Top 5 celów oceny wyników

Ten artykuł rzuca światło na pięć najważniejszych celów oceny wyników.

Cele oceny wydajności:

Pomóż superwizorom w dokładniejszym obserwowaniu podwładnych i lepszej pracy trenerskiej
Zmotywuj pracowników, przedstawiając opinie na temat ich działania
Podaj dane zapasowe dotyczące decyzji zarządczych dotyczących podwyżek, awansów, przeniesień, zwolnień itp
Poprawić rozwój organizacji poprzez identyfikację osób o potencjale promocyjnym i wskazujących potrzeby rozwojowe
Stworzenie bazy referencyjnej i badawczej do podejmowania decyzji dotyczących personelu

Cel nr 1. Pomóż nadzorującym obserwować bliżej podwładnych i wykonywać lepszą pracę coachingową:

Krytyczna ocena incydentu wydaje się być idealna do tego celu, jeśli przełożeni mogą być przekonani, że powinni poświęcić czas na poszukiwanie i rejestrowanie znaczących wydarzeń. Opóźnienia czasowe są jednak główną wadą tej techniki i powinny być jak najkrótsze.

Jednak w dłuższej perspektywie osoba nadzorująca zyska lepszą znajomość własnych standardów wykonania, w tym jego ewentualnych stronniczości, przeglądając zarejestrowane przez niego incydenty. Może nawet zdecydować o zmianie lub zmianie wagi własnych kryteriów.

Inną techniką przydatną do celów coachingowych jest oczywiście MBO. Podobnie jak metoda incydentów krytycznych, skupia się na faktycznym zachowaniu i rzeczywistych wynikach, które można omówić obiektywnie i konstruktywnie, przy niewielkiej lub zerowej potrzebie "nadzorowania przez Boga".

Cel # 2. Zmotywuj pracowników, przedstawiając opinie na temat ich działania:

Podejście MBO, jeśli wiąże się z rzeczywistym udziałem, wydaje się najprawdopodobniej prowadzić do wewnętrznego zaangażowania w poprawę wydajności. Jednak podejście oparte na standardach pracy może również motywować, choć w bardziej przymusowy sposób.

Jeśli organizacje chcą spełnić swoje standardy pracy, siła robocza jest zredukowana, a ludzie są zmuszeni do cięższej pracy. Ta pierwsza technika jest bardziej "demokratyczna", podczas gdy druga technika jest bardziej "autokratyczna". Oba mogą być skuteczne; zarówno wykorzystują konkretne cele pracy lub cele, jak i obie zapewniają wiedzę o wynikach.

Jeśli informacje dotyczące oceny wydajności mają być przekazywane podwładnym, na piśmie lub w rozmowie kwalifikacyjnej, dwie najbardziej skuteczne techniki to metoda zarządzania przez cele i metoda krytycznego incydentu. Te ostatnie, przekazując nie tylko dane faktyczne, ale także smak własnych wartości i uprzedzeń opiekuna, mogą być skuteczne w obszarze, w którym obiektywne standardy pracy lub cele ilościowe nie są dostępne.

Cel # 3. Podaj dane zapasowe dla decyzji zarządu dotyczących podwyżek, awansów, transferów, zwolnień itd.:

Większość decyzji dotyczących pracowników wymaga porównania osób wykonujących bardzo różne rodzaje pracy. W tym względzie, w szczególności techniki związane z pracą, takie jak zarządzanie przez cele lub standardy pracy, nie są odpowiednie lub, jeśli są stosowane, muszą być uzupełnione mniej ograniczonymi metodami.

W przypadku awansowania na stanowiska nadzorcze forma oceny przymusowego wyboru, jeśli została starannie opracowana i zatwierdzona, może okazać się najlepsza. Jednak trudność i koszt opracowania takiej formy oraz odporność ratowników na jej użycie sprawia, że jest ona niepraktyczna, z wyjątkiem dużych organizacji.

Firmy borykające się z problemem wyboru mężczyzn zdolnych do awansowania z wielu działów lub działów mogą rozważyć skorzystanie z centrum oceny. Minimalizuje to obciążenie wynikające z różnic w wydziałowej "widoczności" i powiększa pulę potencjalnych promotorów.

Najlepsza metoda oceny większości innych decyzji związanych z zarządzaniem będzie prawdopodobnie obejmować bardzo prosty rodzaj formy graficznej lub połączoną formę graficzną i esej. Jeśli zostanie to uzupełnione przez przeglądy terenowe, zostanie ono wymiernie wzmocnione.

