Top 5 nowoczesnych metod oceny wyników

Ten artykuł rzuca światło na pięć najlepszych współczesnych metod oceny wyników. Nowoczesne metody to: 1. Ocena własna 2. Rachunkowość HR 3. Bary 4. Ocena przez MBO 5. Ocena 360 stopni.

Nowoczesna metoda # 1. Ocena siebie:

Samoocena nie ma być rytualnym ćwiczeniem wypełniania formularzy. Jest to istotny pierwszy krok do rozwoju wydajności. Wiele powinno się zdarzyć w samoocenie, które może nie znaleźć odzwierciedlenia w formularzach wypełnianych oceną. W rzeczywistości dobra samoocena nie musi skutkować dobrym wypełnianiem formularzy, chociaż prowadzi do zwiększenia samoświadomości poprzez proces przeglądu i refleksji ze strony oceny.

Samoocena ma ważną rolę do odegrania w rozwoju pracowników. Jak wiemy, rozwój jest samowystarczalny. Osoba ta prawdopodobnie nie nauczy się i nie rozwinie się, dopóki nie podejmie świadomych wysiłków w celu zidentyfikowania możliwych kierunków rozwoju i ciągłego monitorowania wzrostu. Aby każdy pracownik mógł rozwinąć swoje zdolności do wykonywania określonej funkcji związanej z jego rolą, musi znać znaczenie tej funkcji i jej przyszły rozwój w organizacji.

Potem powinien wiedzieć o swoim występie, jego zdolnościach i słabościach. Wykonywanie funkcji i otrzymywanie informacji zwrotnych od innych na temat jego możliwości może je śledzić. Ta informacja zwrotna może zostać wykorzystana do zidentyfikowania posiadanych zdolności i możliwości, których nie ma. Następnie można planować rozwijanie tych zdolności, których brakuje mu przy pomocy jego przełożonych i innych osób w organizacji.

Zatem jednostka jest zawsze punktem centralnym i wyznacznikiem jego rozwoju i poprawy wydajności. Organizacja zapewnia środowisko wspierające i inne udogodnienia niezbędne do jego rozwoju.

Samoocena powinna być procesem ciągłym. Pracownik powinien podejmować kroki, aby stale oceniać swoje wyniki, identyfikować swoje mocne i słabe strony oraz prowadzić rejestr podjętych wysiłków, a także sukcesów i porażek podczas wykonywania różnych funkcji. Fie powinien także przeanalizować przyczyny swojego sukcesu i porażek.

Jednostka powinna raz na jakiś czas poświęcić się przeglądowi wszystkich swoich wysiłków, przyswojeniu i identyfikacji konsekwencji w swoim sukcesie i przygotowaniu planu rozwoju. Okres oceny wyników stanowi jedną z takich formalnych okazji, aby każdy mógł sprawdzić swoje wyniki i wzrost przez cały rok.

Jeśli pracownicy rozumieją cel, do którego osiągnięcia mają dążyć, i standardy, według których mają być oceniani, to w dużym stopniu są w najlepszej pozycji do oceny własnych wyników. Ponadto, ponieważ rozwój pracowników oznacza samorozwój, pracownicy, którzy oceniają własne wyniki mogą stać się wysoce zmotywowani.

Za cele samooceny można uznać: -

1. Umożliwienie podsumowania przez pracownika.

a) Różne działania podjęte w związku z różnymi funkcjami związanymi z jego rolą.

b) Jego osiągnięcia i porażki

c) Zdolności pokazane i możliwości, których brakowało w wykonywaniu tych czynności oraz różnych wymiarach kierowniczych i behawioralnych

2. Aby zidentyfikować własne potrzeby rozwojowe i zaplanować swój rozwój w organizacji, identyfikując potrzebne wsparcie od swojego urzędnika odpowiedzialnego za raportowanie i innych osób w organizacji.

3. Przekazywanie swojemu funkcjonariuszowi ds. Raportowania jego wkładów, osiągnięć i refleksji, aby umożliwić mu oglądanie wyników oceny we właściwej perspektywie i bardziej obiektywnej oceny. Jest to niezbędne przygotowanie do dyskusji na temat oceny wydajności i planów poprawy wydajności.

4. Zainicjowanie ogólnounijnego procesu rocznych przeglądów i refleksji w celu wzmocnienia samostanowienia rozwoju na rzecz efektywności zarządzania.

