogą zostać opracowane plany działania w celu przycięcia ich rozmiar jak omówiono powyżej.

Podobnie, w przypadku niedoboru zasobów ludzkich, można opracować plany działania w celu rekrutacji dodatkowego personelu, jak omówiono powyżej.