Po indywidualnych ocenach grupy nadzorców powinny następnie zostać poproszone o uszeregowanie ocenionych przez siebie osób za pomocą techniki, takiej jak ranking zmienności lub porównanie par. Połączone lub uśrednione rankingi będą miały tendencję do znoszenia skrajnych form uprzedzeń i powinny dawać rzetelne i prawidłowe listy zamówień.

Cel # 4. Poprawić rozwój organizacji poprzez identyfikację osób o potencjale promocyjnym i wskazujących potrzeby rozwojowe:

Porównanie osób do celów promocyjnych zostało już omówione. Jednak identyfikacja potrzeb szkoleniowych i rozwojowych będzie prawdopodobnie najlepsza - i najprostsza - z esejowej części połączonego formularza oceny grafiki / eseju zalecanego dla poprzedniego celu.

Cel # 5. Stworzenie bazy referencyjnej i badawczej dla decyzji personalnych:

W tym celu najprostszą formą jest najlepsza forma. Połączenie graficzne / esejowe jest odpowiednie dla większości celów referencyjnych. Jednak rankingi pensji z pozycji zamawiających powinny być wykorzystywane do opracowywania grup kryteriów dobrych i biednych wykonawców.

Formalne systemy oceny wyników nie są ani bezwartościowe, ani złe, jak sugerowali niektórzy krytycy: czy też są panaceuszami, jak wielu menedżerów by sobie życzyło. Formalny system oceny jest co najmniej godną pochwały próbą uczynienia widocznym, a przez to możliwym do udoskonalenia zestawu niezbędnych działań organizacyjnych.

Osobiste osądy dotyczące wydajności pracownika są nieuniknione, a subiektywne wartości i omylne ludzkie postrzeganie są zawsze zaangażowane. Formalne systemy oceny, w stopniu, w jakim wprowadzają te spostrzeżenia i wartości na jaw, umożliwiają przynajmniej rozpoznanie i naprawienie niektórych wewnętrznych błędów i błędów.

Dzięki poprawie prawdopodobieństwa, że dobre wyniki zostaną uznane i nagrodzone, a słabe wyniki poprawione, system oceny dźwiękowej może przyczynić się zarówno do morale organizacyjnego, jak i wydajności organizacyjnej.

Co więcej, alternatywą dla złego programu oceny nie musi być wcale program oceny, jak sugerowali niektórzy krytycy. Może i powinien być lepszym programem oceny. Pierwszym krokiem w tym kierunku jest przemyślane dopasowanie praktyki do celu.

ja. Uncouple Evaluation and Development:

Wiele systemów oceny nieumyślnie wymusza mieszanie ról sędziego i pomocnika. Otwarty dialog rozwiązywania problemów wymagany do budowania relacji i rozwijania podwładnych powinien być zaplanowany w innym czasie niż spotkanie, na którym osoba nadzorująca informuje podwładnego o swojej ogólnej ocenie i jej konsekwencjach dla ważnych nagród.

ii. Wybierz odpowiednie dane dotyczące wydajności:

Skala klasyfikacji zachowań, metody incydentów krytycznych i różne techniki MBO prowadzą do dyskusji na temat oceny konkretnych zachowań lub osiągnięć zadań, które są zarówno mniej groźne, jak i bardziej pomocne dla osoby, która chce poprawić wydajność. Kompleksowy system zarządzania wydajnością może obejmować MBO i oceny behawioralne, które są odpowiednio sposobem zarządzania tym, co i jak zachowań związanych z zadaniami pracowniczymi.

iii. Oddzielne oceny wydajności i potencjału:

Obecne wyniki, mierzone osiągnięciem wyników, niekoniecznie są skorelowane z potencjałem promocji. Oddzielenie oceny wyników i potencjalnych milicji od przełożonego uśredniającego jego nieświadomą ocenę tych cech i zwiększa prawdopodobieństwo konstruktywnego, nieobronnego dialogu.

iv. Rozpoznaj indywidualne różnice w projektowaniu systemu:

Osoby różnią się pod względem potrzeb w zakresie oceny wyników i rozwoju, np. Osoby z wysokim "nach" mogą wymagać częstszych informacji zwrotnych od wyników. W ramach dopuszczalnych limitów polityka oceny powinna umożliwiać menedżerom stosowanie różnych metod w zależności od ocenianego pracownika.

v. Wycena w górę:

Jednym ze sposobów złagodzenia zahamowań podrzędnej nierównowagi sił jest poproszenie podwładnych o ocenę swojego przełożonego; pozwala to wpływać na otoczenie i może zwiększać motywację do otwartego wejścia w proces oceny; zapewnia przełożonemu możliwość "modelowania" zachowania nie obronnego, niezbędnego do prawdziwego dialogu.