Samoocena powinna rozpocząć się tuż przed dokonaniem oceny działania. Pracownik musi podjąć kluczowy obszar działania (KPA) i cele na ten okres oraz zastanowić się nad swoimi osiągnięciami i porażkami. Pracownik powinien utrzymywać z nim notatki, które zachował na temat każdego wydarzenia, krytycznych incydentów i refleksji, które miał podczas tego okresu i wykorzystywać je do podsumowania swoich wkładów oraz doświadczeń związanych z sukcesami i porażkami. Może analizować swoje wyniki, korzystając z wytycznych zasugerowanych w "Analizie wydajności".

Ocena powinna śledzić ten proces także dla wymiarów behawioralnych i menedżerskich. Powinien także wysuwać sugestie dotyczące potrzeb rozwojowych. Wypełniony formularz samooceny powinien następnie przekazać oficerowi odpowiedzialnemu za sprawozdawczość za jego ocenę i planowanie przeglądu wyników i dyskusji doradczych.

Rzeczoznawcy zazwyczaj nie mają wystarczająco dużo czasu, aby uważnie obserwować każdego ze swoich podwładnych. Najczęściej mają tendencję do formułowania wrażenia na temat swoich podwładnych na podstawie jednej lub dwóch porażek, które ich zdaniem są uderzające. Czasami jedno lub dwa pozytywne doświadczenia mogą również pozostawiać wysoce pozytywne oceny.

Konieczne jest, aby rzeczoznawca dokonał przeglądu każdego aspektu wydajności oraz cech behawioralnych i menedżerskich wykazanych przez ocenę, czy musi rozumieć ocenę i przyczynić się do jego rozwoju. Jedynym sposobem, w jaki ocena może zbierać informacje, jest rozmowa z zainteresowaną osobą.

Niektórzy rzeczoznawcy martwią się, ponieważ ich podwładni podkreślają jedynie swoje osiągnięcia i mocne strony, ale nie ich niepowodzenia i słabości. To jest złe postrzeganie. Jeśli tak, nie ma się czym martwić, ponieważ każda ocena ma prawo podkreślać jego osiągnięcia. Należy pamiętać, że gdy ocena wskazuje tylko jego mocne strony i osiągnięcia, podnosi on oczekiwania jego szefa na kolejny okres. W następnym okresie można ustalić bardziej ambitne cele.

Tak więc samoocena może być bardzo użytecznym składnikiem zorientowanego na rozwój systemu oceny wyników, jeśli poważnie traktuje go ocena, a także rzeczoznawca i odpowiednio wykorzystywane w celu lepszego zrozumienia oceny.

Istnieją organizacje, w których "samoocena" nie znajduje miejsca w systemie oceny wyników. Często zapewnia się niewielką przestrzeń do oceny zapisanych osiągnięć lub zadań oraz uzyskanych wyników. To nie jest samoocena. W takich organizacjach możemy kierować się koncepcją, że samoocena może być również przeprowadzana niezależnie od systemów oceny wyników.

Każdy menedżer powinien opracować dyscyplinę przeglądu własnego wykonania jako menedżer co najmniej raz w roku. Takie przeglądy powinny być systematyczne i zgodne z prawdą.

Taka samoocena może skupiać się na następujących pytaniach:

1. Co osiągnąłem w ciągu ostatniego roku?

2. Jak oceniam moje osiągnięcia lub składki w porównaniu z zeszłym rokiem?

3. Co przyczyniło się do mojego występu?

4. Jakie czynniki mi pomogły i jakie czynniki uniemożliwiły mi lepsze wyniki?

5. Jakie są moje kompetencje i postawy, które pomogły mi wykonać?

6. Jak moje nastawienie wpływa na mój rozwój i rozwój jako kompetentnego menedżera?

7. Jakie możliwości przeoczyłem w zeszłym roku i jak mam je wykorzystać w tym roku, jeśli napotkam podobne sytuacje?

8. Jak mogę rozwijać swój własny potencjał?

9. Jakiego wsparcia wymagam od moich seniorów i organizacji?

10. Jaki jest mój plan działania na następny rok, aby stać się bardziej skutecznym menedżerem?

11. Co muszę przekazać mojemu przełożonemu, aby pomógł mi lepiej mnie zrozumieć, a także pomógł mi uzyskać lepsze wyniki?

Nowoczesna metoda # 2. Rachunkowość zasobów ludzkich :

Rachunkowość HR to wyrafinowany sposób mierzenia efektywności działań związanych z zarządzaniem personelem i wykorzystaniem osób w organizacji. Jest to proces rozliczania ludzi jako zasobu organizacyjnego. Stara się umieścić wartość w organizacyjnych zasobach ludzkich jako aktywa, a nie jako wydatki.

HR, proces księgowy pokazuje inwestycję, jaką organizacja dokonuje w swoich ludziach i jak wartość tych osób zmienia się wraz z upływem czasu. Koszt nabycia pracowników jest od czasu do czasu porównywany z kosztem odtworzenia. Wartość pracowników zwiększają inwestycje dokonywane przez firmę w celu poprawy jakości zasobów ludzkich, takich jak szkolenia, rozwój i umiejętności zdobywane przez pracowników w miarę upływu czasu dzięki doświadczeniom itp.

Kiedy wykwalifikowani, kompetentni ludzie opuszczają organizację, wartość majątku ludzkiego spada. W tym sposobie wydajność pracownika ocenia się pod względem kosztów i składek pracowników. Koszty zasobów ludzkich obejmują wydatki poniesione przez firmę na zatrudnianie, szkolenie, rekompensowanie i rozwój ludzi.

Wkład zasobów ludzkich to wartość pieniężna wydajności pracy. Koszt zasobów ludzkich może być wzięty jako standard. Wydajność pracownika można mierzyć w kategoriach wkładu pracownika do organizacji. Wydajność pracownika można uznać za pozytywną, gdy składka jest wyższa niż koszt, a wydajność może być postrzegana jako ujemna, jeśli koszt przekracza wartość wkładu.

Pozytywne wyniki można mierzyć jako procent nadwyżki wkładu pracowniczego nad kosztem pracownika. Podobnie negatywne wyniki można obliczyć jako odsetek deficytu w składce pracowniczej w stosunku do kosztu pracownika. Te wartości procentowe można uszeregować do "poziomu zerowego", jak pokazano w tabeli 2.2.

Nowoczesna metoda # 3. Bary (skala klasyfikacji zakotwiczonej behawioralnie):

Również nazywany Skala oczekiwań behawioralnych. Ta metoda stanowi najnowszą innowację w ocenie wydajności. Jest to połączenie skali oceny i krytycznych technik incydentów oceny wydajności pracowników. Krytyczne incydenty służą jako wyciągi zakotwiczone na skali, a formularz oceny zazwyczaj zawiera od sześciu do ośmiu wyraźnie określonych wymiarów wydajności.

Jak budować paski? Rozwój BARS przebiega według ogólnego formatu, który łączy techniki stosowane w krytycznej metodzie incydentu z ważoną skalą oceny listy kontrolnej. Nacisk kładzie się na łączenie myślenia ludzi, którzy będą używać skal jako zarówno oceniających, jak i ewaluatorów.

Krok 1 - Zbierz krytyczne incydenty:

Osoby posiadające wiedzę na temat zlecanej pracy, takie jak pracownicy i przełożeni, opisują konkretne przykłady skutecznego i nieskutecznego zachowania związanego z wykonywaniem pracy.

Krok 2 - Określ wymiary wydajności:

Ludzie, którym powierzono zadanie opracowania instrumentu, grupują incydenty w niewielki zestaw kluczowych parametrów wydajności. Zasadniczo między żywnością a dziesięcioma wymiarami odpowiada większość wydajności. Np. Kompetencje techniczne, relacje z klientami, obsługa dokumentacji i codzienne dotrzymywanie terminów.

Rozwijając różne poziomy wydajności dla każdego wymiaru (kotwice), należy zastosować konkretne przykłady zachowań, które można później skalować pod kątem dobrej, średniej lub niższej wydajności.

Krok 3 - Przeklasyfikowanie incydentów:

Inna grupa wyspecjalizowanych osób, posiadających głęboką wiedzę na temat poddanego pracy, otrzymała instrukcje, aby ponownie przetłumaczyć lub sklasyfikować krytyczne incydenty wygenerowane wcześniej. Podano im definicję wymiaru pracy i poproszono o przypisanie każdego krytycznego incydentu do wymiaru, który opisuje on najlepiej. Tutaj wypadki, które są niższe niż 75%, są odrzucane jako zbyt subiektywne.

Krok 4 - Przypisywanie wartości skali do incydentów:

Każdy incydent jest oceniany w skali od jednego do siedmiu lub od jednego do dziewięciu pod względem tego, jak dobrze reprezentuje wydajność w odpowiednim wymiarze. Ocena jednego reprezentuje nieskuteczną wydajność; najwyższa wartość skali oznacza bardzo efektywną wydajność. Druga grupa uczestników zwykle przypisuje wartości skali.

Środki i odchylenia standardowe są następnie obliczane dla wartości skali przypisanych do każdego incydentu. Przypadki, w których odchylenie standardowe wynosi 1, 50 lub mniej (w skali siedmiopunktowej) są zachowane.

Krok 5 - Przygotowanie końcowego instrumentu:

Około sześć lub siedem incydentów dla każdego wymiaru wydajności, wszystkie spełniające kryteria retranslacji i odchylenia standardowego, będą stosowane jako kotwice behawioralne. Ostateczny instrument BARS składa się z szeregu pionowych skal według ostatnich incydentów. Każde zdarzenie jest pozycjonowane na skali zgodnie ze średnią wartością.

Ponieważ powyższy proces zazwyczaj wymaga znacznego zaangażowania pracowników, jego akceptacja przez przełożonych i ich podwładnych może być większa. Zwolennicy BARS twierdzą również, że taki system rozróżnia zachowania; wydajność i wyniki, a co za tym idzie, jest w stanie zapewnić podstawę do ustalenia celów rozwojowych dla pracownika. Ponieważ jest to specyficzne dla stanowiska i tożsamości obserwowalne i mierzalne zachowanie; jest to bardziej wiarygodna i ważna metoda oceny wydajności.

Naukowcy zbadali ten system i odkryli, że pomimo intuicyjnego odwołania system nie okazał się lepszy od innych metod przezwyciężania błędów ratera. Główną wadą jest to, że stosowane zachowanie jest ukierunkowane na aktywność, a nie na wyniki.

Stwarza to potencjalny problem dla przełożonych dokonujących oceny, którzy mogą być zmuszeni do radzenia sobie z pracownikami, którzy wykonują działalność, ale nie osiągają pożądanych celów. Ponadto tworzenie BARS jest czasochłonne i kosztowne. Ta metoda nie ma wyraźnej przewagi nad tradycyjnymi i łatwiejszymi metodami oceny wydajności.

Nowoczesna metoda # 4. Ocena przez MBO:

Zarządzanie przez cele jest dynamicznym systemem, który ma na celu zintegrowanie potrzeby firmy z wyjaśnieniem i osiągnięciem celów związanych z zyskiem i wzrostem z potrzebą menedżera, aby sam się przyczynić i rozwinąć. Jest to wymagający i satysfakcjonujący styl zarządzania firmą.

Zarządzanie przez cele (MBO) to proces uzgadniania celów w organizacji, tak aby kierownictwo i pracownicy kupowali do celów i rozumieli, czym są.

Termin Management by Objectives został po raz pierwszy spopularyzowany przez Petera Druckera w 1954 roku w jego książce "The Practice of Management".

Jako podstawowy przegląd MBO, George S Odiorne, dyrektor Biura Relacji Przemysłowych na Uniwersytecie Michigan, przedstawia następującą definicję:

System zarządzania przez cele można opisać jako proces, w którym przełożeni i podporządkowani kierownicy organizacji wspólnie określają wspólne cele, określają główne obszary odpowiedzialności każdego z nich w kategoriach oczekiwanych wyników, a także wykorzystują te środki jako wytyczne dla obsługa jednostki i ocena wkładu każdego z jego członków.

Ponieważ najlepsi menedżerowie zawsze praktykowali zarządzanie według celów, cyniczny pogląd, że jest to tylko stare wino w nowych butelkach, jest prawdopodobnie ważny. Jednak w porę i pożytecznie jest powtórzyć podstawowe zasady i pokazać, że istnieje praktyczne podejście, które pomoże wszystkim menedżerom w poprawie ich wyników.

Firmy napotykają na rosnącą presję konkurencji i rosnących kosztów, a zadania zarządzania stają się coraz bardziej złożone wraz z przyspieszającymi zmianami na rynkach, technologii i środowisku społecznym. Jednak wiele firm z zadowoleniem odnosi się do tradycji opartej na wcześniejszych sukcesach.

Wybuchowy wzrost wiedzy doprowadził do większej specjalizacji, w wyniku czego powstaje mniej generalnych menedżerów i typów przedsiębiorczości. Ponadto zakres czasowy i zakres celów ustalanych przez przedsiębiorstwa są często niebezpiecznie ograniczone. Zarządzanie przez cele musi tworzyć klimat opinii, w którym te i inne problemy są uznawane, a także zapewniać ramy technik ich rozwiązywania.

MBO wymaga od kierownictwa ustalania konkretnych, wymiernych celów dla każdego pracownika, a następnie okresowego omawiania postępów tego ostatniego w osiąganiu tych celów. Ta technika podkreśla wspólne cele (uzgodnione zarówno przez przełożonego, jak i pracownika), które są namacalne, sprawdzalne i mierzalne. MBO skupia się na tym, co musi zostać osiągnięte (cele), a nie na tym, jak należy je osiągnąć.

Jest to zatem rodzaj ustalania celów i programu oceny obejmującego sześć kroków:

1. Ustal cel organizacyjny,

2. Ustal cele departamentów,

3. Omów cele departamentów,

4. Określ oczekiwane wyniki,

5. Przeglądy wydajności, oraz

6. Prześlij opinię.

Jednak ustalanie jasnych celów nie jest łatwym zadaniem. MBO wymaga dużo czasu, aby ustalić sprawdzalne cele na wszystkich poziomach organizacji. W wyścigu z czasem niektóre aspekty jakościowe mogą być ignorowane (takie jak postawa pracownika, satysfakcja z pracy itp.). Często przełożony może ustalać cele na wysokim poziomie, podczas gdy podwładny może chcieć mieć odpowiedni poziom. Czasami cele krótkoterminowe mogą mieć pierwszeństwo przed długoterminowym celem.

Jedynym wyjściem jest to, że menedżerowie powinni wyjaśniać na wszystkich poziomach, koordynować i kierować programem w perswazyjny, demokratyczny sposób. Wspólnie ustalone cele powinny być sprawiedliwe i możliwe do osiągnięcia. Zarówno przełożony jak i podwładni powinni zostać przeszkoleni w zakresie wyznaczania realistycznych celów i zapoznania się z wynikami, za które ostatecznie ponoszą odpowiedzialność.

Nowoczesna metoda # 5. Ocena 360 stopni:

Najbardziej wyłaniającym się obecnie aspektem oceny wydajności jest technika 360 OCENOWEJ OCENY, którą wyjaśniono poniżej:

Jest to metoda, w której ludzie otrzymują informacje zwrotne od osób ze wszystkich stron organizacji, szefa, współpracowników, kolegów i podwładnych. Tak więc opinie pochodzą od wszystkich wokół nich, 360 stopni. Ta forma oceny wydajności może być bardzo korzystna dla menedżerów, ponieważ zwykle zapewnia im znacznie szerszy zakres informacji zwrotnych dotyczących wydajności niż tradycyjna ocena.

Co to jest opinia 360 stopni?

Ocena 360 stopni jest metodą i narzędziem, które zapewnia pracownikowi możliwość otrzymywania informacji zwrotnej od swojego przełożonego i od czterech do ośmiu rówieśników, raportując do pracowników, współpracowników i klientów. Większość odpowiedzi 360 stopni jest również odpowiedziana przez każdą osobę w samoocenie. Ocena 360 stopni pozwala każdemu zrozumieć, jak inni postrzegają jego efektywność jako pracownika, współpracownika lub członka personelu, a najskuteczniejszy proces zapewnia opinie oparte na zachowaniach, które może zobaczyć inny pracownik.

Informacje zwrotne zapewniają wgląd w umiejętności, zachowania pożądane w organizacji, aby zrealizować misję, cele wizji i żyć wartościami. Informacja zwrotna jest mocno osadzona w potrzebach behawioralnych, aby przekroczyć oczekiwania klientów.

Celem informacji zwrotnej jest udzielenie każdemu wsparcia w zrozumieniu mocnych i słabych stron oraz wnoszenie wglądu w aspekty jego pracy na rzecz rozwoju zawodowego. Poniższy rysunek 2.4 omawia możliwych oceniających w metodzie oceny 360 stopni.